Raportarea managementului: tipuri de rapoarte și procedura de întocmire a acestora. Pregătim rapoarte de management de bază Exemplu de raportare de management

09.03.2013

Articolul discută cele mai frecvente probleme asociate cu pregătirea raportării manageriale și modalitățile de rezolvare a acestora. Compoziția optimă a raportării manageriale este dată astfel încât să nu fie supraîncărcată și, în același timp, să ofere utilizatorilor informațiile de care au nevoie pentru a lua decizii de management.

Nu este un secret pentru nimeni că adesea un proprietar de afaceri nu este mulțumit de componența și calitatea raportărilor de management pe care le primește.

Uneori raportarea este pregătită foarte târziu, alteori fiabilitatea sa este pusă la îndoială, alteori formatele de raportare ale managementului sunt schimbate iar și iar.

O situație comună este atunci când o companie nu are un set universal de formulare de raportare a managementului.

Cele mai frecvente revendicări din partea proprietarului în acest caz sunt următoarele:

1. Raportarea nu este furnizată prompt: Din momentul punerii unei întrebări până la primirea unui răspuns pot trece câteva ore, iar în cazuri deosebit de severe, zile. Este de înțeles că atunci când datele sunt în sfârșit gata, pot deveni irelevante. Luarea unei decizii de management competentă pe baza acestora va fi problematică, va trebui să-ți folosești intuiția. Proprietarul pune următoarea întrebare, pentru a răspunde căreia finanțatorii mai au nevoie de câteva ore/zile... În acest caz, nu este nevoie să vorbim despre managementabilitate ridicată a afacerii.


2. Îndoielnic fiabilitatea raportării. Adesea, proprietarul, după ce a primit informații și a început să pună întrebări, nu poate primi un răspuns rapid și competent de la finanțatori (a se vedea motivul nr. 1) sau, după ce a primit stenograme, găsește inexactități în ele și, după ce a găsit un lucru, începe să îndoiește-te de toate cifrele. Sau proprietarul nu este clar cu privire la procesul de raportare în sine, iar acest lucru creează neîncredere în finanțatori. Nu vreau să spun că proprietarul trebuie să înțeleagă tehnologia de raportare, dar trebuie să fie sigur că finanțatorii au toate mecanismele pentru a obține o raportare fiabilă, iar sarcina directorului financiar, dacă proprietarul are întrebări, este să explice în limbaj simplu de unde provine o anumită figură .


3. Formatul raportului este greu de înțeles. Mulți proprietari se plâng că le este greu să citească și să înțeleagă în mod independent tabelele greoaie pline cu numere pe care le oferă finanțatorii. Adesea proprietarul nu are o educație financiară, sau datorită caracteristicilor sale individuale îi este dificil să citească și să înțeleagă cifrele, percepe mai bine informațiile pe grafice;

Toate aceste motive împreună pot duce la un impas atunci când proprietarul bombardează finanțatorii cu tot mai multe cereri noi, iar aceștia pregătesc din ce în ce mai multe noi forme de raportare managerială pentru a le răspunde.

Uneori, proprietarul cere să decripteze informațiile furnizate, iar pentru a pregăti o astfel de decriptare, finanțatorul inventează literalmente o nouă formă în genunchi în scurt timp.

Și deoarece proprietarul, de regulă, nu se limitează la o singură întrebare atunci când studiază raportarea de management, numărul de astfel de formulare crește și se înmulțește exponențial. Trebuie să spun că fiecare finanțator are și un volum de muncă actual? Absența unei liste aprobate și de înțeles de formulare de raportare, termene de depunere a acestora și persoane responsabile implică ore suplimentare și crește nivelul de stres în departamentul financiar.

Primul lucru pe care trebuie să-l rețineți întotdeauna este: alcătuirea raportării manageriale ar trebui să fie suficient, dar nu excesiv.

Calitatea deciziilor de management nu depinde de numărul de rapoarte întocmite, ci de cât de repede sunt pregătite, cât de fiabile sunt informațiile din acestea, cât de lizibile și de înțeles sunt acestea.

Prin urmare,

• viteza de formare (promptitudine)
• fiabilitatea datelor
• ușurință de percepție de către utilizatorul final
• nu supraîncărcarea raportării cu formulare inutile

Acestea sunt, în opinia mea, principalele criterii pe care raportarea managementului în orice afacere ar trebui să le satisfacă în mod ideal.

Compoziția raportării manageriale, așa cum s-a spus de mai multe ori (puteți citi mai multe în articol „Relația și diferențele dintre contabilitatea de gestiune și contabilitate”), include bugetele financiare de funcționare (sau de sprijin) și finale.

Atât bugetele operaționale, cât și cele financiare ar trebui să fie formate atât conform planului, cât și efectiv. La baza lor, bugetele de funcționare sunt transcrieri ale cifrelor bugetului financiar. Dacă componența lor este suficientă, nu sunt necesare transcrieri suplimentare la raportarea conducerii.

În general, rețeta de rezolvare a problemelor de mai sus în pregătirea raportării manageriale este foarte simplă. Aici era:

1. Pasul 1: Stabiliți o listă completă a bugetelor de funcționare.

De exemplu, pentru un lanț de vânzare cu amănuntul mic, această listă ar putea fi astfel:

• Planul de venituri
• Calculul costului planificat
• Planificați în detaliu închirierea și utilitățile de către punctele de vânzare cu amănuntul și personalul de conducere (închirierea biroului și depozitul central de distribuție).
• Planificarea cheltuielilor comerciale și administrative ale aparatului de management.
• Planul salarial si deducerile din salariile vanzatorilor
• Plan salarial si deduceri pentru personalul de conducere
• Plan fiscal: TVA, impozit pe venit, impozit pe proprietate, sistem fiscal simplificat, UTII etc.
• Planul de amortizare
• Plan pentru cheltuieli directe: detaliat de punctele de vânzare cu amănuntul și personalul de conducere

Compoziția bugetelor de funcționare pentru o întreprindere de producție va fi ceva mai complexă și mai amplă, cred că principiul este clar.

A lista bugetelor financiare pentru orice afacere va fi întotdeauna așa:

• Bugetul de Venituri și Cheltuieli (BIB)
• Bugetul fluxului de numerar (CFB)
• Echilibrul managerial
• Modificări ale capitalului (ca formă suplimentară)

1. Pasul 2: Pentru fiecare buget de funcționare, prescrieți și aprobați frecvența pregătirii (opțiuni: zilnic, lunar, trimestrial), termenele de pregătire și aprobare. Înregistrați și aprobați cei responsabili. Toate acestea sunt valabile atât pentru pregătirea bugetelor planificate, cât și pentru cele efective.
2. Pasul 3: Pentru fiecare buget financiar, prescrieți și aprobați frecvența de pregătire (opțiuni: zilnic, de exemplu, BDDS, lunar, trimestrial), termenele de pregătire și aprobare. Înregistrați și aprobați cei responsabili. Toate acestea sunt valabile și pentru pregătirea bugetelor planificate și efective.

SFAT 1:

Aș recomanda ca momentul de pregătire și aprobare a bugetelor planificate să fie specificat separat de momentul de pregătire și aprobare a bugetelor efective. Pentru că procesul de planificare (perioada bugetară), spre deosebire de pregătirea bugetelor efective, este, în primul rând, mai extins în timp, iar, în al doilea rând, mecanismul de formare a planurilor în sine diferă de mecanismul de colectare a datelor efective.

SFAT 2:

Când stabiliți termene limită pentru pregătirea și depunerea bugetelor de funcționare (atât planificate, cât și efective), trebuie să mergeți „de la final”, adică. Mai întâi stabiliți data până la care bugetele financiare finale trebuie să fie primite. Și apoi, începând cu această dată, „desfășurați” lanțul bugetelor înapoi. Astfel, data de începere a perioadei bugetare va fi calculată pentru planificare.

Situația cu bugetele efective este diferită: trebuie să începem de la datele de pregătire a bugetelor de funcționare, deoarece acestea depind de termenele până la care este posibilă colectarea documentelor primare, iar de la acestea până la data depunerii bugetelor financiare efective.

1. Pasul 4: să dezvolte formate unificate pentru bugetele operaționale și financiare. Recomandarea aici este simplă: trebuie să ne străduim să ne asigurăm că formatele bugetelor operaționale și financiare sunt unificate pentru toate diviziile companiei. Acest lucru este deosebit de important de realizat și controlat pentru companiile de tip holding care au mai multe linii de activitate, precum și pentru companiile cu o rețea de sucursale dezvoltată.

Dacă această cerință nu este îndeplinită, consolidarea datelor va dura enorm și va duce la o creștere a numărului de erori.

Iată, de fapt, întreg algoritmul pentru rezolvarea celor mai frecvente probleme asociate cu pregătirea raportării manageriale.

Puteți spune că este ușor să raționați în teorie, dar în practică doar recomandările nu sunt suficiente.

Da și nu. Dacă utilizați algoritmul de mai sus pentru a rezolva problemele legate de raportarea de management și vă gândiți clar și implementați totul în conformitate cu acesta, vă asigur că cele mai dificile probleme cu raportarea de management vor dispărea. Un alt lucru este că da, va trebui să muncești din greu la asta. Gândirea la alcătuirea bugetelor, a relațiilor lor și a calendarului nu este ușoară. Dar este fezabil.

Vă doresc mult succes în acest demers! Îmi puteți trimite întrebările dvs. pe e-mail.

Datorită particularităților legislației, întreprinderile din Rusia au anumite obligații legate de furnizarea diferitelor rapoarte către autoritățile guvernamentale. Pregătirea competentă a documentelor necesare necesită adesea consolidarea unor volume mari de resurse interne corporative. Majoritatea companiilor pregătesc și rapoarte de management, care nu trebuie depuse la agențiile guvernamentale, dar multe companii pregătesc aceste documente. Deci, de ce este necesar acest tip de raportare?

De ce se întocmesc rapoarte de management?

Raportarea conducerii unei întreprinderi este un document intern care conține anumite cifre care reflectă diferite aspecte ale activității de afaceri a companiei.

O astfel de raportare este o componentă semnificativă a planificării afacerii. Documentele care o formează reflectă date destul de importante atunci când se calculează perspectivele pentru orice decizie de management. Când una sau alta etapă a dezvoltării companiei este finalizată, aceste documente ne permit să analizăm și să identificăm greșelile conducerii companiei, precum și motivele acestor neajunsuri și posibilele opțiuni pentru alte soluții.

Este important să înțelegeți că raportările financiare, contabile și de management sunt diferite una de cealaltă. În primul rând, au o metodologie diferită. Deci, dacă primele două tipuri de raportare reprezintă date statistice care reflectă cifra de afaceri de capital, atunci raportarea de management nu reflectă doar statistici, ci și interpretează cifrele. În acest fel, conducerea nu numai că vede cifrele, dar înțelege și ce înseamnă acestea.

De exemplu, raportarea managementului arată ceea ce determină o rentabilitate mai mare în producția de tipuri specifice de produse sau, dimpotrivă, care este motivul pentru indicatori de venituri insuficienti și costuri prea mari într-un anumit domeniu de activitate. Astfel de cifre interpretate din aceste rapoarte îi ajută pe manageri să ia deciziile corecte, să actualizeze mijloacele fixe, să actualizeze echipamentele la timp și așa mai departe.

Raportarea de management în cadrul companiei, atunci când este compilată corect și în timp util, ajută la identificarea zonelor mai puțin eficiente ale afacerii.

Opinia expertului

Cum poate fi utilă raportarea de management

Evgheniei Kabanov,

Director general al grupului de companii Kubanagroprod, regiunea Krasnodar

Pentru a înțelege de ce sunt necesare contabilitatea de gestiune și raportarea, trebuie să definiți clar obiectivele pe care le urmăriți, precum și sarcinile care trebuie rezolvate. Acţionarii companiei, inclusiv eu, sunt nevoiţi să găsească răspunsuri la diverse întrebări strategice, pentru că trebuie să vedem rezultatele anilor noştri de activitate în afaceri. Principalul indicator al raportării manageriale este valoarea companiei. Metodologia de măsurare a acestor date necesită înțelegerea algoritmului de calcul al valorii private a unei companii și a modului în care acesta diferă de metoda de calcul a valorii unei companii ale cărei acțiuni sunt cotate la bursă.

În plus, diverși factori din industrie pot influența foarte mult valoarea unei companii. În cazul afacerii noastre, prețul unei participații depinde de indicatorii absoluti și relativi ai volumului vânzărilor, profitului net, efectului de levier financiar și marjei de putere financiară. Încercăm să acordăm atenție costului prelucrării și contabilității acestuia, adică la nivelul productivității muncii. Dacă alte condiții sunt egale, atunci acest indicator determină câștigătorul în competiție.

O importanță deosebită este acordată indicatorilor non-financiari (de exemplu, numărul de clienți pentru o anumită perioadă), structurii clienților și altor date. Raportarea managerială este cea care permite obținerea acestora.

În prezent, în sistemul de raportare de management al companiei noastre, informațiile provin din contabilitate automatizată, plus că sunt generate și analizate în Excel. Pentru a elimina problemele organizatorice și alte inconveniente asociate cu colectarea, prelucrarea și analiza informațiilor, la sfârșitul anului 2005 am decis să transferăm complet contabilitatea întreprinderilor noastre într-un sistem automatizat.

Cel mai tipic exemplu este Enron. Investitorii și creditorii acestei companii și-au pierdut o mare parte din bani tocmai pentru că și-au dedicat toată atenția raportării financiare și nu au văzut alți indicatori importanți care să reflecte dezvoltarea afacerii din spatele acestor date.

Ce este inclus în raportarea managementului

Raportarea de gestiune nu are reglementări stricte în cadrul legii, se formează în formă liberă și trebuie să corespundă exclusiv nevoilor de management ale unei anumite companii. Din acest motiv, există un număr mare de opțiuni pentru o astfel de documentare. Cu toate acestea, există anumite nuanțe care sunt importante de inclus în raport.

1. Rapoarte de exploatare

Activitățile de exploatare reprezintă activitatea principală a companiei, care are ca scop obținerea de profit (aceasta este producția de bunuri, prestarea de servicii și alte activități generatoare de profit).

O astfel de raportare include date despre:

• producerea de bunuri;
• achizitie de obiecte de inventar;
• procurarea de materii prime, consumabile și componente;
• stocuri de produse finite în depozite;
• fluxul de numerar;
• creanţe de încasat.

Astfel, un astfel de raport reflectă situația actuală a companiei.

2. Rapoarte privind activitățile de investiții

Investițiile reprezintă o parte importantă a activităților companiei. La urma urmei, chiar și cea mai mică întreprindere alocă fonduri care merg spre dezvoltarea și extinderea afacerii.

Acest tip de raportare de management conține date despre:

• circulația mijloacelor fixe;
• circulația imobilizărilor necorporale ale companiei;
• depozite în numerar pe termen lung;
• investiții planificate și investiții de capital;
• implementarea proiectelor de investitii.

3. Rapoarte financiare de activitate

Acest raport acoperă investițiile pe termen scurt, strângerea de datorii și capitaluri proprii, împrumuturile și gestionarea numerarului.

4. Rapoarte privind vânzările sau serviciile furnizate

Aceste rapoarte sunt intocmite de catre serviciul de vanzari pentru conducerea si managerii de top ai organizatiei. Un astfel de document arată în ce volume sunt vândute produsele și la ce preț. Uneori pot fi reflectate informații suplimentare despre dinamica expedierilor, stocurile din depozite, costurile de vânzare a produselor etc.

5. Rapoarte de achiziții

Un astfel de raport conține date privind achizițiile de materii prime, consumabile, echipamente, unelte și alte active de producție. Acest document este deosebit de important în producția mare, unde un număr mare de active materiale diferite sunt utilizate în muncă.

Opinia expertului

Raportarea managementului ar trebui să reflecte indicatorii cheie de performanță ai companiei

Natalia Gazizova,

Șeful reprezentanței Epicor Scala CIS, Moscova

Pentru a exclude o abordare creativă a pregătirii raportării manageriale a companiei în activitatea serviciilor financiare, managerul trebuie să evidențieze în mod clar principalii indicatori ai activităților companiei. În același timp, aceste date ar trebui să fie informative și să permită monitorizarea rezultatelor muncii și realizarea de prognoze. În compania noastră, includem următorii indicatori:

• volumul creanțelor și facturilor restante (DSO, engleză: vânzări zilnice restante - indicator al vânzărilor neplătite);
• raportul dintre volumele de vânzări față de clienții actuali și cei noi pentru perioada de raportare;
• marja brută (marja încrucișată);
• analiza costurilor companiei (analiza run-rate);
• contribuția fiecărui domeniu de activitate (fiecare tip de produs) la profitul companiei (contribuție);
• cheltuieli de capital.

Datorită faptului că suntem o firmă de consultanță și orientată spre proiecte, este important pentru noi să luăm în considerare și tariful mediu orar al consultantului și implementarea (acest indicator ne permite să stabilim gradul de angajare a consultanților noștri în proiecte).

Forme de bază de raportare managerială

Există mai multe forme de raportare de gestiune, cum ar fi bilanţul de gestiune.

Echilibrul managerialîn mare parte asemănătoare cu contabilitatea. Cu toate acestea, există o diferență esențială față de raportarea contabilă de gestiune, care este scopul său funcțional. Acest tip de raportare nu reflectă doar cifre, ci vă permite și să le interpretați din punctul de vedere al eficacității modelului de afaceri al organizației, adică face posibilă vizualizarea unei imagini a stării generale a lucrurilor în ceea ce privește activele și diferitele obligații ale companiei față de parteneri și invers.

În funcție de modul în care sunt interpretați indicatorii de raportare de gestiune, se formează structura originală a raportării de gestiune. În acest caz, cine va folosi exact aceste rapoarte este de o importanță deosebită.

Bilanțul de gestiune este un document universal, deoarece include informații care sunt interesante nu numai pentru directorul general, ci și pentru adjunctul acestuia și proprietarul afacerii însuși.

Ce alte tipuri de raportare managerială există?

Raportul câștigurilor și pierderilor este un document care trebuie furnizat autorităților competente. În același timp, poate fi folosit ca sursă atunci când se creează rapoarte de management, acest lucru este facilitat și de structura convenabilă a acestui document.

Un astfel de raport este conceput pentru a înregistra rezultatele activităților unei companii într-o anumită perioadă din punct de vedere financiar. Conține date digitale privind veniturile, costurile și rezultatele financiare cu un total cumulat. În cadrul raportării managementului, sunt reflectate următoarele: sursele de venituri, elementele de cheltuieli și profitabilitatea companiei. Totuși, pentru ca acestea să nu fie doar cifre, ci și o interpretare, este necesar să se însoțească datele mai sus descrise cu surse suplimentare care să înregistreze explicațiile necesare cu privire la indicatorii descriși în raport.

Un alt tip important de raportare este situația fluxurilor de trezorerie. Acest document arată primirea finanțării în corelare cu sursele. În plus, reflectă plățile organizației în raport cu domenii cheie de cheltuieli (pe o anumită perioadă de timp) și ne permite să stabilim bonitatea companiei. Un astfel de raport este util nu numai conducerii întreprinderii, ci și proprietarilor acesteia.

Toate tipurile de raportare managerială luate în considerare pot fi completate de alte surse, care la rândul lor se pot baza pe o varietate de abordări ale pregătirii lor.

Cerințe pe care trebuie să le îndeplinească raportarea managementului intern

1. Claritate.

Este important de știut că înțelegerea principalelor obiective ale unui anumit tip de raportare managerială crește semnificativ înțelegerea acestuia pentru un anumit utilizator. Totodată, obiectivele rapoartelor trebuie determinate în timpul elaborării clasificatorului de raportare de gestiune.

Astfel, este clar că un astfel de raport ar trebui să fie de înțeles utilizatorului de raportare de gestiune, dar există o anumită nuanță: acest utilizator, la rândul său, trebuie să aibă și unele cunoștințe speciale. Baza pentru aceasta este informațiile financiare și economice.

Desigur, conducerea companiei nu este obligată să înțeleagă temeinic metodologia de generare a rapoartelor de gestiune, dar managerii trebuie să fie conștienți de semnificația principalilor indicatori indicați în rapoarte, precum și să cunoască politicile contabile de gestiune. În acest sens, este important să se planifice pregătirea de specialitate, dar și pentru managerii companiei. Majoritatea companiilor nu acordă suficientă atenție acestei probleme, iar lipsa de pregătire duce la multe consecințe negative.

Deci, informațiile conținute în raportare trebuie să fie înțelese de un utilizator care este familiarizat cu principiile raportării manageriale și are cunoștințe de bază în economie și finanțe.

2. Semnificaţie

Raportarea managementului ar trebui să reflecte întotdeauna exclusiv informații relevante. În ciuda faptului că din denumirea documentelor reiese clar că astfel de rapoarte sunt importante pentru organizație și ar trebui să conțină doar date semnificative, în multe companii acestea sunt încă supraîncărcate cu informații inutile. Mai mult, lipsa unei pregătiri adecvate pentru raportare este motivul pentru o astfel de redundanță a informațiilor. Mai ales adesea, ei nu se gândesc la clasificatorul principal al raportării manageriale și uită să definească clar obiectivele. Rezultatul sunt rapoarte pline de informații inutile.

Cei cărora le place să adauge date suplimentare la raport pot profita de capacitățile speciale ale produselor software specializate, care permit ca toți indicatorii să nu fie afișați pe ecran. Pe de o parte, puteți furniza imediat în setări toți indicatorii potențial interesanți pentru un anumit raport, dar, pe de altă parte, atunci când îl vizualizați, evidențiați doar unii dintre ei.

Este important să înțelegeți că unul sau altul indicator poate avea semnificații diferite în diferite perioade de timp. De exemplu, într-o companie de construcții de drumuri, managerii de vârf solicită departamentelor de producție să furnizeze rapoarte zilnice. În ciuda faptului că munca de la distanță oferă întotdeauna un control mai mare, astfel de rapoarte, datorită faptului că au fost întocmite în fiecare zi, au fost doar 30% relevante pentru întreaga afacere. Astfel, această abordare s-a dovedit a fi pur și simplu o pierdere de timp pentru angajații DRSU (șantiere de reparații drumuri).

Așadar, toate informațiile de raportare a managementului ar trebui să fie utile și să contribuie la luarea deciziilor, precum și la evaluarea evenimentelor trecute, prezente și viitoare, ceea ce la rândul său vă permite să corectați sau să confirmați estimările anterioare.

3. Fiabilitate (incredere)

În ciuda faptului că, spre deosebire de situațiile financiare, raportarea conducerii nu necesită o acuratețe scrupuloasă, această caracteristică este totuși foarte importantă la întocmirea unui raport. Cert este că uneori este mai important ca un manager să primească un raport relativ exact, dar într-un interval de timp strict alocat, decât o raportare care este verificată până la cel mai mic detaliu, dar cu întârziere. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă că raportarea conducerii nu necesită deloc acuratețe.

A evidentia: Raportul de management trebuie să reflecte situația reală a organizației și să nu conțină erori semnificative.

Este important ca anumite condiții să fie îndeplinite pentru a asigura o raportare de management fiabilă.

4. Adevarul

Această condiție prevede că raportul trebuie să reflecte tranzacții reale și alte evenimente care au stat la baza întocmirii lui. Lipsa informațiilor veridice apare uneori din cauza dificultăților de identificare și evaluare a evenimentelor. Acest lucru se poate întâmpla atunci când completați un raport și introduceți date, mai ales dacă intrarea se bazează pe documentație primară în care este imposibil să definiți clar analiza. Acest lucru se întâmplă și atunci când documentul principal nu a fost primit la timp, iar documentul principal intern conținea unele erori.

5. Neutralitate

Această condiție este ca informațiile prezentate să fie imparțial și să nu influențeze luarea deciziilor pentru a obține rezultatul planificat. Deși o lipsă de neutralitate apare adesea atunci când managerii se bazează prea mult pe intuiția lor. Cu alte cuvinte, ei păstrează în cap o decizie gata luată și percep raportul de management doar ca pe un instrument de confirmare a acestei decizii. Apoi informațiile pot fi pur și simplu ajustate la același rezultat final, deși inconștient.

O astfel de ajustare a informațiilor poate implica excluderea din raportarea managementului a acelor indicatori care demonstrează în mod clar punctele slabe ale soluției implementate sau viitoare. De asemenea, pentru a ajusta raportul la imaginea care s-a maturizat în cap, la calcularea indicatorilor poate fi utilizată o politică contabilă diferită.

Cert este că aceiași indicatori au adesea semnificații diferite în funcție de utilizarea unor principii diferite pentru recunoașterea și evaluarea tranzacțiilor comerciale. Această metodă de ajustare a informațiilor poate fi utilizată cu succes în timpul elaborării rapoartelor de management planificate (bugete), deoarece, de fapt, raportarea poate fi obținută exclusiv pe baza datelor introduse anterior, ceea ce înseamnă că politicile contabile de gestiune nu pot fi modificate cu ușurință.

Este important de înțeles că politicile contabile de gestiune pot fi alese inițial în așa fel încât, atunci când sunt utilizați, acei indicatori care îi interesează pe proprietarii companiei să pară mai atractivi.

6. Predominanța esenței asupra formei juridice

Pentru a asigura fiabilitatea informațiilor, acestea trebuie prezentate ținând cont de esența și realitatea ei economică, și nu numai în conformitate cu forma sa juridică. Este clar că această condiție este direct legată de politica contabilă de gestiune și, mai precis, de oricare dintre diferențele acesteia față de politica contabilă.

7. Discreție(conservativitate)

Acest concept implică prudență atunci când se emite judecăți în raportare, mai ales în condiții de incertitudine. Nu ar trebui să vă supraevaluați activele și să vă subestimați pasivele.

Dacă gradul de incertitudine este foarte mare, atunci evenimentele ar trebui dezvăluite exclusiv în notele la raport. Cu alte cuvinte, raportul nu ar trebui să fie înfrumusețat în așa fel încât managerului sau proprietarului întreprinderii să îi placă mai mult.

8. Comparabilitatea

Este important de înțeles că, cu schimbări frecvente în formatele de raportare de management, va fi extrem de dificil să compari, să controlezi și să analizezi dinamica indicatorilor unor astfel de documente.

Desigur, nu în toate cazurile este imediat posibilă crearea formei optime de raportare managerială. Și dacă vrei să fii complet încrezător în caracterul complet al formularului, de regulă, trebuie să întocmești un raport de management de mai multe ori pentru a-l testa cu cifre.

Există diverse ajustări ale formatelor de raportare de management, dar ulterior este mai bine să nu se schimbe forma rapoartelor decât dacă este absolut necesar. Această necesitate poate apărea în legătură cu o schimbare a strategiei companiei, care va presupune planificarea și monitorizarea oricăror indicatori noi care nu au fost utilizați anterior la întocmirea raportului.

Într-o astfel de situație, formatul raportării manageriale poate deveni diferit, dar organizația, de regulă, își schimbă rar strategia și, prin urmare, forma raportului variază extrem de rar.

Compoziția și numărul de rapoarte se pot modifica din alte motive. De exemplu, o companie folosește un sistem de management al bugetului și din anumite motive a fost detaliat modelul de planificare, care a devenit baza pentru apariția bugetelor și indicatorilor. În acest caz, este, de asemenea, necesar să se mărească numărul și componența raportărilor efective ale managementului, astfel încât să fie posibilă obținerea de rapoarte plan-factuale pentru analiza ulterioară.

Aceste acțiuni, la rândul lor, pot implica modificări ale formatelor existente de raportare efectivă a managementului.

Opinia expertului

Principii pentru generarea de rapoarte de management informative

Pavel Menșikov,

Contabil șef al Biroului de conducere al directorului general al companiei Mostotrest, contabil șef adjunct al companiei Mostotrest, Moscova

Există mai multe principii care vă pot ajuta să organizați contabilitatea de gestiune în așa fel încât să nu petreceți timp inutil studiind documentele de raportare.

1. Nu este nevoie să complici nimic. Este mai bine să utilizați un formular de masă. Dacă este posibil să faceți raportul grafic, atunci ar trebui să utilizați grafice și diagrame.
2. Ar trebui să evaluează starea companiei în trei forme principale:bilanţ, contul de profit şi pierdere şi situaţia fluxurilor de numerar. În întreprinderile mici, folosind aceste formulare, puteți analiza starea activelor și puteți evalua rezultatele operațiunilor. Dar dacă politicile contabile de gestiune diferă de cele contabile, atunci formularele nu ar trebui să fie contabile, ci de gestiune.
3. Cheltuieli împărțiți principalii indicatori ai raportării manageriale în absoluti și relativi. Indicatorii volumului veniturilor, profitului, venitului marginal și costului ar trebui considerați absoluti. Mai mult, ele pot fi prezentate nu numai în termeni monetari, ci și în natură. Al doilea grup de indicatori este menit să poată evalua performanța companiei, a diviziei și a angajaților. Cel mai bine este să analizați acești indicatori în timp. În plus, indicatorii relativi vă permit să comparați indicatorii cheie de performanță ai companiei dvs. cu cei ai altor companii din industrie.
4. Cu cât organizația dvs. este mai mare, cu atât costă mai des monitorizează indicatorii cheie(o dată pe lună sau pe săptămână). În același timp, managerul trebuie să evalueze personal un grup mic de indicatori, adică nu este nevoie să preia prea mult. Este mai bine să dați instrucțiuni adecvate adjuncților dvs., care vor monitoriza și personal unii indicatori.
5. Colectați informații primare de înaltă calitate. Deci, dacă o unitate de producție este eliberată din depozit fără a cântări doi saci de zahăr cu o greutate standard de 50 kg fiecare, atunci eliberarea a două saci de 50 kg, și nu 100 kg de zahăr, trebuie înregistrată. Desigur, puteți lua în considerare greutatea în kilograme, dar numai atunci când materialele vândute sunt cântărite, deoarece greutatea standard diferă uneori semnificativ de cea reală. O altă problemă comună este calitatea bazelor de date. De exemplu, aceeași contrapartidă poate fi introdusă în baza de date sub denumiri diferite (LLC „Stroymarket”, „Stroymarket”, „Stroy Market”, „Stroy-market”). O problemă similară apare atunci când scrieți numele materialelor. Pentru a elimina inexactitățile de acest fel, merită să lucrați la o automatizare bună și competentă. În organizațiile mici, cel mai bine este să utilizați Excel. Dar dacă compania este mare și rapoartele de management sunt întocmite de câteva zeci de oameni, atunci este necesar să se folosească un sistem informațional specializat.
6. Menține o singură bază de date. Adesea, informații despre, să zicem, conturile de încasat sunt disponibile în direcția de vânzări, serviciul financiar și departamentul de contabilitate. Mai mult, fiecare departament are propriul microsistem de contabilitate personal. Pentru a putea obține rapid un raport de management de înaltă calitate, este necesar să se folosească un sistem informațional unificat și să se oblige cu strictețe toate departamentele să țină evidența doar în acesta. Astfel, de exemplu, puteți expedia produse dintr-un depozit sau puteți emite consumabile pentru producție doar conectându-vă la sistem și imprimând documentul însoțitor. Cu toate acestea, va fi posibil să-l obțineți numai dacă toate datele necesare au fost introduse corect în baza de date.

Formarea raportării manageriale: principalele etape

Etapa 1.Compilarea unei liste de persoane care trebuie să utilizeze raportarea de management

Această listă ar trebui să includă directorii generali și comerciali, managerii de top și directorii de vânzări, pentru că mai devreme sau mai târziu toți vor avea nevoie de raportare de management.

Etapa 2.Colectarea rapoartelor de management existente așa cum este

În cazurile în care sunt utilizate situații financiare, acestea trebuie incluse și în pachet.

Etapa 3.Întocmirea unei matrice pentru raportarea managementului

Alcătuirea acestei matrice presupune introducerea următoarelor informații: raportați utilizatori/tipuri de rapoarte, la intersecție este necesar să scrieți la ce anume se uită fiecare utilizator în raport (literalmente unde se uită, în ce celulă, la ce rezultat - în ordine pentru a detecta informații inutile sau informații într-o formă incomodă, atunci când utilizatorul raportului recalculează altceva pe calculator).

În plus, trebuie să puneți întrebări adecvate pentru a determina exact ce utilizatori lipsesc din raport. Deci, dacă compania are indicatori care sunt utilizați ca indicatori de control și țintă, atunci trebuie să îi includeți în tabelul din celulele rapoartelor din care sunt preluate valorile lor. Acest lucru este extrem de important în pregătirea raportării de management.

Masa. Matricea de raportare a managementului

	Raportarea datelor privind deținerea vânzărilor. Indicator țintă – volumul vânzărilor	Raportarea datelor privind vânzările fiecărei sucursale. Benchmark - volumul vânzărilor fiecărei divizii de ramură	Raportul conturi de încasat Benchmarks – sume de conturi de încasat de la sucursale	Raport privind costurile de distribuție. Benchmark – Marja
CEO	Atrage atenția asupra rezultatului vânzărilor. Necesar: total pe regiune	Atrage atenția asupra vânzărilor totale ale tuturor filialelor. Necesar: total pe grupuri de articole	Atrage atenția asupra totalului pentru datorii restante	Compară cheltuielile totale cu marja. Dezavantaje: lipsa indicatorului de marjă în același raport. Nu este nevoie să descifrezi cheltuielile peste mici detalii. Necesar: separați costurile de producție de costurile administrative
Director comercial	Atrage atenția asupra volumului vânzărilor din toate regiunile.	Acordați atenție cantității de vânzări pentru fiecare manager. Obligatoriu: urmăriți numărul de clienți noi per manager	Atrage atenția asupra datoriei restante și totale pentru fiecare manager

În această etapă, se obține o imagine a modului în care sunt lucrurile cu adevărat. Din aceasta este necesar să se selecteze cei mai raționali indicatori, astfel încât noua contabilitate de gestiune să cuprindă tot ce a fost folosit anterior.

Etapa 4.Dezvoltarea și crearea unui clasificator de management

În această etapă, este important să se creeze un clasificator competent, care să reflecte cheltuielile și veniturile, precum și fluxurile de numerar (CBDS) și bugetul de investiții și, de asemenea, să conțină elemente pentru contabilizarea cifrei de afaceri între elementele din bilanţ.

Etapa 5.A decide ce alte cărți de referință analitice sunt necesare

Următorul pas este să decideți ce alte cărți de referință de analiză sunt necesare atunci când pregătiți raportarea de management. Să spunem, acordând atenție tabelului descris mai sus, putem concluziona imediat că vor deveni necesare directoare pe divizii (filiale), regiuni, grupuri de produse, manageri și, eventual, și pe articole de cost și contractori. Raportarea managementului numerarului, de regulă, necesită o contabilitate analitică a locurilor în care sunt stocate activele financiare (conturi curente, casierie, persoane responsabile). Aceste directoare trebuie luate din baze de date deja dezvoltate (dintr-o bază de date contabilă puteți lua un director cu contrapărți, de exemplu) sau puteți crea singuri altele noi, dar trebuie să fie convenite cu toate persoanele care utilizează raportul pentru acest anume. beneficiu.

Etapa 6.Întocmirea formularelor de raportare de bază

Acum este necesară dezvoltarea formelor de bază de raportare managerială (BDR, BDDS, Bilanț). Este necesar să se verifice dacă raportarea conține exact informațiile pe care conducerea le-a folosit anterior. Prin urmare, formularele trebuie să se bazeze pe date reale. Deci, dacă formularele sunt dezvoltate într-un tabel Excel, nu uitați să adăugați la acesta toată contabilitatea analitică necesară (de exemplu, în funcție de elementele cifrei de afaceri), să afișați regiuni sau grupuri de produse și să faceți coloane pe lună.

Dacă utilizați software-ul „Business Planning” pentru a crea formulare, atunci vă puteți descurca doar completând directorul „Budget Forms” și apoi verificați dacă raportul afișează defalcarea analizelor de care aveți nevoie.

Etapa 7.Intocmirea altor formulare de raportare

Pe baza cărților de referință analitice utilizate, este necesară crearea altor forme de raportare managerială. Inițial, ar trebui să faceți formulare care să fie similare cu cele folosite deja în organizație. În continuare, ar trebui să luați în considerare materialele organizațiilor similare cu compania dvs. și să evaluați utilizatorii acestora, apoi trebuie să prezentați o propunere pentru introducerea unor formulare de raportare suplimentare.

Etapa 8.Adăugarea de formule și valori calculate la rapoartele generate

În această etapă, documentația începe să ia forma raportării manageriale.

Etapa 9.Completarea formularelor de raportare

Trebuie să completați formularele exclusiv cu date reale, pentru aceeași lună. De asemenea, este necesară coordonarea formularelor completate cu acele persoane care au fost implicate anterior în întocmirea raportării de gestiune.

Etapa 10.Coordonarea raportarii cu utilizatorii

Raportarea finalizată trebuie convenită cu utilizatorii. În acest caz, există posibilitatea ca documentația de raportare a managementului să fie corectată și finalizată în conformitate cu comentariile primite.

Așadar, pregătirea raportării manageriale are loc în etape. Mai mult, fiecare dintre ele este foarte important și trebuie să vă asigurați că este completat corect. Numai atunci raportul va fi întocmit în mod competent.

Cât de des este necesară raportarea managementului?

Cât de des trebuie pregătită raportarea managementului este decis de fiecare manager în mod individual. Principalul criteriu în alegerea frecvenței este oportunitatea luării deciziilor pe baza acestor rapoarte. În același timp, pentru nivelurile inferioare de management, eficiența luării deciziilor este mai importantă decât pentru cele superioare. Prin urmare, frecvența raportării la niveluri inferioare ar trebui să fie mai frecventă.

Se obișnuiește să se distingă trei perioade de bază condiționate pentru furnizarea de raportare de conducere.

1. Pe termen scurt raportarea se întocmește cât mai des posibil - în fiecare zi sau o dată pe săptămână. Dar perioada finală depinde numai de specificul producției. O astfel de raportare este generată pe baza documentelor primare pe diverse aspecte. Cu alte cuvinte, aceasta este cea mai relevantă informație pentru companie, reflectând aspectele cele mai importante și în schimbare dinamică ale producției. Cel mai adesea, această formă de raportare managerială este folosită de managerii de nivel mediu care iau deciziile pe baza acestor documente.
2. Termen mediu raportarea este generată săptămânal sau lunar. Combină indicatorii actuali și cei prevăzuți. În acest fel, puteți urmări modificările prețurilor mărfurilor folosind datele pentru luna încheiată și puteți anticipa modificări ulterioare pe baza prețurilor de piață în schimbare. Principalii consumatori ai acestor rapoarte sunt managerii de top și liderii de afaceri. Deciziile luate pe baza acestor rapoarte sunt deosebit de importante pentru companie și afectează semnificativ rezultatele activităților acesteia.
3. Periodic (sau termen lung) raportarea managementului se întocmește lunar sau o dată la șase luni. Scopul său principal este de a stabili o legătură cu situațiile financiare pentru a reflecta schimbările și relațiile dintre indicatorii de management și datele de raportare. Datorită faptului că fiecare companie are rapoarte trimestriale, acest tip de raportare managerială este un instrument exclusiv strategic și analitic. Deoarece este necesar să răspundem la schimbările situaționale în conformitate cu situațiile financiare trimestrial, cel mai important este încă raportarea pe termen scurt a managementului, care reflectă schimbările de dinamică.

În ciuda faptului că pregătirea raportării este determinată individual de către compania însăși, este extrem de important să se întocmească un program adecvat, deoarece astfel de rapoarte sunt parte integrantă a sistemului general de control intern din organizație.

Dacă nu există feedback în timp util, există o probabilitate mare de pierdere a controlului din partea managerului. Atunci toate obiectivele își pierd relevanța și rămân pur și simplu planuri nerealizate scrise pe hârtie. Dacă nu există nicio modalitate de a afla rapid cât de eficientă este organizația, managerul pierde ocazia de a face ajustări menite să rezolve diverse probleme. Raportarea managementului intern este un instrument important în mâinile managerului, care poartă o mare responsabilitate pentru atingerea tuturor obiectivelor propuse și îndeplinirea tuturor sarcinilor atribuite.

Cel mai important dezavantaj al rapoartelor interne în abordările tradiționale ale formării lor este concentrarea excesivă asupra erorilor în loc să ofere informațiile necesare managerilor de top, ceea ce le va permite efectiv să întreprindă acțiuni eficiente. Astfel, feedback-ul vizează adesea doar organizarea unui audit sau căutarea omisiunilor care nu mai pot fi corectate, iar accentul pus pe evenimentele trecute nu lasă oportunitatea de a lucra cu viitorul.

Ce dificultăți pot fi asociate cu pregătirea raportării manageriale?

Experții în domeniul afacerilor și managementului consideră că principala problemă în pregătirea raportării manageriale este lipsa de loialitate suficientă față de astfel de documente atât din partea angajaților organizației, cât și, în unele cazuri, din partea managerilor de afaceri și a proprietarilor. . Acest lucru se datorează adesea reticenței de a petrece timp pentru a genera rapoarte suplimentare, deoarece companiile au deja obligații de a furniza anumite documente oficiale agențiilor guvernamentale, ceea ce necesită și mult timp și efort. Prin urmare, se întâmplă ca raportarea managementului pur și simplu să nu fie percepută ca o documentație care merită cu adevărat atenție. Mai mult, nu numai directorul, ci și proprietarii de afaceri înșiși, așa cum am menționat mai sus, pot gândi în acest fel. Faptul este că managementul percepe adesea o astfel de raportare ca o altă metodă de a induce în eroare reprezentanții managementului, mai ales atunci când este nevoie de a distrage atenția de la orice indicatori de producție nereușiți.

Care ar putea fi soluția la această problemă? De obicei, analiștii recomandă să începeți de la nivel de management. Managerii de top ar trebui să fie interesați în primul rând de întocmirea raportului de gestiune, deoarece ei sunt cei care pot formula toate actele legale locale necesare, conform cărora alți angajați vor trebui să asiste la formarea documentelor relevante.

O altă dificultate în rezolvarea acestei probleme constă în necesitatea dezvoltării continue a unor noi abordări de interpretare a cifrelor cuprinse în raport. Există o condiționalitate a acestui fapt din cauza modificărilor în structura producției de afaceri. Când lucrați cu situații contabile și financiare, nu este nevoie să interpretați numerele, ceea ce înseamnă că puteți utiliza formulare standardizate care înregistrează indicatorii relevanți.

Raportarea managementului este concepută pentru a rezolva alte probleme. În primul rând, aceste rapoarte sunt necesare companiei însăși, și nu oricărui organism guvernamental (spre deosebire de formularele de contabilitate și raportare financiară). Chiar și atunci când interpretarea cifrelor cuprinse în raportarea managementului, având în vedere structura producției într-o anumită perioadă, a jucat un rol pozitiv, nu există nicio garanție că va fi la fel de utilă, cu condiția ca caracteristicile anumitor procese de afaceri să se fi schimbat.

Dacă apar modificări în zona de producție, compilatorul documentației de raportare va fi obligat să îmbunătățească abordările de interpretare a datelor digitale. Acesta este un proces destul de lung, deoarece cel mai probabil compilatorul va trebui să-și petreacă nu numai timpul, ci și timpul personal al colegilor, la care se poate adresa pentru sfaturi, păreri sau pentru niște indicatori auxiliari care reflectă rezultatele afacere.

O soluție excelentă la această problemă este comunicarea stabilită între colegi (de exemplu, întâlniri în care sunt revizuiți indicatorii actuali și sunt elaborate măsuri pentru îmbunătățirea acestora, inclusiv prin introducerea de noi metode de raportare, precum managementul).

Ce presupune analiza raportării manageriale?

Este extrem de important nu doar pregătirea corectă a raportării de management, ci și interpretarea corectă a indicatorilor și datelor obținute. Pentru o percepție mai bună și mai vizuală, ar trebui să utilizați nu numai foi de calcul, ci și imagini grafice (inclusiv diagrame) cu descrieri text. Va fi util să comparăm indicatorii perioadei curente cu cei similari din anii anteriori etc.

Scopul analizei raportării conducerii este de a evalua eficiența întreprinderii pentru perioada de raportare.

Se efectuează lucrări analitice pentru a evalua:

• calcularea profitului operațional și net, precum și a altor tipuri de profit;
• raportul dintre capitalul împrumutat și capitalul propriu, capacitatea de a plăti obligațiile.

Merită să folosiți grupuri de indicatori financiari de lichiditate, activitate comercială, solvabilitate, activitate de piață și structura capitalului. Ele sunt dezvoltate pe baza nevoilor de management de bază și pot fi utilizate nu numai împreună, ci și separat.

Indicatorii care sunt planificați a fi utilizați în viitor pentru luarea deciziilor strategice trebuie tratați cu deosebită atenție. În cazurile în care în calculul lor sunt folosite date inexacte sau erori metodologice grosolane, sunteți expuși unui mare risc, deoarece puteți crea erori grave de management care vor atrage dificultăți financiare considerabile.

Un alt punct important este înțelegerea diferențelor fundamentale dintre standardele de raportare financiară din Rusia și cele internaționale. Faptul este că unele concepte, atunci când sunt traduse în limba rusă, pot fi interpretate diferit (de exemplu, în Federația Rusă, resursele monetare sunt înțelese ca fonduri care se află în casa de marcat a unei întreprinderi sau într-un cont bancar și în cadrul a standardelor internaționale, resursele monetare includ și toate activele foarte lichide care pot fi convertite în echivalent în valută). O altă diferență importantă este metoda contabilă: de exemplu, în Federația Rusă se folosește uneori metoda de angajamente, în timp ce conform IFRS este acceptată doar metoda numerarului.

IFRS furnizează informațiile cele mai necesare pentru contabilitatea de gestiune sunt utilizate mai rapid și mai des de către directorii financiari.

Când este necesară automatizarea raportării manageriale?

Merită să începeți automatizarea raportării de gestiune atunci când aveți deja elaborate proceduri contabile de acest fel, sau în cazurile în care puteți întocmi inițial o specificație tehnică clară și competentă pentru programatorii care vor lucra cu produsul software selectat.

Introducerea raportării automate de gestiune ar trebui să fie treptată. Trebuie să începeți cu automatizarea contabilității financiare. Merită să se întocmească un buget pentru mișcarea resurselor financiare în detaliu pe puncte de responsabilitate, elemente de venituri și cheltuieli. Toate acestea sunt doar un proces contabil controlat.

Dacă compania nu are deloc contabilitate de gestiune sau este în curs de dezvoltare, atunci merită luată în considerare abordarea „tranziției de la simplu la complex”.

Pentru a pregăti corect raportarea de management aveți nevoie de:

• definiți o diagramă a punctelor de responsabilitate;
• stabilește formatul bugetului de casă, care necesită alocarea competentă a posturilor din acest buget;
• trimiteți o cerere de plată.

Totodată, pentru a automatiza sistemul de raportare a managementului, nu este necesară achiziționarea unui sistem ERP costisitor. Există o selecție largă de programe de contabilitate care vă vor permite să automatizați raportarea de gestiune.

Dacă nu aveți încă 1C pentru a începe automatizarea raportării de management, atunci merită să cumpărați acest program. Ajută la urmărirea automată a mișcării fondurilor. Desigur, există opțiuni pentru programe mai scumpe, dar trebuie să luați în considerare următoarele.

1. Compania dvs. nu are neapărat nevoie de o gamă largă de funcții.
2. Dacă organizația dvs. nu a dezvoltat încă rapoarte de management, atunci nu veți putea întocmi imediat specificații tehnice competente pentru programatori. În plus, cu cât intenționați să țineți mai multe domenii ale activității dvs. de afaceri, cu atât veți avea nevoie de mai mult timp pentru a face setările corespunzătoare.
3. Nu orice soluție standard pe care ți-o va oferi un consultant va fi potrivită pentru afacerea ta. Dacă doriți să țineți pasul cu standardele, atunci trebuie fie să vă schimbați producția la program, fie să ajustați programul la producția dvs., dar nu toate produsele software se pretează la o astfel de procesare. În plus, acest lucru va dura timp.
4. Nu credeți că doar pentru că ați plătit mulți bani unui furnizor cunoscut de pe piață, automatizarea de succes este garantată. În orice caz, va trebui să creați singuri termenii de referință, deoarece dacă este întocmit de reprezentanții companiei furnizor, este puțin probabil ca aceștia să poată lua în considerare toate nuanțele importante ale afacerii dvs.

Atunci când nu există proceduri de contabilitate de gestiune bine stabilite, elaborarea și convenirea asupra specificațiilor tehnice va necesita elaborarea tuturor aspectelor afacerii dumneavoastră încă de la început. În același timp, este extrem de important să nu pierdeți timpul și să nu blocați întregul proces.

Generarea de rapoarte de management folosind outsourcing

Dacă decideți să începeți să utilizați raportarea de management în organizația dvs., dar nu înțelegeți de unde să începeți, atunci ar trebui să alegeți specialiști în acest domeniu și să le încredințați această sarcină. Iată principalele semne care caracterizează adevărații profesioniști din acest domeniu.

1. Eficiența raportării

În cazurile în care documentația de raportare este furnizată lent și târziu, datele devin irelevante. Astfel de rapoarte nu au deloc valoare, deoarece este imposibil să luați decizia corectă pe baza unor date care și-au pierdut relevanța.

În cazurile în care raportarea ajunge mult mai târziu decât solicitarea managerului, nu are nicio valoare - gândiți-vă la implementarea unui nou sistem de la o altă companie de externalizare.

1. Fiabilitatea informațiilor

În cazurile în care este imposibil să se confirme datele, iar angajații nu pot explica de unde provin anumite date digitale, merită să tragem concluzia că sistemul este departe de a fi perfect sau nu știu să-l folosească în mod competent. În orice caz, cei care au implementat un astfel de sistem de raportare managerială sunt de vină.

1. Raportarea este oferită într-un format simplu și ușor de înțeles

Cel mai adesea, managerii nu au timp să se dedice înțelegerii tabelelor și graficelor complexe, precum și căutării de informații importante printre datele inutile. Prin urmare, raportarea managementului ar trebui să fie clară, concisă și structurată. Cu toate acestea, merită să ne amintim că detaliile excesive sunt la fel de rele ca și informațiile inutile. Prin urmare, este necesar să găsim o cale de mijloc.

Informații despre experți

Evgheniei Kabanov, Director General al grupului de companii Kubanagroprod, regiunea Krasnodar. GC „Kubanyagroprod” este o companie agroindustrială integrată pe verticală, care controlează întregul proces tehnologic de producție a proteinei de soia furajere pentru animalele de fermă (achiziționarea boabelor de soia, depozitare, procesare) și vânzarea produselor finale - proteine ​​de soia și ulei de soia. Grupul include trei companii din regiunea Krasnodar și un birou de vânzări la Moscova. Forma de organizare: SRL. Locație: regiunea Krasnodar

Natalia Gazizova, șeful reprezentanței Epicor Scala CIS, Moscova. Compania Epicor Scala CIS este angajată în dezvoltarea și implementarea sistemelor informatice de automatizare a managementului din clasa ERP, SCM (managementul lanțului de aprovizionare - managementul integrat al fluxurilor de materiale și informații de-a lungul lanțului de aprovizionare), CRM și ESA (automatizare a serviciilor întreprinderii - automatizare). a companiilor de servicii și a afacerilor orientate spre design). Compania are birouri în Moscova, Sankt Petersburg, Almaty și Kiev. Cu sediul central în Irvine (SUA, California), birourile și sucursalele sunt situate în întreaga lume. Printre clienții corporativi din CSI: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC Foods, fabrica bolșevică, Uzina Electrometalurgică Chelyabinsk, OJSC Svetogorsk, Compania de transport maritim Novorossiysk.

Pavel Menșikov, Contabil șef al Biroului de conducere al Directorului General al Companiei Mostotrest, Contabil șef adjunct al Companiei Mostotrest, Moscova. Pavel Menshikov a absolvit Institutul de Oțel și Aliaje din Moscova (MISiS). Expert în construirea de departamente care funcționează eficient și în implementarea sistemelor informaționale corporative. Înainte de a se alătura Mostotrest, a gestionat proiecte de consultanță în diverse industrii (de la sectorul serviciilor până la industrie; a executat comenzi de la cele mai mari holdinguri industriale, inclusiv United Metallurgical Company și compania Uralkali). Conduce seminarii privind contabilitatea de gestiune, managementul documentelor și dezvoltarea organizațională. Autor al cărții „Contabilitate fără locuri de muncă și probleme în grabă. Cum să stabiliți o activitate contabilă eficientă. Un ghid practic pentru directori și contabili” (M.: Dobraya kniga, 2010).

Dmitri Ryabykh Director general al Alt-Invest LLC, Moscova

La ce întrebări vei găsi răspunsuri în acest articol?

• Care este diferența dintre raportarea financiară și de management și contabilitate?
• Ce concluzii practice se pot trage din analiza rentabilității vânzărilor?
• Ce indicatori de raportare a managementului ar trebui să cunoască directorul general
• La ce acordă atenție potențialii investitori?

Există trei tipuri de raportare a companiei: contabilă (fiscală), financiară și de gestiune. Să ne dăm seama care sunt caracteristicile fiecăruia dintre ele.

Raportare contabilă (fiscale). sunt toate companii rusești. Această raportare include bilanțul, declarația de venit, declarațiile fiscale și o serie de alte formulare. Este interesant pentru că este supus inspecției de către agențiile guvernamentale, motiv pentru care situațiile financiare sunt primul lucru pe care creditorii sau partenerii tăi vor dori să îl studieze. Cu toate acestea, dacă compania dvs. folosește scheme gri în activitatea sa, atunci datele de raportare vor fi distorsionate și este puțin probabil să puteți evalua în mod adecvat situația din companie. De aceea, compania trebuie să aibă, de asemenea, fie raportare financiară și de management, fie pur și simplu raportare de management.

Situațiile financiare exterior poate să semene cu unul contabil (fiscal). Cu toate acestea, situațiile financiare au o diferență importantă. Este întocmit nu din motive de conformitate cu reglementările legale și optimizarea fiscală, ci concentrându-se pe reflectarea cât mai exactă a proceselor financiare reale din afaceri. Aceasta, de exemplu, se referă la contabilizarea datoriilor, anularea costurilor, amortizarea și evaluarea capitalului social.

Raportarea managementului se concentrează pe aspectele interne ale întreprinderii. De exemplu, acestea ar putea fi orice date de producție (un astfel de raport de management poate fi pregătit pentru dvs. de către directorul de producție), informații despre lucrul cu debitorii și creditorii, datele de inventar și cifre similare. Deși nu reflectă imaginea completă a afacerii, raportarea managementului oferă o bază bună pentru stabilirea obiectivelor și monitorizarea realizării acestora. Este deosebit de important să se întocmească rapoarte de management în companiile mici și mijlocii care nu păstrează toate datele în mod oficial. De fapt, numai ghidat de raportarea managementului veți putea evalua starea reală a lucrurilor din companie (vezi și Două principii pentru lucrul cu orice raportare).

Indicatori cheie de raportare financiară

Situațiile financiare sunt de obicei întocmite pentru întreprinderile mari. În acest caz, ele sunt ghidate de Standardele Internaționale de Raportare Financiară (IFRS) sau de standardul American GAAP. Pentru managerii companiilor mici și mijlocii, recomand ca indicatorii descriși mai jos să fie formați cel puțin ca parte a raportării manageriale. Puteți încredința această muncă directorului financiar sau contabilului șef.

1. Rentabilitatea vânzărilor. Acesta este cel mai important indicator și este ceea ce trebuie să acordați atenție mai întâi. Rentabilitatea vânzărilor, adică raportul dintre profitul net și cifra de afaceri, nu se calculează niciodată pe baza situațiilor financiare, ceea ce este necesar este un raport financiar. Dacă nu există, atunci ar trebui să analizați raportarea managementului. O creștere a randamentului vânzărilor este bună, dar o scădere indică probleme. Rata rentabilității este determinată de obicei de întreprinderea însăși; valoarea sa depinde de sectorul pieței, de strategia aleasă și de o serie de alți factori.

Rentabilitatea ridicată este un semnal că compania poate investi mult mai liber în proiecte pe termen lung și poate cheltui bani pentru dezvoltarea afacerii și creșterea competitivității. Succesul trebuie dezvoltat și consolidat. Dacă profitabilitatea este scăzută, este necesar să se determine un set de măsuri care vizează fie creșterea vânzărilor, fie reducerea costurilor. Sau străduiți-vă să influențați atât vânzările, cât și costurile. De exemplu, puteți reduce investițiile în proiecte pe termen lung și puteți încerca să scăpați de costurile de non-producție.

2. Capital de rulment. Puteți analiza capitalul de lucru atât pe baza situațiilor financiare, cât și a celor contabile. Cu toate acestea, concluziile vor fi diferite. Raportarea financiară evaluează calitatea gestionării efective a capitalului de lucru. Analiza include studiul celor mai comuni indicatori:

• rotația stocurilor (reflectă viteza vânzărilor de stocuri, în timp ce rotația mare a stocurilor crește cerințele pentru stabilitatea aprovizionării cu materiale și poate afecta sustenabilitatea afacerii);
• cifra de afaceri a creanțelor (indică timpul mediu necesar pentru colectarea acestei datorii; în consecință, o valoare scăzută a raportului poate indica dificultăți în colectarea fondurilor);
• cifra de afaceri conturilor de plată.

Stocurile și conturile de încasat sunt fonduri înghețate în procesele de afaceri curente ale companiei. Dacă sunt mari, atunci compania va deveni inactivă, va aduce profituri scăzute acționarilor și va necesita împrumuturi. Dar, pe de altă parte, o scădere a stocurilor poate pune în pericol producția sau comerțul, iar cerințele stricte pentru debitori vor afecta atractivitatea companiei dumneavoastră față de potențialii clienți. Fiecare companie trebuie să determine pentru ea însăși valorile optime ale indicatorilor, iar printre sarcinile de management financiar de care ar trebui să fie interesat directorul general, monitorizarea regulată a nivelului de capital de lucru va ocupa nu cel mai mic loc.

Conturile de plătit, atunci când sunt mărite, pot oferi o sursă gratuită de finanțare. Dar, la fel ca în cazul conturilor de încasat, nu poate fi pur și simplu mărit - acest lucru va afecta lichiditatea și solvabilitatea companiei. Și aici ar trebui determinată valoarea optimă pentru care să lupți.

O analiză a elementelor de fond de rulment pe baza situațiilor financiare (în special, Secțiunea II a bilanţului „Active circulante”) vă va arăta, de exemplu, cât de bine este stabilit fluxul de documente în companie. Pentru a face acest lucru, comparați cifra de afaceri din bilanț cu cifra de afaceri calculată conform raportării financiare sau de gestiune, precum și cu valorile dvs. optime. Dacă datele diferă, înseamnă că nu toate documentele financiare ajung la departamentul de contabilitate. Din această cauză, stocurile, activele și pasivele inexistente încep să se acumuleze în conturile contabile și, în consecință, în bilanţ. De exemplu, unele costuri au fost deja anulate din producție, dar sunt încă listate în bilanț la rubrica „Stocuri”. Apariția unui astfel de „gunoi” indică, de asemenea, că compania dumneavoastră suportă riscuri fiscale inutile și nu profită de oportunitățile legale pentru a reduce plățile fiscale.

3. Activ și pasiv. Aceste caracteristici determină poziția financiară a companiei pe termen lung. În managementul operațional, serviciile financiare ar trebui să monitorizeze acești indicatori. Dar vă este de asemenea util să vă puneți periodic o serie de întrebări în acest domeniu:

• Firma are suficiente active fixe? Sunt intretinute in stare noua? Acest lucru este relativ ușor de verificat. Investițiile anuale în echipamente și transport ar trebui să fie nu mai puțin decât amortizarea proprietății (și, de regulă, cu 20-30% mai mult pentru a compensa inflația).
• Care este pasivul total al companiei? Ce proporție din pasive ocup în activele companiei? Cât de mult acoperă cifra de afaceri anuală datorii?
• Care este ponderea datoriei purtătoare de dobândă (împrumuturi bancare și alte obligații asupra cărora trebuie plătită dobândă strict definită)? Cât de mult acoperă profitul anual plățile dobânzilor?

În caz contrar, puteți lăsa situațiile financiare pe seama directorului financiar pentru analiză.

Raportarea managementului

Dacă raportarea financiară și contabilă este construită după reguli uniforme și acoperă toate activitățile companiei, atunci rapoartele de management sunt individuale și, de regulă, concentrate pe aspecte individuale ale muncii. Dintre rapoartele de management pe care le studiază directorul general, sunt cele mai des prezente următoarele:

1. Raport privind indicatorii de producție, adică volumele fizice de muncă. Conținutul acestui raport variază foarte mult în funcție de tipul de afacere. Dacă aceasta este producție industrială, atunci raportul indică numărul de unități de mărfuri produse și livrate clienților. În tranzacționare, acestea pot fi fie cifre de vânzări monetare, fie volume fizice de vânzări pentru produse cheie. În activitatea de proiect, un astfel de raport se poate baza pe grafice pentru implementarea planurilor de lucru.

2. Analiza structurii veniturilor și costurilor. Raportul poate include costul produselor vândute și rentabilitatea vânzărilor acestora sau poate reflecta doar situația în ansamblu. Sarcina directorului general atunci când studiază aceste rapoarte este să vadă elementele de cost care cresc nerezonabil și, de asemenea, să descopere că compania începe să vândă unele dintre servicii sau produse în pierdere. În consecință, structura costurilor este selectată astfel încât pe baza acesteia să fie posibilă formularea cu ușurință a sarcinilor care necesită soluții. O variantă foarte comună este structurarea tuturor costurilor atât pe articol, cât și pe locul de proveniență (diviziuni, sucursale etc.).

Să punem toate cele de mai sus într-un singur plan conform căruia Directorul General își poate construi munca cu raportare. Puteți personaliza acest plan pentru a se potrivi specificului afacerii dvs. Cu toate acestea, pentru început, îl puteți folosi fără modificări (vezi. masa).

Masa. Ce indicatori de raportare ar trebui să studieze directorul general?

Numele indicatorului	Comentarii
Situațiile financiare. Furnizat de CFO, lunar. Schimbările de performanță ar trebui să fie comentate de către directorul financiar.
EBITDA (venitul net din exploatare înainte de impozite pe profit, dobânzi la împrumuturi și depreciere și amortizare)	Acesta este un indicator al venitului net din activități curente. Banii primiți pot fi cheltuiți pentru dezvoltarea și menținerea nivelului actual al companiei. Dacă EBITDA scade, atunci există un motiv să ne gândim la reducerea afacerii sau la alte măsuri anticriză. EBITDA negativ este un semnal că situația este foarte gravă
Acoperirea totală a datoriei (raportul dintre intrările nete de numerar și plățile de dobândă și principal)	Acest indicator trebuie să fie mai mare decât 1. Mai mult, cu cât venitul este mai puțin stabil, cu atât cerințele de acoperire sunt mai mari. Valorile extreme ale scalei pot fi cam așa: pentru producția durabilă, valorile mai mari de 1,1-1,2 sunt acceptabile; pentru afaceri de proiect cu fluxuri de numerar instabile, este recomandabil să se mențină o acoperire mai mare de 2
Lichiditate rapidă (raportul dintre activele curente și pasivele pe termen scurt)	O valoare mai mică de 1 este un motiv pentru a studia cu atenție situația și a înăspri controlul asupra bugetului.
Perioada de rotație a stocurilor, în zile (raportul dintre stocurile medii și volumul vânzărilor)	Este studiat în primul rând în comerț. Creșterea indicatorului necesită o discuție a situației cu politica de achiziții
Raportarea managementului. Furnizat de șefii zonelor relevante lunar. Indicatorii de profitabilitate sunt prezentați de CFO.
Volume fizice de vânzări	Produsele sunt grupate în categorii mai mari - 3-10 articole șefii de departamente ar trebui să comenteze asupra modificărilor vânzărilor din fiecare categorie dacă această modificare se dovedește a fi mai mare decât fluctuațiile normale ale volumelor.
Structura costurilor	Costurile sunt grupate pe surse (cumpărare de materiale, cumpărare de bunuri, chirie, salarii, impozite etc.). Solicitați o explicație dacă valorile pentru anumite articole de cost diferă de cele obișnuite.
Profit net (profitul managerial calculat luând în considerare toate veniturile și cheltuielile reale ale companiei)	Este necesar să se determine nivelul țintă al profitului pentru companie. De asemenea, trebuie să comparați indicatorii actuali cu valorile pentru aceeași perioadă a anului trecut.
Rentabilitatea activelor (raportul dintre profitul net și activele totale medii)	Reflectă eficiența generală a activelor întreprinderii și capacitatea companiei de a-și menține activele. Valorile sub 10% pentru săpăturile mici și sub 5% pentru cele mari indică probleme.
Situațiile financiare. Prezentat CFO o dată pe trimestru. Fiecare valoare este însoțită de un indicator similar calculat din raportarea financiară sau de management.
Dimensiunea conturilor de încasat	Abaterile de la suma din situațiile financiare (manageriale) necesită explicații din partea directorului financiar și, dacă este cazul, punerea lucrurilor în ordine în evidența contabilă.
Suma conturilor de plătit	De asemenea
Costul inventarului	De asemenea
Raportul dintre capitalul propriu și capitalul datorat	Pentru companiile de producție și servicii, acest indicator ar trebui să fie mai mare decât 1. În comerț, indicatorul poate fi mai mic de 1, dar cu cât este mai mic, cu atât compania este mai puțin stabilă.

Compania prin ochii unui creditor sau investitor

Ultimul element de analiză financiară pe care îl puteți efectua este evaluarea companiei din perspectiva acționarilor și creditorilor. Este mai bine să o faceți pe baza situațiilor financiare, deoarece acestea sunt declarațiile pe care banca le va folosi. Cea mai simplă opțiune de evaluare include:

• calcularea ratingului de credit al unei companii folosind metodologia uneia dintre bănci;
• calculul valorii afacerii. O modalitate de a calcula este prin compararea cu alte companii. În acest caz, unul sau doi „factori de valoare” cheie sunt identificați și se calculează coeficienții de piață pentru aceștia.

Calcularea acestor valori de la zero poate fi incomod. Însă, incluzându-le în setul de raportări standard oferite de serviciile financiare, veți avea în fața ochilor o imagine bună, reflectând o viziune strategică asupra stării de lucruri din companie.

Se știe că o companie care lucrează cu o bancă sau un investitor bun are adesea o condiție financiară stabilă. Acest lucru se datorează și faptului că activitățile sale sunt monitorizate în mod regulat, pe baza datelor de raportare obiective, iar abaterile de la indicatorii recomandați provoacă o reacție dură din partea investitorului. Orice companie poate obține un rezultat similar. Dar pentru a face acest lucru, trebuie să vă bazați mai des în judecățile și ordinele dvs. pe datele din rapoartele financiare și de management.

Două principii pentru lucrul cu orice raportare

1. Niciun raport nu este perfect sau universal. Unele aspecte sunt reflectate mai rău, altele mai bine. Prin urmare, este important să înțelegeți ce a fost cel mai important în pregătirea raportului pe care îl studiați și să vă concentrați doar asupra acestui lucru. De regulă, din fiecare raport veți putea culege doi sau trei indicatori care sunt reflectați cel mai corect în acesta, așa că va trebui inevitabil să lucrați cu diferite surse de date pentru analiză.

2. Studiază doar ceea ce poți controla. Dacă, pe baza unui raport, nu plănuiești să stabilești obiective pentru subalterni, atunci acest raport poate fi interesant, dar nu are legătură directă cu managementul companiei. Este mai bine să-l puneți în fundal. De o importanță primordială sunt rapoartele care pot fi utilizate direct în obiectivele strategice sau tactice ale companiei și care pot fi folosite pentru a calcula măsura în care aceste obiective sunt atinse.

Rapoartele de management, scopul lor

Caracteristici distinctive ale raportării de gestiune față de contabilitatea convențională

Analiza si planificarea financiara pe baza rapoartelor de management

A fost întotdeauna necesar să se genereze rapoarte de management, pur și simplu, termenul „managerial” nu a fost aplicat acestor rapoarte interne.

Raportarea managementului este un set de rapoarte interne ale unei întreprinderi care sunt generate în mod voluntar. Scopul principal al compilarii lor este de a obține informații fiabile despre starea de fapt a întreprinderii la o anumită dată, de exemplu, pentru a oferi conducerii sau proprietarilor întreprinderii.

Legislația Federației Ruse nu prevede forme unificate de raportare a managementului din cauza caracterului voluntar al formării sale, prin urmare fiecare întreprindere are dreptul de a dezvolta în mod independent formulare de raportare. De regulă, se iau ca bază formele uzuale ale situațiilor financiare.

Principala diferență între contabilitate și raportarea de gestiune este destinatarul, utilizatorul final. Raportarea contabilă obligatorie este necesară pentru manageri - pentru a analiza activitățile întreprinderii pentru perioada de raportare trecută, pentru auditori și serviciul fiscal - pentru a verifica corectitudinea reflectării faptelor de activitate.

Raportarea voluntară a conducerii este necesară exclusiv pentru conducătorul întreprinderii, adjuncții săi sau alte persoane autorizate (personalul de conducere și managerii, de exemplu), precum și pentru proprietarii întreprinderii pentru a analiza funcționarea întreprinderii și a planifica activități ulterioare în pe termen scurt sau lung.

În plus, rapoartele contabile sunt întocmite pentru întreprindere în ansamblu, iar raportarea de management, dacă este necesar, este prezentată în contextul diviziilor structurale, al diviziilor separate, al filialelor etc. Astfel de detalii ne permit să identificăm zonele cu probleme.

Notă!

Experții în pregătirea rapoartelor de management notează că nu ar trebui să supraîncărcați rapoartele cu informații, altfel documentul va fi greu de perceput.

Frecvența și componența raportării managementului depind numai de cerințele utilizatorilor finali (de exemplu, management). Rapoartele pot fi generate zilnic, săptămânal, lunar, trimestrial și anual.

De regulă, rapoartele de management includ indicatori planificați și efectivi. Acest lucru permite analiza plan-fapt și calcularea coeficienților relativi care caracterizează eficiența activităților financiare și economice.

Aceasta nu este o listă completă a rapoartelor care pot fi incluse în raportarea managementului. Să repetăm ​​că scopul și conținutul rapoartelor depind direct de cerințele destinatarilor. Prin urmare, se pot genera următoarele rapoarte de management secundare:

• asupra costului real de producție în comparație cu indicatorii planificați;
• privind execuția planului de producție;
• executarea planului de marketing;
• pentru lucrări în curs;
• pe stocurile de materii prime și produse finite;
• despre conturile de încasat;
• despre conturile de plătit etc.

Adeverinta de venit

Acesta este poate cel mai important raport de management. Acesta reflectă informații despre profitul/pierderea reală a întreprinderii.

Forma raportului privind rezultatele financiare (formularul nr. 2) al situațiilor financiare a fost aprobată prin Ordinul Ministerului Finanțelor al Rusiei din 2 iulie 2010 nr. 66n (modificat la 6 aprilie 2015) „Cu privire la formele de situațiile financiare ale organizațiilor” și are o formă destul de detaliată.

Într-un raport de management, este permis atât gruparea unor rânduri ale raportului, cât și, dimpotrivă, o defalcare mai detaliată (aceasta se referă în primul rând la cheltuielile companiei).

Destinatarii finali ai documentului pot solicita, de asemenea, informații detaliate despre venituri (de exemplu, defalcate pe tip de produs).

Un fragment din raportul de gestiune privind rezultatele financiare este în tabel. 1.

tabelul 1

Fragment din raportul de management privind rezultatele financiare, mii de ruble.

Nume	Sens
Costul vânzărilor
Profit brut (pierdere)
Profit (pierdere) din vânzări
Procent de platit
alte cheltuieli
Impozitul curent pe venit
Venit net (pierdere)

Principalul lucru pe care îl vedem din acest raport este rezultatul financiar pozitiv al întreprinderii: veniturile depășesc costurile suportate de întreprindere pentru a produce și vinde produse.

Cu toate acestea, fiecare companie se străduiește în mod constant să crească profiturile. Pentru a face acest lucru, de regulă:

• creșterea prețului de vânzare pe unitatea de producție (ceea ce, în consecință, crește valoarea veniturilor);
• reduce costul vânzărilor (cu o sumă constantă de venit, aceasta crește profitul, inclusiv profitul pe unitatea de producție).

La planificarea rezultatelor financiare pe baza raportării managementului, sunt luate în considerare volumele de vânzări reale și planificate. O astfel de planificare este destul de condiționată, deoarece costul vânzărilor include atât costuri fixe, cât și costuri variabile, iar primele nu se modifică practic odată cu creșterea sau scăderea volumului vânzărilor.

Vom efectua calcule preliminare pentru întocmirea unui raport planificat asupra rezultatelor financiare.

Știm că veniturile în valoare de 68.074 mii de ruble. primite din vânzări de 257 de unităţi. produse la un preț de 264.880,00 RUB. pe unitate (întreprinderea analizată produce un tip de produs).

În următoarea perioadă de raportare, este planificată vânzarea a 294 de unități.

Astfel, veniturile planificate vor fi de 77.875 mii de ruble. (264.880,00 RUB × 294 buc.) la un cost de 64.767 mii RUB. (RUB 220.295,70 × 294 buc.).

Raport de prognoză privind rezultatele financiare - în tabel. 2.

masa 2

Raport de prognoză privind rezultatele financiare, mii de ruble.

Nume	Sens
Costul vânzărilor
Profit brut (pierdere)
Profit (pierdere) din vânzări
Procent de platit
alte cheltuieli
Profit (pierdere) înainte de impozitare
Impozitul curent pe venit
Venit net (pierdere)

Cu o astfel de planificare, indicatorii de profitabilitate (produse, întreprindere, vânzări etc.) rămân neschimbați, deoarece previziunile iau în considerare doar fluctuațiile volumului vânzărilor.

Să calculăm principalii indicatori de rentabilitate care caracterizează profitabilitatea întreprinderii și fezabilitatea economică a activităților acesteia.

Rentabilitatea activităților de bază (R 1) este raportul dintre profitul înainte de impozitare și veniturile din vânzările de produse. Acest raport arată ce parte este profitul în venit.

În cazul nostru R 1 = 10.078 / 68.074 × 100% = 11.728 / 77.875 × 100% = 15%.

Cu cât marja de profit este mai mare în raport cu veniturile, cu atât întreprinderea este considerată mai profitabilă.

Rentabilitatea produsului (R 2) este raportul dintre profitul net și costul total. Acest indicator este foarte important pentru analiza eficienței activităților: arată cât de profitabile sunt produsele produse, cât profit a primit întreprinderea din costurile totale ale producției sale.

În cazul nostru, R2 = 8062 / 56.616 × 100% = 9382 / 64.767 × 100% = 15%.

Pentru informația dumneavoastră

În etapa de analiză a raportării manageriale și a activităților de planificare pe termen scurt sau lung, este posibilă identificarea zonelor cu probleme, cum ar fi costurile ridicate ale întreprinderii pentru producție, veniturile scăzute etc.

Pe baza rezultatelor analizei, ei formulează o politică pentru dezvoltarea ulterioară a întreprinderii, iau decizii, de exemplu, privind abandonarea producției oricărui tip de produs, extinderea pieței de vânzare, optimizarea costurilor, creșterea/scăderea comerțului cu amănuntul. preț, etc.

Echilibrul managerial

Forma bilanţului de gestiune nu este aprobată la nivel legislativ, de aceea recomandăm folosirea formei bilanţului obişnuit.

Pentru informația dumneavoastră

În funcție de dorințele utilizatorului final, puteți elimina liniile de bilanț inutile, puteți grupa elemente individuale sau, dimpotrivă, le puteți descrie în detaliu (de exemplu, fonduri împrumutate, dacă ponderea lor în moneda bilanţului este semnificativă).

Un exemplu de bilanţ managerial este în tabel. 3.

Tabelul 3

Sold de gestiune, mii de ruble.

Active	Sens
I. Active imobilizate
Active necorporale
Mijloace fixe
Total pentru Secțiunea I
II. Active circulante
Creanţe de încasat
Total pentru Secțiunea II
ECHILIBRU
PASIV
III. Capital și rezerve
Capitalul autorizat
Capital de rezervă
Total pentru Secțiunea III
Total pentru Secțiunea IV
Fonduri împrumutate
Creanţe
Total pentru Secțiunea V
ECHILIBRU

Am simplificat forma obișnuită a bilanţului - am eliminat elemente cu valori zero, cu excepţia secţiunii IV, pentru a ne concentra pe faptul că societatea nu are datorii pe termen lung.

Pe baza bilanţului de gestiune se calculează principalii indicatori ai stării financiare a întreprinderii. În această etapă, nu este necesară o analiză cuprinzătoare a raportării - este suficient să se concentreze asupra zonelor problematice ale întreprinderii:

Rata fondurilor proprii(Către OSS) se calculează ca raportul dintre diferența dintre capitalul propriu și activele imobilizate și activele circulante:

TO OSS = (Total pentru Secțiunea III - Total pentru Secțiunea I) / Total pentru Secțiunea II,

în exemplul nostru, K OSS = (11.042 - 4.806) / 40.875 = 0,15.

Valoarea indicatorului indică o structură nesatisfăcătoare a bilanțului și o probabilitate mare de insolvență a întreprinderii în ansamblu.

O valoare a indicatorului mai mare de 0,5 indică starea financiară bună a întreprinderii și capacitatea de a urma o politică financiară independentă.

Rata datoriei(Кз) se calculează ca raport dintre datoriile totale ale întreprinderii și fondurile proprii:

To z = (Total pentru secțiunea IV + Total pentru secțiunea V) / Total pentru secțiunea III;

la intreprinderea analizata Kz = 34.639 / 11.042 = 3,14.

Valoarea standard a indicatorului este sub 1. În caz contrar, se vorbește despre un exces de fonduri împrumutate față de capitalul propriu.

Pe baza rezultatelor obținute, este posibil să se prezică modelul bilanţului pentru următoarea perioadă de raportare, de exemplu, folosind metoda procentului de vânzări.

Pentru a-l compila, aveți nevoie de următoarele date:

• despre vânzările efective pentru perioada de raportare (pentru exemplul nostru - 257 de unități), pentru care a fost întocmit bilanţul de gestiune;
• despre volumul de vânzări planificat în perioada următoare (de exemplu, 294 de unități).

Coeficientul de modificare a volumului vânzărilor (modificarea K) se calculează după cum urmează:

A schimba = Q 2 / Q 1 ,

Unde Q 1 - volumul vânzărilor de produse pentru perioada anterioară, buc;

Q 2 - volumul vânzărilor de produse pentru perioada planificată, buc.,

în cazul nostru, Kmeas = 294 / 257 = 1,144.

Suma profitului net conform prognozei (a se vedea tabelul 2) este de 9382 mii de ruble. cu condiția ca societatea să nu distribuie profiturile sub formă de dividende din cauza nivelului ridicat al datoriilor pe termen scurt care trebuie rambursate.

Profitul net poate fi utilizat, de exemplu, pentru a crește rezultatul reportat (5.486 mii RUB) și pentru achitarea datoriilor (3.896 mii RUB).

Pe baza acestei metodologii vom întocmi un bilanț previzional (Tabelul 4).

Tabelul 4

Soldul prognozat, mii de ruble.

Active	Sens
I. Active imobilizate
Active necorporale
Mijloace fixe
Total pentru Secțiunea I
II. Active circulante
Creanţe de încasat
Numerar și echivalente de numerar
Total pentru Secțiunea II
ECHILIBRU
PASIV
III. Capital și rezerve
Capitalul autorizat
Capital de rezervă
Profituri reportate (pierdere neacoperită)
Total pentru Secțiunea III
IV. sarcini pe termen lung
Total pentru Secțiunea IV
V. Datorii curente
Fonduri împrumutate
Creanţe
Total pentru Secțiunea V
ECHILIBRU

Pe baza modificărilor propuse, vom calcula coeficienții:

K OSS = (16.528 - 5.498) / 46.761 = 0,24;

Kz = 35.731 / 16.528 = 2,16.

Astfel, datorită măsurilor formate pe baza raportării managementului, a fost posibilă creșterea independenței întreprinderii față de sursele de finanțare împrumutate și îmbunătățirea raportului dintre capital și fonduri împrumutate.

Pentru a consolida efectul, merită să analizați profitabilitatea întreprinderii și să găsiți o oportunitate de a crește nivelul profitului pentru a consolida independența financiară.

Raportul veniturilor și cheltuielilor

Raportul de venituri și cheltuieli vă permite să analizați volumul fluxurilor de numerar, veniturile din vânzările de produse și costurile producției și vânzării acestora și să calculați coeficienții care caracterizează activitatea de afaceri și stabilitatea financiară a întreprinderii.

În primul rând, întreprinderea pregătește un document de planificare privind veniturile și cheltuielile viitoare și, pe baza acestuia, un raport de management efectiv. Pe baza acestuia sunt analizați indicatorii planificați și efectivi.

Un exemplu de raport de venituri și cheltuieli este prezentat în tabel. 5.

Tabelul 5

Raport de gestiune privind veniturile si cheltuielile

Nu.	Numele venitului (cheltuielilor)	Plan	Fapt
	Sursa de venit	18 560,00	16 704,00
	Advance to Beta LLC
	Avans la Gamma LLC
	Avans la Omega LLC
	Acordul final al Beta LLC
	Decontarea finală a Gamma LLC
	Acordul final al Omega LLC
	Cheltuieli
	Plata salariilor + prime de asigurare
	Plată în avans către furnizorul Norman LLC
	Plată în avans către furnizorul Dixit LLC
	Decontare finală cu furnizorul Norman LLC
	Decontare finală cu furnizorul Dixit LLC
	Chirie
	Utilitati publice
	Cheltuieli cu telefonul și internetul
	Deduceri de amortizare

Când prezentați rapoarte de management conducerii, trebuie să fiți pregătit să răspundeți la întrebări. De exemplu, dacă nu există venituri - „de ce?” În acest caz, este necesar să se afle de ce nu au fost primite fondurile - nu au existat transporturi, clientul a întârziat plata etc.

Dacă partea de cheltuieli a raportului s-a schimbat semnificativ, poate fi necesar să pregătiți un raport mai detaliat pentru anumite articole.

O analiză a raportului de venituri și cheltuieli vă va permite să înțelegeți în avans că într-o anumită perioadă nu vor fi suficienți bani în cont, de exemplu, pentru plăți în avans către furnizori. Apoi, conducerea va avea ocazia să răspundă rapid la situație, de exemplu, să accepte să amâne termenii avansului.

Desigur, astfel de rapoarte sunt ajustate constant în funcție de modificările plăților planificate.

Situația fluxurilor de trezorerie

Situația fluxurilor de numerar (CFS) conține informații despre fluxurile de numerar (conform contului curent și/sau casa de marcat), reflectând atât încasările și cheltuielile planificate, cât și efective ale fondurilor.

Structura este similară cu bugetul fluxului de numerar (CFB), trăsătura distinctivă este prezența unor indicatori efectivi care caracterizează execuția bugetului.

ODDS vă permite să evaluați capacitățile financiare ale unei întreprinderi, să monitorizați disponibilitatea fondurilor în cont și în registrul de casă al întreprinderii, să echilibrați încasările și cheltuielile fondurilor și, prin urmare, să controlați lichiditatea și solvabilitatea întreprinderii.

ODDS, ca și BDDS, include fluxurile de numerar din investiții curente și tranzacții financiare.

Fluxurile de numerar curente— acestea sunt venituri din vânzarea produselor, plăți de închiriere, cheltuieli pentru plata serviciilor furnizorilor și antreprenorilor, salariile angajaților întreprinderii, plățile de impozite etc.

Fluxurile de numerar pentru investiții- sunt tranzacții legate de achiziționarea, crearea sau cedarea activelor imobilizate, de exemplu, costuri de dezvoltare și lucrări tehnologice, împrumuturi, plăți în legătură cu achiziționarea de acțiuni etc.

La fluxurile de numerar din tranzacții financiare include încasările din operațiuni legate de atragerea de finanțare (depozite în numerar, plăți în legătură cu răscumpărarea de acțiuni, plata dividendelor, rambursarea facturilor etc.).

Pentru a planifica eficient cheltuielile și primirea fondurilor, este necesar să se efectueze o analiză plan-factuale, mai ales într-o situație de criză, când disciplina de plată se înrăutățește și este posibil ca firma să nu aibă suficienți bani pentru a efectua plăți.

Managementul ODDS crește eficiența planificării și bugetării în general.

Un exemplu de situație a fluxurilor de numerar este prezentat în tabel. 6.

Tabelul 6

Situația fluxului de numerar pentru iulie 2017, mii de ruble.

Nu.	Index	Plan	Fapt
	Sold de numerar la începutul lunii	12 200,00	12 200,00
	Încasări în numerar
	Venituri din activități de bază
	Avansuri de la clienți
	Gamma LLC, acord Nr. 212/T din 28 iunie 2017
	Venituri din vânzări de bunuri (lucrări și servicii)
	Alpha LLC, acordul nr. 12 din 30 ianuarie 2017
	Gamma LLC, acord Nr. 212/T din 28 aprilie 2017
	Beta LLC, acordul nr. 17 din 24 martie 2017
	Omega LLC, acordul nr. 1 din 23 decembrie 2016
	Norma SRL, acord nr. 7 din 16 februarie 2017
	Venituri din activitati financiare
	Încasări din activități de investiții
	Cheltuind bani
	Cheltuieli pentru activitățile de bază
	Decontari cu furnizorii
	Calcule pentru componente
2.1.1.1.1	Produsul nr. 1
	Planta poartă numele I. I. Ivanova
	SA „Alfa”
	SRL „Diagonală”
	SA „Iaroslavl”
	Alti furnizori
2.1.1.1.2	Produsul nr. 2
	Planta poartă numele I. I. Ivanova
	SA „Alfa”
	SRL „Diagonală”
	Alti furnizori
	Salariu
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Primele de asigurare
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Divizia nr. 2 (Sankt Petersburg)
	Costuri generale de funcționare
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Servicii de comunicare
	Salariile (contul 26)
	Prime de asigurare (contul 26)
	Tarif
	alte cheltuieli
	Servicii de comunicare
	Salariile (contul 26)
	Prime de asigurare (contul 26)
	Consumabile, echipamente de birou
	Costuri de întreținere a transportului
	alte cheltuieli
	Cheltuieli generale de productie
	Divizia nr. 1 (Moscova)
	Salariile (contul 25)
	Prime de asigurare (contul 25)
	Unelte, materiale de uz industrial
	alte cheltuieli
	Divizia nr. 2 (Sankt Petersburg)
	Salariile (contul 25)
	Prime de asigurare (contul 25)
	alte cheltuieli
	Impozite
	Impozit pe venit
	Impozitul pe proprietate
	Cheltuieli din activități financiare
	Cheltuieli pentru activități de investiții
	Fluxul de numerar din activitățile de bază
	Fluxul de numerar din activități financiare
	Fluxul de numerar din activități de investiții
	Excedent/lipsit de numerar la sfârșitul lunii
	Sold de numerar la sfârșitul lunii

Primul lucru la care va acorda atenție un manager sau alt utilizator final al ODDS este valoarea negativă a indicatorului fluxului de numerar.

Pentru informația dumneavoastră

Fluxul de numerar este un indicator calculat pentru fiecare tip de flux de numerar (activități curente, financiare și de investiții), reprezentând diferența dintre încasările și cheltuielile de numerar.

O valoare negativă a fluxului de numerar indică faptul că încasările de numerar sunt mai mici decât cheltuielile. Și dacă afacerea nu ar avea sold de numerar din luna precedentă, nu ar putea efectua plăți.

În exemplu, ODDS este prezentat defalcat pe produse fabricate și divizii separate (Moscova și Sankt Petersburg). Conducerea poate necesita o defalcare mai detaliată, de exemplu, dacă planurile diferă semnificativ de realitatea.

Pe baza fluxului de numerar, de exemplu, pentru o lună, sunt prognozate fluxurile de numerar pentru luna următoare, ținând cont de încasările așteptate.

Analiza cheltuielilor efective de numerar pentru o lună vă permite să clasificați cheltuielile din punct de vedere al consistenței și angajamentului, pentru a forma o anumită „constant”, adică suma cheltuielilor în numerar care este necesară lunar.

Pe baza registrelor de plăți și calendarelor de plată în ceea ce privește încasările de avansuri și plăți finale de la clienți, se formează partea de venituri a ODDS.

O astfel de planificare a fluxului de numerar asigură un management eficient al fluxului de numerar.

Notă!

Analiza plan-real a soldului de numerar vă permite să stabiliți o limită a soldului de numerar la sfârșitul lunii pentru a asigura solvabilitatea întreprinderii la începutul lunii următoare de raportare și în cazul insolvenței contrapărților.

Raportarea costului real de producție

Una dintre sarcinile principale ale fiecărei întreprinderi este de a forma un preț de piață astfel încât să acopere costurile de producere a produselor vândute, fiind în același timp competitiv, în concordanță cu calitatea produselor și asigurând cererea pieței.

După ce s-a format un preț fix de piață sau de contract, este necesar să se încerce să se mențină costul - dacă costul depășește prețul, întreprinderea nu va face profit. Puteți controla situația cu ajutorul managementului raportarea costului real de producție(Tabelul 7).

Tabelul 7

Raport despre costul real de producție, frecați.

Nu.	Element de cost	Plan	Fapt	Modificări, +/-
	Costuri materiale
	Primele de asigurare
	Cheltuieli generale de productie
	Costuri generale de funcționare
	Cheltuieli de non-producție
	Cost integral
	Pret fara TVA

Acest raport reflectă abaterile indicatorilor de costuri planificați față de cei reali. Și dacă sunt semnificative, este necesară o analiză suplimentară pentru a determina motivele.

De regulă, în această etapă de întocmire a raportării de gestiune, ei stabilesc și un grup de costuri care au cea mai mare pondere în structura costurilor și, pe baza acesteia, formulează o politică de reducere a costurilor pentru creșterea profitabilității produsului. De exemplu, pentru a reduce costurile cu materialele, renegociază contracte cu furnizorii în condiții mai favorabile sau caută altele noi; pentru a reduce fondul de salarii, reduc numărul de muncitori, atrag organizații terțe pentru a desfășura muncă etc.

Luând în considerare măsurile de optimizare a structurii costurilor, pentru următoarea perioadă de raportare este planificată o structură actualizată.

Să luăm în considerare un exemplu de întocmire a unui calcul planificat al costului de producție, ținând cont de creșterea volumelor, menținând în același timp cheltuielile generale de afaceri (ca componentă constantă a structurii costurilor, indiferent de fluctuațiile de volum) la același nivel (Tabelul 8).

Cheltuielile generale reale de afaceri pe unitate de producție (a se vedea tabelul 7) - 41.642,70 ruble. cu un volum de vânzări de 257 de unităţi. produse în perioada de raportare. În consecință, suma totală a cheltuielilor generale de afaceri este de 10.702.173,90 RUB. (RUB 41.642,70 × 257 buc.).

Volumul de vânzări planificat pentru următoarea perioadă de raportare este de 294 de unități. Să împărțim suma totală a cheltuielilor generale de afaceri (10.702.173,90 RUB) la volumul planificat și obținem cheltuieli generale specifice de afaceri pe unitatea de producție (36.401,95 RUB).

Elementele de cost rămase sunt acceptate pentru perioada de planificare neschimbate conform datelor reale ale raportului de cost.

Tabelul 8

Planificarea structurii costurilor ținând cont de măsurile propuse, frecați.

Nu.	Denumirea elementelor de calcul	Fapt	Plan	Modificări, +/-
	Costuri materiale
	Costurile forței de muncă pentru lucrătorii cheie din producție
	Primele de asigurare
	Cheltuieli generale de productie
	Costuri generale de funcționare
	Cost de productie
	Cheltuieli de non-producție
	Cost integral
	Pret fara TVA

Am lăsat neschimbate toate elementele de cost incluse în prețul de cost, cu excepția cheltuielilor generale de afaceri, care în mod condiționat nu se modifică în funcție de creșterea volumelor vânzărilor.

Datorită optimizării, profitul specific planificat pe unitate de producție, menținând în același timp prețul de vânzare cu amănuntul la același nivel, va fi majorat cu 5.240,75 ruble, cu volumul total de vânzări prognozat - 1.540.780,50 ruble.

Dacă nu sunt planificate măsuri pentru optimizarea costurilor, structura costurilor planificate include, de regulă, date reale pentru perioada anterioară.

Raport conturi de încasat și plătibile

Raportul privind creanțele și datorii poate fi combinat într-un singur document de gestiune sau împărțit în două documente independente. Vă permite să evaluați solvabilitatea unei întreprinderi și să urmăriți cifra de afaceri a datoriilor folosind rate relative.

Însuși faptul formării creanțelor și datoriilor este inevitabil din cauza decalajului temporar dintre plăți și transferul produselor finite.

Pentru informația dumneavoastră

Conturile de încasat sunt fonduri datorate companiei de către debitori; Conturile de plătit sunt fonduri pe care o companie le datorează creditorilor săi.

Un raport privind conturile de încasat și de plătit este întocmit de la o anumită dată, iar destinatarul final vede informații despre starea decontărilor cu contrapărțile și poate monitoriza rapid îndeplinirea obligațiilor.

Exemplu de management raport privind creantele si datoriile intreprinderii- în tabel. 9.

Tabelul 9

Raport privind creanțele și datorii la 21 iulie 2017

Nu.	Debitori/ Creditorii	Cantitate, frecați.	Expediere		Plata efectuata (plata in avans)		Suma datoriei la 21 iulie 2017
			Data	Cantitate, frecați.	Data	Cantitate, frecați.
	Debitori
	Beta LLC
	Creditorii
	SRL „Norman”

Analizând datele raportului, managerul va vedea că în data de 06.09.2017 compania a avansat cu 80% către Norman LLC (880.000,00 RUB). Produsele au fost livrate integral pe 15 iunie 2017. Dar, la 21 iulie 2017, compania nu și-a plătit încă în cele din urmă datoria în valoare de 220.000,00 RUB.

În același timp, Beta LLC a făcut un avans (50%) în valoare de 5.500,00 mii de ruble, produsele au fost livrate integral pe 23 iunie 2017. Dar compania nu a primit plata finală de 50%.

De regulă, contractele cu contrapărțile specifică termenele de livrare și intervalul de timp dintre livrare și plata finală (de exemplu, plata finală se face în termen de cinci zile lucrătoare de la data acceptării produselor livrate de către cumpărător). Pentru încălcarea termenelor de plată sunt așteptate sancțiuni (de exemplu, o penalitate în valoare de 0,1% din valoarea plății întârziate pentru fiecare zi de întârziere).

Prin urmare, în cazul unor pretenții de la creditori, societatea va fi obligată nu doar să facă o decontare definitivă, ci și să plătească penalități, iar acestea sunt costuri suplimentare neprevăzute.

Alte rapoarte de management

Raport de management privind execuția planului de producție

Conține indicatori planificați și efectivi. La cererea destinatarului final, detaliile sunt furnizate de către atelier.

În mod ideal, aceste tipuri de rapoarte ar trebui generate lunar. Acest lucru vă va permite să monitorizați implementarea programului anual de producție și să vedeți imaginea generală a producției.

Să atragem atenția și asupra faptului că, de regulă, bonusurile pentru lucrătorii din producție depind direct de implementarea planurilor. Prin urmare, este posibil să se furnizeze și formulare de notă explicativă în cazul neîndeplinirii planului de producție, care să fie întocmite de către directorii de magazin sau alte persoane autorizate ale întreprinderii, asigurându-se că indică motivele pentru termenele nerespectate. (de exemplu, identificarea defecțiunilor suplimentare, lipsa materialelor necesare în depozit pentru finalizarea producției etc.).

Raport de management privind executarea planului de marketing

Planul de marketing (prognoza volumelor de vânzări), de regulă, este întocmit de departamentul de marketing.

Raportul privind execuția planului de marketing reflectă indicatorii planificați și efectivi. Sunt considerate acceptabile fluctuații ale valorilor plan-actuale în limita a 10%. În caz contrar, este necesară ajustarea planului ținând cont de abaterile identificate.

În plus, este necesar să se analizeze motivele abaterilor. Poate că pe piață a apărut un concurent cu prețuri mai mici, cumpărătorii nu pot cumpăra bunuri la prețurile oferite etc.

Un raport de management privind execuția planului de marketing vă permite să „ține degetul pe puls” în ceea ce privește fluctuațiile din mediul extern și să răspunzi rapid la schimbări:

• monitorizarea acțiunilor concurenților (inclusiv a celor potențiali);
• cresterea sau mentinerea competitivitatii intreprinderii;
• monitorizează cererea de produse și solvabilitatea cumpărătorilor.

Raport de management privind lucrările în curs

Work in progress (WIP) sunt produse care nu au finalizat întregul ciclu de producție. Ponderea costurilor pentru lucrările în curs de desfășurare în costurile totale ale unei întreprinderi poate fi destul de semnificativă.

De regulă, raportul de gestiune pentru lucrările în curs este detaliat - sunt indicate toate costurile incluse în cost (costuri materiale, costuri cu forța de muncă, costuri generale etc.), procentul lucrărilor efectuate și cheltuirea fondurilor conform standardului (de exemplu, materialele au fost cheltuite în valoare de 1000,00 ruble, iar standardul pentru produsele finite este de 2000,00 ruble, prin urmare, procentul de cheltuieli este de 50).

Raportul poate include și date privind intensitatea muncii a muncii.

Raport privind stocurile de materii prime și provizii

Stocurile de materii prime și provizii trebuie să asigure procesul de producție neîntrerupt.

Furnizorii oferă adesea reduceri atunci când achiziționează cantități mari de bunuri, materii prime și componente. Dar companiile ar trebui să rețină că costurile de întreținere și depozitare a acestor articole de inventar pot depăși beneficiul primit din reducere. Totodata, prin achizitionarea unor cantitati mari, puteti economisi la costurile de transport.

După cum am menționat mai devreme, unul dintre motivele nerespectării planului de producție poate fi lipsa materialelor din depozit. Prin urmare, un raport privind stocurile de materii prime și provizii trebuie generat în conformitate cu planul de producție.

Acest raport este de obicei generat de diviziile structurale de aprovizionare ale întreprinderii (departamentul de materiale și aprovizionare tehnică, serviciul de suport materiale etc.).

La planificarea stocurilor de materii prime și provizii, este necesar să se țină seama de datele planului de producție (de obicei anual) și de standardele de consum de materii prime și materiale pe unitatea de producție. De asemenea, ar trebui să asigurați un stoc de materiale de asigurare în cazul unor schimbări în mediul extern (creșterea cererii, creșterea timpului de livrare a materialelor, creșterea costului stocului etc.).

Raportul de gestiune privind stocurile de materii prime și provizii ar trebui să reflecte și indicatori reali legați de planul de producție.

Raport de inventar de produse finite

Este necesar să se creeze stocuri de produse finite pentru a asigura procesul de producție neîntrerupt. Dar chiar și aici există capcane: o creștere a stocurilor de produse finite crește și costul depozitării acestora. Și în cazul unei scăderi a cererii, este posibil ca aceste produse finite să nu fie deloc solicitate. Situația se va agrava doar dacă produsul este perisabil și are o anumită dată de expirare.

Întreprinderea ar trebui să stabilească un astfel de volum optim de stocuri de produse finite care să răspundă nevoilor consumatorilor.

Raportul include indicatori planificați și efectivi. Uneori, managerii necesită informații suplimentare - volumul planificat de producție și vânzări, astfel încât toate mișcările produselor finite să fie prezentate într-un singur raport de management.

În plus, asemănător cu raportul privind stocurile de materii prime și materiale, aici trebuie să țineți cont și de stocul de siguranță în cazul apariției defectelor de producție, a circumstanțelor neprevăzute și de forță majoră, precum și în cazul unor abateri ale volumului vânzărilor. prognoză din indicatorii efectivi.

Trebuie să ofere tuturor utilizatorilor informațiile necesare pentru a lua decizii. Prin urmare, trebuie să decideți asupra listei rapoartelor de management și a conținutului acestora.

Trebuie menționat că această lucrare, din păcate, nu are nicio tehnologie clară și lipsită de ambiguitate. Putem spune că elaborarea formularelor de raportare a managementului este un fel de artă.

La urma urmei, trebuie să fiți capabil să dezvoltați formate pentru rapoartele de management care, pe de o parte, ar conține informații cu adevărat utile, iar pe de altă parte, costul obținerii acestor informații ar fi acceptabil pentru conducerea companiei.

Apropo, întrebările despre relația dintre utilitate și cost vor apărea pe parcursul întregului proiect pentru a stabili și automatiza contabilitatea de gestiune.

Astfel, acest articol discută toate aspectele practice asociate cu dezvoltarea unui sistem de raportare managerială. În special, la elaborarea formatelor de raportare a managementului, este necesar să se țină cont de principalele caracteristici pe care acestea trebuie să le satisfacă.

În plus, acest articol prezintă o clasificare a raportărilor manageriale și a indicatorilor care pot fi cuprinși în acesta.

Caracteristicile raportării manageriale

Raportarea managementului poate fi caracterizată în principal doar prin cerințe calitative. Deși unele companii pot utiliza parametri cantitativi.

Poate cea mai comună caracteristică cantitativă a raportării de management este numărul de pagini din raportul de management. Se crede că un raport ar trebui plasat pe o singură pagină, altfel va fi foarte greu de analizat. Adevărat, nu specifică despre ce format de pagină vorbim și despre ce font.

În unele companii care au respectat cu strictețe acest principiu, am văzut rapoarte tipărite pe o pagină A3, și cu caractere foarte mici. Da, oficial aceste rapoarte au fost plasate pe o singură pagină, dar a fost foarte dificil să le folosești.

În general, nu ar trebui să aplicați această limitare cantitativă atât de simplu. Dacă un raport de gestiune este plasat pe două pagini A4 și, într-adevăr, nicio dată dintr-un astfel de raport de gestiune nu este de prisos, atunci nu este deloc necesar să-l tipăriți cu caractere foarte mici pentru a-l așeza pe o singură pagină.

Deși destul de des, la o examinare mai atentă a rapoartelor de management atât de lungi, se dovedește că acestea pot fi plasate destul de ușor pe o singură pagină. O companie, de exemplu, avea un raport de management care, în ciuda faptului că folosea fonturi foarte mici, abia încap pe două pagini.

Mai mult, articolele semnificative din raportul de gestiune nu au fost suficient de detaliate, iar articolele mai puțin semnificative au fost prezentate cu detaliu excesiv. După o procedură simplă (am redus detaliile inutile la articolele neesențiale), raportul de management a încadrat pe o singură pagină fără probleme și a devenit mult mai ușor de utilizat în practică.

Uneori, raportarea managementului este făcută „mare” pentru că, pentru orice eventualitate, este inclus în ea maximul detaliu posibil. De exemplu, un astfel de articol din raportul de management precum „Venituri din vânzări” din raportul de vânzări poate fi tipărit cu detalii pentru grupuri sau cu detalii pentru o anumită poziție.

Este clar că în al doilea caz raportul de gestiune se poate dovedi a fi mult mai greoi. Apropo, pentru a evita astfel de probleme cu vizualizarea raportării de management, acesta poate fi vizualizat electronic folosind un produs software care, dacă este necesar, vă permite să extindeți unul sau altul indicator ierarhic.

Deci, dacă revenim la luarea în considerare a caracteristicilor calitative ale raportării manageriale, atunci dintre cele mai importante putem evidenția următoarele:

intelegere;

semnificaţie;

fiabilitate (credibilitate);

comparabilitate.

Claritatea raportării manageriale

Trebuie remarcat imediat că cunoașterea scopurilor întocmirii unui anumit raport de management poate crește semnificativ înțelegerea acestuia pentru utilizator. Obiectivele întocmirii rapoartelor de management ar trebui determinate atunci când se elaborează un clasificator al raportării de management.

Deci, este evident că raportarea managementului ar trebui să fie înțeleasă de utilizatori, dar există o avertizare importantă. Pentru a înțelege raportarea de management, utilizatorii trebuie să aibă anumite cunoștințe. În special, trebuie să cunoașteți cel puțin elementele de bază ale economiei și finanțelor.

Desigur, managerii companiilor nu sunt obligați să cunoască în detaliu metodologia de generare a raportării de gestiune, dar trebuie să înțeleagă semnificația fiecărui indicator al raportului de gestiune pe care îl folosesc. Aceste cunoștințe includ, printre altele, cunoașterea politicilor contabile de gestiune, deoarece valorile majorității indicatorilor de raportare a managementului depind direct de aceasta.

Prin urmare, ca parte a unui proiect de stabilire și automatizare a contabilității de gestiune, ar trebui planificată instruirea, inclusiv pentru managerii companiilor. Apropo, lipsa pregătirii în astfel de proiecte are un impact foarte negativ asupra rezultatelor finale, dar, cu toate acestea, se acordă foarte puțină atenție acestei probleme.

Astfel, informațiile conținute în raportarea de gestiune ar trebui să fie înțelese de utilizatorii familiarizați cu principiile contabilității de gestiune și elementele de bază ale economiei și finanțelor.

Importanța raportării manageriale

Pe lângă claritate, rapoartele de management trebuie să aibă o altă proprietate importantă - să conțină informații semnificative. Ar părea evident că raportarea managementului este pregătită pentru luarea deciziilor, și nu doar de dragul de a fi. Dar, cu toate acestea, destul de des rapoartele de management sunt supraîncărcate cu date complet inutile.

Din nou, unul dintre motivele unei astfel de supraîncărcări de informații în raportarea de gestiune este lipsa pregătirii și planificării necesare pentru proiectul de contabilitate de gestiune.

În special, clasificarea raportării manageriale nu este gândită în prealabil, scopurile rapoartelor nu sunt determinate etc. Drept urmare, se dovedește că treptat aproape toate rapoartele de management sunt pline de informații complet inutile. Aceasta înseamnă că nu este necesar pentru acest raport de management.

Apropo, cei cărora le place să adauge informații suplimentare la rapoartele de management, ca să spunem așa, pentru orice eventualitate, pot profita de capacitățile produselor software care permit ca toți indicatorii să nu fie afișați pe ecran. Pe de o parte, puteți furniza imediat în setări toți indicatorii potențial interesanți pentru un anumit raport, dar, pe de altă parte, atunci când îl vizualizați, evidențiați doar unii dintre ei.

Trebuie remarcat faptul că semnificația unui anumit indicator în rapoartele de gestiune poate depinde de perioada pentru care este întocmit. De exemplu, într-o companie care se ocupă de construcții de drumuri, personalul de conducere a solicitat raportări zilnice de management de la unitățile sale de producție (DRSU - șantiere de reparații de drumuri) împrăștiate în întreaga regiune.

Este clar că obiectele de la distanță necesită control operațional. Dar, după cum s-a dovedit la analiza raportării managementului, dintre indicatorii care au fost colectați în fiecare zi, nu mai mult de 30% au fost cu adevărat semnificativi. Pregătirea tuturor celorlalți indicatori ai rapoartelor zilnice a fost pur și simplu o utilizare ineficientă a timpului specialiștilor care lucrează în DRSU.

Deci, informațiile conținute în raportarea managementului ar trebui să fie utile pentru luarea deciziilor și să ajute la evaluarea evenimentelor trecute, prezente și viitoare, la confirmarea sau corectarea estimărilor anterioare.

Fiabilitatea (autenticitatea) raportării manageriale

Fiabilitatea raportării manageriale este, de asemenea, o caracteristică complet logică, ca și cele două anterioare. Deși una dintre diferențele dintre contabilitatea de gestiune și contabilitate este că acuratețea foarte scrupuloasă nu este întotdeauna necesară.

La urma urmei, uneori este mult mai important pentru un manager să primească un raport de management care nu este absolut exact, dar în intervalul de timp necesar, decât un raport care este verificat până la ultimul ban, dar întârzie. Această remarcă nu înseamnă deloc că acuratețea nu contează deloc pentru contabilitatea de gestiune.

Dar cel mai important lucru este că raportarea managementului trebuie să dezvăluie activitățile reale și starea de fapt din companie și să fie lipsită de erori semnificative.

Există anumite condiții pentru a asigura fiabilitatea raportării managementului:

sinceritate;

neutralitate;

predominanța esenței asupra formei juridice;

prudenta (conservativitatea).

Veridicitatea raportării manageriale

Adevarul înseamnă că conturile de management trebuie să reflecte cu adevărat tranzacțiile și alte evenimente pe care se bazează. Lipsa veridicității se poate datora dificultăților în identificarea evenimentelor și evaluarea acestora.

Acest lucru se poate întâmpla, de exemplu, la completarea valorilor analitice în timpul introducerii datelor în baza de date contabilă, mai ales în cazurile în care este imposibil să se determine analitice pe baza documentelor primare.

Sau se poate dovedi că originalul documentului principal nu a sosit la timp, iar documentul principal „intern” conținea erori.

Neutralitatea raportării manageriale

Neutralitatea implică faptul că informațiile conținute în raportarea conducerii trebuie să fie imparțial și să nu influențeze luarea deciziilor pentru a obține rezultatul planificat. Acest lucru se poate întâmpla destul de des în cazurile în care managerii se bazează prea mult pe intuiția lor.

Adică au deja în cap o soluție gata făcută, iar cu ajutorul unui raport de management nu vor decât să confirme corectitudinea acesteia. În astfel de cazuri, raportul de management poate fi „adaptat” la un rezultat gata făcut. Desigur, aici nu vorbim despre nicio denaturare deliberată a datelor.

„Ajustarea” poate consta, de exemplu, în excluderea din raportul de gestiune a indicatorilor care arată clar dezavantajele unei soluții pregătite sau deja implementate. O altă modalitate de „ajustare” poate fi utilizarea unei politici contabile diferite la calcularea anumitor indicatori.

La urma urmei, aceiași indicatori pot avea semnificații diferite atunci când se folosesc principii diferite pentru recunoașterea și evaluarea tranzacțiilor comerciale. Adevărat, această metodă de „ajustare” poate fi aplicată cu succes, în principal, la elaborarea raportării de management planificate (bugete), deoarece rapoartele efective pot fi obținute doar pe baza informațiilor deja introduse, ceea ce înseamnă că este destul de dificil să se schimbe politicile contabile de gestiune.

Este adevărat, politicile contabile de gestiune pot fi alese inițial în așa fel încât, atunci când sunt utilizate, indicatorii care îi interesează pe proprietarii companiei să pară mai atractivi.

Predominanța esenței asupra formei juridice a rapoartelor de gestiune

Predominanța esenței asupra formei juridice este, de asemenea, o condiție logică pentru asigurarea fiabilității raportării conducerii.

Evenimentele trebuie prezentate în concordanță cu substanța lor economică și realitatea economică, și nu numai cu forma lor juridică, care nu corespund întotdeauna între ele.

Evident, această condiție este direct legată de politicile contabile de gestiune, sau mai precis, de posibilele diferențe între politicile contabile de gestiune și politicile contabile.

Prudența (conservativitatea) raportării manageriale

Prudența sau conservatorismul în raportarea conducerii înseamnă că, în fața incertitudinii, trebuie avut grijă în a face raționamente, astfel încât activele să nu fie supraevaluate și pasivele să fie subevaluate.

Acolo unde incertitudinea este mare, evenimentele ar trebui dezvăluite numai în note la rapoarte. Cu alte cuvinte, raportarea managementului nu ar trebui să fie „împodobită” astfel încât să fie mai plăcută conducerii și/sau proprietarilor companiei.

Comparabilitatea raportării manageriale

Această caracteristică a raportării manageriale, cum ar fi comparabilitatea, nu este mai puțin importantă decât cele trei anterioare discutate mai sus. Este clar că dacă formatele de raportare managerială se schimbă prea des, va fi foarte greu de controlat și analizat dinamica indicatorilor unor astfel de rapoarte.

Desigur, nu este întotdeauna posibil să se elaboreze forma necesară de raport de management prima dată. Pentru a vă asigura în sfârșit că formularul este complet, de regulă, este necesar să întocmiți de mai multe ori un raport de gestiune pentru a-l testa cu cifre.

În acest caz, sunt posibile ajustări ale formatelor de raportare a managementului, dar pe viitor este recomandabil să nu se facă modificări în formele rapoartelor de gestiune decât dacă este necesar. O astfel de nevoie se poate datora unei schimbări a strategiei companiei, care poate necesita planificarea și monitorizarea unor noi indicatori care nu erau incluși anterior în raportarea managementului.

Da, în acest caz, formatele rapoartelor de gestiune pot fi schimbate, dar totuși, compania de obicei nu își schimbă strategia foarte des, așa că formele rapoartelor de management nu ar trebui să se schimbe des.

Numărul și componența raportărilor de conducere se pot modifica din alt motiv. Dacă firma dispune de un sistem de management al bugetului, iar modelul de planificare din anumite motive a fost detaliat, ceea ce a dus la apariția de noi bugete și noi indicatori, atunci, firește, va fi necesară creșterea numărului și componenței raportărilor efective de management, astfel încât că este posibil să se obţină rapoarte plan-factuale pentru analiza ulterioară.

Astfel de acțiuni, desigur, pot duce la schimbări în formatele existente de raportare efectivă a managementului.

Clasificarea indicatorilor de raportare a managementului în funcție de parametrul „timp”.

Toți indicatorii de raportare de management pentru parametrul „timp” pot fi împărțiți în trei grupuri:

interval (învârtire);

instant (echilibru);

amestecat.

Indicatorii de interval sau cifra de afaceri ai raportării managementului oferă informații pentru o anumită perioadă de timp (zi, săptămână, lună, trimestru, an etc.). Astfel de indicatori pot include, de exemplu, volumul vânzărilor, veniturile din vânzări, profitul, fluxul financiar etc.

Indicatorii instantanei sau de echilibru ai raportării managementului oferă informații la un anumit moment în timp. Astfel de indicatori pot fi, de exemplu, soldul de numerar, conturile de încasat/de plătit, inventarul etc.

Indicatorii mixți sunt formați din cei interval și instantanei. Exemple de astfel de indicatori pot fi cifra de afaceri a activelor (toate sau unele elemente: conturi de creanță, stocuri etc.), randamentul activelor, randamentul capitalului propriu etc.

Este necesar să se acorde atenție faptului că pentru analiza raportării manageriale este mai bine să nu folosiți indicatorii instantanei în forma lor pură, deoarece pot varia foarte mult în fiecare perioadă. Este mai bine să vă bazați pe indicatori de interval sau mixți (interval și instantaneu).

De exemplu, dacă creanțele sau stocurile unei companii cresc, atunci pe baza acestor informații este imposibil să se tragă o concluzie fără ambiguitate. Dacă perioada de rulaj a creanțelor sau a stocurilor crește, atunci aceasta este în mod clar o tendință negativă, dar creșterea creanțelor sau a stocurilor în sine spune puțin.

Clasificarea raportării managementului în funcție de caracteristicile temporale ale indicatorilor

Toate rapoartele de management privind caracteristicile de timp ale indicatorilor pot fi împărțite în trei grupuri principale:

raportarea faptică a managementului;

raportarea managementului planificată;

raportarea managementului plan-real.

Din denumirea acestor grupuri de rapoarte este evident ce informații conțin. Dar totuși este necesar să facem câteva comentarii.

La pregătirea raportărilor de management efective și planificate, trebuie utilizate aceleași politici contabile de gestiune ale companiei. În caz contrar, va complica analiza raportării managementului plan-factuale.

La urma urmei, unele abateri plan-real pot apărea numai din cauza diferențelor dintre politicile contabile care au fost utilizate în timpul planificării și contabilității.

Atunci când generați rapoarte de management plan-fact pentru centrele de responsabilitate financiară (FRC), trebuie să vă amintiți că în acest caz este necesar să folosiți principiile bugetării flexibile.

Astfel, atunci când se formează bugetele plan-real ale Districtului Federal Central, este necesar mai întâi să se calculeze un plan flexibil și apoi să se calculeze abaterile plan-real. Dacă acest lucru nu se face, atunci evaluarea rezultatelor activității Districtului Federal Central în perioada de raportare va fi incorectă.

Clasificator al raportării manageriale (după tip de raport)

Înainte de a începe să dezvoltați formate de raportare de management, trebuie mai întâi să creați un clasificator de rapoarte, adică o listă completă a tuturor rapoartelor necesare, cu o scurtă descriere a conținutului acestora.

Desigur, rapoartele de management pot fi clasificate în diferite moduri. De fapt, nu este atât de important ce clasificare specifică va fi utilizată în fiecare companie specifică. Principalul lucru este că este realizat și înregistrat clar în documentele de reglementare relevante.

De regulă, clasificarea raportării de gestiune este cuprinsă în Reglementările privind contabilitatea de gestiune. Desigur, clasificarea raportării manageriale ar trebui să fie convenabilă pentru utilizare în practică.

Un exemplu de posibilă clasificare a rapoartelor de gestiune este prezentat la figura 1. Trebuie remarcat imediat că numele grupurilor de rapoarte nu sunt în general acceptate. Fiecare companie, în general, poate folosi propria sa clasificare a rapoartelor.

Fig.1. Clasificarea raportării de gestiune

Deși au fost deja stabilite anumite standarde privind raportarea financiară. Adică în fiecare companie, indiferent de domeniile sale de activitate, structura organizatorică, procesele de afaceri etc. Trebuie întocmite trei situații financiare: o situație de profit, o situație a fluxurilor de numerar și un bilanţ (vezi. Orez. 1).

Acest lucru este necesar pentru a controla starea financiară și economică a companiei. De obicei, utilizatorii principali ai situațiilor financiare sunt proprietarii și CEO-ul companiei. De menționat că participarea directorului general la elaborarea formatelor de raportare de gestiune, cel puțin a rapoartelor financiare, este o condiție necesară pentru succesul proiectului de contabilitate de gestiune.

Aceasta nu înseamnă deloc că directorul general însuși trebuie să dezvolte formate, ci trebuie să aibă în vedere proiectele de forme de raportare de gestiune propuse de grupul de lucru al proiectului privind înființarea contabilității de gestiune și, firește, trebuie să aprofundeze în esența acestor rapoarte. .

De altfel, unul dintre motivele indiferenței directorului general față de astfel de proiecte poate fi obiceiul său de a se descurca nu prin sistem, ci după ochi. Directorul financiar al unei companii, chiar la începutul unui proiect de consultanță privind înființarea contabilității de gestiune, s-a plâns echipei noastre de consultanți despre directorul general.

El a spus că dacă îi spui CEO-ului că trebuie să înțeleagă trei situații financiare, atunci, cel mai probabil, nu va ieși nimic din această afacere. Directorul financiar a explicat că a făcut încercări similare de câțiva ani, ca să spunem așa, de a-l obișnui pe directorul general cu utilizarea raportării manageriale în conducerea companiei, dar pentru el chiar și un raport este mult.

Într-adevăr, ne-a luat destul de mult timp să-l convingem pe CEO că era pur și simplu imposibil să obținem controlul asupra stării financiare și economice, în special în companiile cu creștere rapidă, în orice alt mod. Prin urmare, el și cu mine am desfășurat lecții individuale, mai întâi pentru a studia situațiile financiare, apoi pe cele operaționale.

Apropo, situațiile financiare sunt așa numite deoarece conțin doar indicatori de cost. Situațiile financiare, desigur, pot conține și indicatori relativi (de exemplu, randamentul vânzărilor sau randamentul activelor), dar acești indicatori sunt derivați din indicatorii de cost.

Adică în rapoartele financiare nu există indicatori care să fie măsurați, de exemplu, în bucăți, kilograme, kilometri etc. Toate elementele din situația financiară sunt măsurate în bani. Dar în rapoartele operaționale, pe lângă indicatorii de cost, pot exista și indicatori naturali.

Obiecte ale contabilitatii de gestiune

Rapoartele operaționale pot consta de fapt din mai multe grupuri (vezi. Orez. 1). Pentru a înțelege mai ușor exemplul de clasificare a rapoartelor de gestiune luate în considerare, trebuie să combinați clasificatorul de raportare de gestiune cu clasificatorul de obiecte contabile (vezi. Orez. 2).

Fig.2. Relația dintre clasificatorul rapoartelor de gestiune și obiectele contabilității de gestiune

Rapoartele financiare sunt întocmite pentru un obiect precum o companie în ansamblu sau pentru un grup de companii, dacă vorbim de un holding. Apropo, întocmirea situațiilor financiare consolidate pentru un holding poate fi o sarcină destul de complexă.

Dacă holdingul este format din companii care nu sunt conectate între ele la nivel operațional, atunci sarcina de consolidare a situațiilor financiare este rezolvată destul de simplu. Dacă se desfășoară tranzacții comerciale între companiile exploatației, atunci în acest caz nu totul este atât de evident, deoarece va fi necesar să se țină cont de tranzacțiile reciproce pentru a nu distorsiona datele privind veniturile și cheltuielile, activele și pasivele la nivelul nivelul de detinere in situatiile consolidate.

Deci, situațiile financiare oferă informații despre situația financiară și economică a companiei în ansamblu. Dar pentru a înțelege de ce s-au obținut exact valorile indicatorilor situațiilor financiare, este necesar să ne scufundăm la un nivel inferior (operațional). Rapoartele de management de nivel inferior pot fi de diferite tipuri în funcție de obiectele contabile.

Printre obiectele contabile de nivel inferior se pot distinge procesele de afaceri, proiectele și diviziile. Mai mult, proiectele pot fi împărțite în curente și investiționale. Cert este că activitățile curente din care compania obține profit pot fi organizate în diferite moduri.

Unele companii (companii de proces) câștigă bani organizând un lanț de procese de afaceri regulate, de la achiziții până la vânzări, în timp ce altele (companii de proiect) câștigă bani prin construirea unui sistem de realizare a acțiunilor (proiecte) limitate în timp. Companiile de proces pot include, de exemplu, organizații angajate în producția de masă sau companii comerciale implicate în vânzări regulate cu ridicata sau cu amănuntul.

Organizațiile de construcții sunt considerate reprezentanți tipici ai companiilor de proiectare, deoarece aceștia obțin profit prin construirea și vânzarea anumitor obiecte. Construcția unor astfel de facilități în acest caz sunt proiecte în derulare. De regulă, toate aceste obiecte sunt unice în felul lor, astfel încât acest tip de activitate nu poate fi considerat mai mult sau mai puțin tipic ca producția de masă.

De fapt, recent a existat o tendință din ce în ce mai mare de a estompa linia dintre organizarea procesului și proiectul activităților curente. De exemplu, unele companii producătoare pot funcționa pe bază de comandă, ceea ce poate fi considerat o activitate de proiect. Și printre companiile de construcții se numără și cele care construiesc în mod regulat obiecte mai mult sau mai puțin standard, de exemplu, turnuri pentru operatorii de telefonie celulară.

O companie poate avea câteva sute de astfel de obiecte mai mult sau mai puțin standard pe parcursul anului. Cu toate acestea, activitățile curente ale oricărei companii sunt mai mult legate de activitățile de proces sau de proiect. Aceasta este baza pentru dezvoltarea unui clasificator al obiectelor contabile de gestiune și a unui clasificator al raportării de gestiune.

Astfel, o companie de proces pur și simplu nu are un astfel de obiect precum proiectele curente. Dar pe lângă proiectele curente, indiferent de organizarea activităților curente, orice companie poate avea proiecte de dezvoltare. Scopul acestor proiecte este fundamental diferit de obiectivele proiectelor actuale.

Proiectele actuale permit companiei să obțină profit din potențialul său existent, iar proiectele de dezvoltare sunt menite să modifice semnificativ potențialul companiei, care în viitor, desigur, ar trebui să aibă un impact pozitiv asupra stării financiare și economice finale a companiei.

Deci, pentru controlul activităților curente ale companiilor de proces, se folosesc rapoarte de management funcțional (de proces), care conțin informații despre indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proceselor de afaceri. Numărul și componența rapoartelor funcționale sunt determinate individual în fiecare companie.

Pentru monitorizarea activităților curente ale companiilor de proiect se folosesc rapoarte de management privind proiectele curente, care conțin informații despre indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proiectelor de afaceri.

Pentru monitorizarea eficacității activităților de investiții se folosesc rapoarte de investiții, care conțin informații privind indicatorii financiari și economici care caracterizează eficacitatea implementării proiectelor de dezvoltare.

Și, în sfârșit, pentru monitorizarea activității centrelor de responsabilitate financiară (FRC), se folosesc rapoarte privind FRC, care conțin informații despre indicatorii financiari și economici care caracterizează performanța acelor divizii cărora li s-a atribuit statutul de FRC.

Notă: subiectul acestui articol este discutat mai detaliat la atelier