Cu ajutorul acestui articol, veți putea să vă gestionați eficient echipa folosind principiul „preda – tratați – umed”, să vă schimbați abordarea de a delega sarcini prin verificarea rezultatelor unui test simplu și să faceți față manipulării angajaților abandonând patru fraze de oprire.

Directorul comercial primește în mod regulat misiuni de la conducerea de vârf a companiei, planifică munca angajaților și comunică cu clienții. Pentru a face față unui flux uriaș de informații și a dezvolta o afacere, este important să gestionați timpul în mod rațional și să nu irosim energia în chestiuni de rutină. Pentru a face acest lucru, trebuie să delegați corect sarcinile subordonaților și să monitorizați implementarea acestora. În caz contrar, eficacitatea directorului comercial va fi redusă la zero. (masa). Care două erori în delegareși managementul echipei interferează cu munca?

Cel mai bun articol al lunii

Dacă faci totul singur, angajații nu vor învăța să lucreze. Subordonații nu vor face față imediat sarcinilor pe care le delegeți, dar fără delegare sunteți condamnat la probleme de timp.

Am publicat în acest articol un algoritm de delegare care te va ajuta să te eliberezi de rutină și să nu mai lucrezi non-stop. Veți învăța cui poate și nu i se poate încredința munca, cum să atribuiți corect o sarcină astfel încât să fie finalizată și cum să supravegheați personalul.

Greșeala de delegare 1: Tolerați angajații slabi

Problemă. Mulți manageri sunt nevoiți să angajeze rapid muncitori pentru a umple golurile de personal. Ei fac compromisuri, gândindu-se: „Cineva trebuie să muncească, iar în acest proces persoana va învăța”. Drept urmare, un nou venit care se adaptează greu îndeplinește sarcinile prost. Din păcate, aceasta este o cale care duce la probleme serioase și un semn al unui lider rău.

Cealaltă parte a problemei: managerul nu concediază vechii angajați care nu lucrează bine, ci presează constant pentru milă. Ele se referă la dificultăți din viață, cum ar fi plata unui credit ipotecar. Nu te poți baza pe astfel de oameni, trebuie să refac munca pentru ei. Dar ei rămân în stat.

Soluţie. Pentru a evita aceste probleme, respectați principiul „preda – tratați – umed”.

Pe cine să „înveți”? Această etapă este pentru noii angajați. Când îi înveți pe începători noțiunile de bază ale lucrului într-o companie, nu toți rețin informațiile bine. Motiv: subordonații nu înțeleg specificul afacerii. Pentru a evita pierderea timpului cu cei care sunt incapabili, selectați cu atenție oamenii în timpul interviurilor.

Când vă întâlniți, nu vă uitați doar la CV, ci aflați părerea candidatului despre activitatea companiei. De exemplu, a vizitat magazinul și ce părere are despre pregătirea agenților de vânzări. Sau aflați dacă a studiat site-ul web și paginile de socializare ale organizației. Astfel vei înțelege dacă persoana respectivă s-a pregătit pentru interviu. În plus, vei vedea dacă candidatul înțelege specificul afacerii tale. Dacă nu, nu are rost să angajezi un astfel de angajat. El se va adânci în nuanțe mult timp și nu va da rezultate. Dacă înțelege, va învăța repede, chiar dacă nu are experiență. În sfârșit, indiferent de rezultatul interviului, veți primi o opinie din exterior despre performanța companiei.

Să vă dau un exemplu.În urmă cu un an, aproape în același timp, am intervievat doi candidați pentru posturi diferite. Prima solicitantă, cu o vastă experiență de lucru, se considera profesionistă. Am luat-o în echipă pentru a ocupa rapid postul vacant. Cea de-a doua își dorea foarte mult să lucreze și am angajat-o, în ciuda lipsei de experiență și tinerețe. Drept urmare, primul angajat a renunțat la o lună de la un scandal, iar al doilea a îndeplinit cu succes toate sarcinile și încă lucrează.

Cum să tratezi”. Această etapă este pentru angajații care nu își pot face față responsabilităților după formare. De exemplu, în mod regulat nu reușesc să îndeplinească sarcinile la timp. Spuneți acestor manageri ce nu vă place la munca lor. Întrebați despre motivele eșecului. Explicați: acest nivel nu vi se potrivește, iar problema va trebui rezolvată prin concediere. Se întâmplă ca un angajat să nu înțeleagă ce vrea de la el. Acesta este un motiv obiectiv. Într-o astfel de situație, treceți peste sarcina în detaliu împreună cu subordonatul dvs. o dată sau de două ori. Dacă angajatul nu îmbunătățește rezultatele nici după „conversații educaționale”, atribuiți o perioadă de probă de o lună și căutați un înlocuitor.

Unul dintre angajații mei întârzia regulat la întâlniri. A trebuit să-i explic în continuare sarcina. Când am întrebat despre motive, nu am auzit un răspuns clar. Am avertizat: dacă angajatul nu încetează să întârzie în luna următoare, îl voi concedia. În același timp, a început să caute un înlocuitor, realizând că o astfel de persoană inutilă era puțin probabil să se îmbunătățească. Angajatul a început să-și caute și un alt loc de muncă pentru că nu a vrut să-și schimbe obiceiurile. O lună mai târziu a părăsit compania.

• Cum să depășești obstacolele de vânzări și să închei mai multe oferte

Când să „te udă”. Această ultimă și cea mai scurtă etapă este pentru angajații care nu prestează muncă nici după „conversații educaționale”. Concedați-i fără regret. Nu lăsa un angajat rău în echipă doar pentru că nu ai găsit altul. În caz contrar, într-o situație neprevăzută, va trage echipa până jos.

Șefii fără experiență se tem de conflicte și nu le spun angajaților că caută un înlocuitor. Prin urmare, angajații sunt revoltați când află în mod neașteptat despre concediere. Pentru a evita astfel de situații, avertizează-ți subalternii că plănuiești să angajezi o altă persoană.

Adesea, angajații citează circumstanțe dificile și cer să evite concedierea. Dar dacă plângerile legate de viață nu se opresc, iar munca este încă utilă, te sfătuiesc să te despart de subordonatul tău ineficient. Un astfel de angajat nu va putea lucra bine.

De exemplu, am amânat mult timp concedierea unei persoane care nu a reușit cronic să-și facă față responsabilităților și, în același timp, s-a plâns constant de dificultățile familiei. Două luni mai târziu, acest angajat a întrerupt începutul unei mari campanii de publicitate la televiziune. Dacă l-aș fi concediat mai devreme, aș fi evitat necazurile.

• Pierderea entuziasmului pentru muncă: cum să rezistați demotivării angajaților

Eroare în delegare 2. Lucrezi pentru subalternii tăi

Problemă. Adesea, angajații transferă soluția propriilor probleme către manager. Aceasta este delegarea inversă. De exemplu, ați încredințat un nou proiect unui subordonat. O săptămână mai târziu, raportează că nu poate face față și cere ajutor. Vă alăturați sarcinii - și în acest moment îl eliberați de responsabilitate pe angajat. Drept urmare, amânați să vă rezolvați propriile probleme. Pierzi timpul cu munca pe care ai delegat-o altcuiva și plătești și bani pentru asta. Această dificultate comună este un semn al unui lider rău.

Semne de manipulare.Întâmpinați delegarea inversă dacă:

• lucrul la sarcini neprogramate care au fost atribuite subordonaților;
• primesc periodic cereri de ajutor de la angajați;
• nu-ți faci singur munca din lipsă de timp;
• rostiți adesea frazele: „Vă ajut”, „Îmi voi da seama”, „Voi suna”, „Mă voi gândi cum să vă ajut”, etc.

Soluţie. Dacă un angajat raportează că nu poate îndeplini o sarcină și cere ajutor, răspundeți spunând: „Nu știu ce să fac. Oferă o soluție.” În loc să vă asumați responsabilitatea, predați problema înapoi unui subordonat. Angajatul va înțelege că managerul nu poate fi manipulat și își va da seama singur.

Pentru a evita această greșeală în delegare, ajută-l pe subordonat doar în cazuri cu adevărat dificile. Dar nu face treaba pentru el. Împărțiți o sarcină dificilă în mai multe sarcini mai ușoare. Dacă un angajat nu reușește să completeze aceste instrucțiuni, motivul este refuzul lui de a lucra. Într-o astfel de situație, căutați un înlocuitor.

Exemplu. Recent, un angajat a cerut ajutor la pregătirea unui raport complex. Nu am pierdut timpul explicând. L-am instruit să culeagă date, să studieze șabloane de documente de la alți angajați și să întocmească grafice. Pentru fiecare etapă, a stabilit termene de o zi sau două și a cerut rapoarte intermediare. Trei zile mai târziu, angajatul a oferit toate informațiile necesare. Mi s-a arătat cum să colecez și să analizez informațiile și am primit un raport în aceeași zi. Drept urmare, a petrecut un minim de timp personal, iar subordonatul a învățat să rezolve singur problemele.

• Echipa de management eficientă: trei recomandări de la Brian Tracy

Rezultat

Timpul și efortul petrecut pentru selectarea și pregătirea unei echipe dă roade. Veți putea să vă concentrați asupra sarcinilor cu adevărat importante și să delegați cifra de afaceri angajaților. Anterior, mi-am petrecut 30% din timp lucrând cu subalterni în fiecare zi, dar după ce am eliminat erorile de delegare a autorității, aceasta ocupă 5% din ziua de lucru.

Să enumerăm și să analizăm câteva greșeli tipice pe care managerii le fac atunci când delegă autoritatea. Trebuie remarcat faptul că în organizație, înțelegerea lor i-a ajutat să-și dezvolte propriul stil de delegare și să înțeleagă cum ar putea fi îmbunătățit. Astfel, pentru unii manageri a devenit o revelație că nu este deloc necesar să „puneți presiune” asupra unui subordonat obstinat care nu dorește să-și îndeplinească datoria care i-a fost încredințată, doborând întreaga putere a puterilor manageriale asupra angajatului, și delegați această sarcină unui alt angajat, mai îngăduitor sau grăbiți-vă să o finalizați singur. Ieșirea dintr-o astfel de situație este următoarea: convingeți angajatul de necesitatea rezolvării sarcinii și arătați beneficiile pe care el personal, precum și departamentul și organizația le vor primi din îndeplinirea cu succes a acestei funcții.

În plus, greșelile tipice pe care managerii le fac atunci când delegă autoritatea sunt următoarele:

1. Incapacitatea de a instrui. Modul în care subordonatul înțelege instrucțiunile determină dacă va face față sarcinii. Efectuarea unui briefing demonstrează semnificația și importanța sarcinii atribuite, pregătește angajatul pentru o atitudine serioasă, responsabilă față de aceasta și elimină posibilitatea de a invoca faptul că nu a fost informat corespunzător și, prin urmare, nu știe cum să îndeplinească sarcina. .

2. Delegare fictivă. Aceasta este o situație în care acele sarcini, funcții și puteri pe care subordonații le au deja în virtutea responsabilităților lor de serviciu sunt transferate. Managerul trebuie să le cunoască bine. Altfel, cu greu se poate vorbi serios despre organizarea muncii într-o astfel de echipă.

3. Eroare la alegerea obiectului delegării. De obicei, aceasta devine o consecință a concentrării șefului nu asupra afacerilor, ci asupra indivizilor. Nici măcar specialiștii cu experiență nu sunt imuni de această greșeală, dar respectarea regulilor de delegare va reduce probabilitatea și consecințele acestei erori la minimum.

4. Delegarea de funcții și competențe către un grup de angajați fără a indica responsabilitatea individuală. Numai distribuindu-l clar poți obține un rezultat pozitiv. Într-un grup, există aproape întotdeauna riscul de a schimba obligațiile de la un interpret la altul.

5. Frica de a-ți „pierde autoritatea”. Dacă managerul nu posedă pe deplin cunoștințe, este mai bine pentru el să consulte un specialist. Acest lucru nu va provoca o lovitură puternică autorității, ci, dimpotrivă, va permite managerului să-și extindă experiența profesională și să dobândească noi cunoștințe și abilități.

6. Delegarea funcției de conducere unificatoare către subordonați este cea mai gravă greșeală în delegare. La urma urmei, șeful este cel care trebuie să monitorizeze în mod constant starea actuală a sarcinilor delegate și, dacă este necesar, să corecteze rezultatele muncii angajatului căruia i-au fost delegate anumite puteri, deoarece coordonatorul principal al activităților este managerul.

Astfel, delegarea poate fi o modalitate eficientă de motivare a personalului. În plus, îi permite managerului să afle abilitățile subordonaților, să determine nivelul de calificare al acestora și să identifice oportunități potențiale. În cele din urmă, delegarea ajută la eliberarea timpului pentru sarcini strategice fără a pierde din vedere alte responsabilități și sarcini.

În concluzie, remarcăm că delegarea nu este o modalitate de a sustrage responsabilitatea, ci o formă de divizare a muncii manageriale care face posibilă creșterea eficienței acesteia. Acest proces ușurează munca managerului, dar nu îl scutește de responsabilitatea de a lua deciziile finale și de a avea întreaga responsabilitate pentru acestea.

Concluzie

Profesionalismul unui manager este determinat de capacitatea de a lucra cu oamenii, de abilitățile de a distribui responsabilitățile și de a folosi oamenii pentru luarea deciziilor în comun. În managementul modern, este considerată o formă bună dacă un manager poate pleca în siguranță în vacanță, se îmbolnăvește sau poate pleca în călătorii de afaceri. Dacă managementul se realizează pe baza delegării de autoritate, i.e. repartizarea responsabilităților, apoi chiar și în absența directă a șefului, organizația continuă să funcționeze eficient.

Control- acesta este un proces complex, continuu, care presupune indeplinirea urmatoarelor functii: planificare, organizare activitati, motivare si control. Implementarea functiilor de management are ca scop realizarea functionarii eficiente a intreprinderii.

Pe baza cercetării se pot trage următoarele concluzii:

Am studiat esența conceptelor de „delegare” și „management de personal”. Delegarea autorității este procesul principal prin care managerii stabilesc relații formale între oamenii dintr-o organizație. Prin delegare și sarcini, managerii selectează oameni pentru locuri de muncă și decid care dintre ei va lucra, intrând într-o relație superior-subordonat.

Am studiat procesele de bază ale delegării de autoritate. Procesele de delegare joacă un rol cheie în implementarea funcțiilor organizaționale. Conceptul de delegare se referă la transferul de sarcini și competențe către o persoană care își asumă responsabilitatea pentru implementarea acestora. Procesul de delegare este adesea văzut ca nucleul tuturor activităților de management, deoarece este direct legat de rezolvarea sarcinii principale a managementului - „a face munca de către alții”;

- A dat o evaluare a relevanței delegării de autoritate. După efectuarea unui sondaj, am analizat datele și am înțeles cum să delegam efectiv competențe în agenția imobiliară „Colosseum 58” și am identificat principalele greșeli;

- Am identificat organizarea procesului de delegare. Astăzi, un manager nu este capabil să rezolve de unul singur toate problemele emergente de management, chiar și pe cele care intră direct în sfera atribuțiilor sale oficiale, deoarece acestea sunt prea multe, sunt diverse și specifice, iar cunoștințele, experiența și timpul disponibil. sunt limitate. Prin urmare, păstrând dezvoltarea strategiei, controlului și managementului general, el deleagă temporar sau permanent soluționarea problemelor mai puțin semnificative, drepturile necesare pentru aceasta subordonaților care au cunoștințe, experiență, sunt interesați să participe la conducere și își acceptă voluntar responsabilitatea. pentru munca atribuită. Li se oferă scopuri și obiective specifice și li se oferă posibilitatea de a lua inițiativă în găsirea de soluții ;

- Studierea principalelor probleme ale delegarii si modalitatile de rezolvare a acestora;

Am elaborat recomandări pentru eficacitatea delegării de autoritate și am identificat principiile de bază: începeți cu scopul final, delegarea trebuie să fie cuprinzătoare, invităm angajatul să ia parte la luarea în considerare a problemei delegării de autorități, stabilim o prioritate între drepturi și responsabilități, să lucreze în cadrul structurii organizaționale existente, să ofere sprijin adecvat în îndeplinirea unei sarcini, să acorde o atenție deosebită responsabilității pentru rezultatele muncii, delegarea de autoritate trebuie efectuată în mod consecvent, evitarea returnării delegării de autoritate, explicarea angajaților care sunt perspectivele soluției sarcina conţine.

Identificați greșelile managerului atunci când delegați autoritatea. Delegarea poate fi o modalitate eficientă de a motiva personalul. În plus, îi permite managerului să afle abilitățile subordonaților, să determine nivelul lor de calificări și să identifice oportunități potențiale. În cele din urmă, delegarea ajută la eliberarea timpului pentru sarcini strategice fără a pierde din vedere alte responsabilități și sarcini.

Gradov A.P. Marketingul ca strategie pentru activitatea antreprenorială.: M. - 2007.

Metodologie: M.-2008

Akulich I.L., Demchenko E.V. Fundamentele marketingului. – Ed. a II-a, rev. – M.:

Liceu, 2011.

Basovsky L.E. Marketing: Curs de prelegeri: M-2011.

Kibanov A.Ya. Managementul personalului. M.: 2008

Golubkov E.P. Cercetare de marketing: teorie, practică și

Metodologie 2008

Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. M.: 2009

Basovsky L.E. Marketing: Curs de cursuri 2011.

Shamkhalov F.I. Managementul american: teorie și practică. – M.: Nauka, 2011.

Reznik S.D. Comportament organizational-2012

Kotler F. Management de marketing 2009

Shekshnya S.V. Managementul personalului unei organizații moderne. M.: 2009

Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marketing. Tutorial -

Taganrog State Radio Engineering University 2010

Reznik S.D. Comportament organizational-2012

Zaitseva, T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Editura „Forum”; INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Editura „Forum”; INFRA-M, 2006.

Management personal: manual / S. D. Reznik și colab. – ed. a II-a, revăzută. si suplimentare – M.: INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Editura „Forum”; INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Editura „Forum”; INFRA-M, 2006.

Reznik S.D. Comportament organizational-2012

Reznik S.D. Comportament organizational-2012

Zaitseva, T.V. Managementul personalului: manual / T.V. Zaitseva, A.T. – M.: Editura „Forum”; INFRA-M, 2006.

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

Golubkov E.P. Cercetare de marketing: teorie, practică și

Transferul responsabilității sau delegarea și controlul asupra executării instrucțiunilor sunt esențiale pentru standardele de interacțiune eficientă între un manager și subordonați. Beneficiile organizaționale ale transferului în jos a sarcinii de lucru sunt evidente. Delegarea permite managerilor să nu-și piardă timpul și energia în rezolvarea problemelor actuale, ci să se concentreze în întregime pe implementarea planurilor strategice.

Vladimir Stolin, Lev Kirillov
Mecanisme de delegare
„Strategii economice”, 2001, nr. 2, p. 64-73

E deja pe la nouă seara și toți angajații au plecat acasă. Dar Alexey Pavlovich, director financiar al unei companii comerciale din Moscova, este încă la lucru. Termină un raport pe care trebuie să-l prezinte generalului a doua zi dimineață. Alexey Pavlovich a fost însărcinat să analizeze avantajele strategice ale modernizării sistemului de contabilitate al companiei și spera că va reuși să facă acest lucru într-o săptămână, dar nu a existat niciun minut liber în programul său zilnic încărcat. Această situație este familiară multor manageri - monitorizarea constantă a activităților angajaților ocupă tot timpul de lucru, iar implementarea oricăror proiecte strategice devine imposibilă. Dar pentru Alexey Pavlovich acest proiect este foarte important și va trebui să lucreze toată noaptea.

Ar putea Alexey Pavlovici să-și organizeze munca în așa fel încât să găsească timp pentru raport în avans? Fara indoiala. Revizuind lista de sarcini, punând accent diferit și încredințând unele dintre responsabilitățile sale subordonaților săi, își va economisi timpul și își va extinde puterile propriilor angajați.

Există o vorbă plină de umor, nu lipsită de sens profund: „Liderii buni îi fac pe alții să lucreze, liderii răi să lucreze singuri”. Transferul de responsabilitate, sau delegarea și controlul asupra executării misiunilor, sunt esențiale pentru standardele de interacțiune eficientă între un manager și subordonați. Beneficiile organizaționale ale transferului „în jos” a volumului de muncă sunt evidente: îi ajută pe manageri, fără a pierde timp și energie pe „cifra de afaceri”, să se concentreze în întregime pe rezolvarea problemelor strategice.

Delegarea competentă aduce nu mai puțin beneficii subordonaților: contribuie la dezvoltarea profesionalismului, responsabilității acestora, crește gradul de satisfacție în muncă și, în general, face compania mai atractivă în ochii lor. Dacă angajații tăi îndeplinesc o sarcină importantă, dar nu sunt împuterniciți să ia propriile decizii, mai devreme sau mai târziu te vei confrunta cu o nemulțumire generală. Oamenii vor fi dezamăgiți pentru că nu pot face față sarcinilor care le sunt atribuite, tu și ceilalți manageri la care angajații apelează pentru ajutor veți fi iritați (subordonații își transferă problemele asupra dumneavoastră!).

În ciuda avantajelor evidente ale delegării responsabilității, experiența arată că mulți manageri trebuie nu numai să îmbunătățească capacitatea practică de a delega eficient o parte din munca lor subordonaților, ci, în primul rând, să crească pregătirea internă pentru a face acest lucru.

Ce este delegarea

Expresia „delegarea responsabilității” a devenit la modă în multe organizații. Deși acest termen este folosit frecvent, sensul său nu este întotdeauna clar. Deși nu există o definiție precisă, mulți recunosc că delegarea responsabilității este importantă pentru obținerea calității, satisfacția clienților și îmbunătățirea continuă a companiei. În esență, este un tip de activitate în care autoritatea este transferată unei alte persoane pentru a-i permite acesteia să îndeplinească o anumită sarcină sau să atingă un anumit scop. Mai mult, cei care au delegat autoritatea, împreună cu pierderea inevitabilă a controlului practic asociată cu delegarea, își păstrează responsabilitatea pentru rezultatul final. Dacă pilotul unui avion ar decide brusc să dea cârma unui străin, cel mai probabil pasagerii ar fi copleșiți de groază. Dacă trebuie să delegăm autoritate altcuiva pentru a finaliza un proiect important, probabil că am dori fie să „împartăm controalele avionului”, fie cel puțin „să avem o parașută personală la îndemână”.

Delegarea nu este o activitate de agrement pentru un manager. Viabilitatea atât a liderului, cât și a organizației depinde de eficacitatea acesteia. Fără ea, managerii nu ar fi capabili să gestioneze procese importante, deoarece ar fi prea ocupați să încerce să facă totul ei înșiși, iar resursele totale ale companiei sau echipei, care pot fi distribuite într-o anumită ordine pentru orice lucrare, ar fi limitate. de resursele corespunzătoare ale managerului.

Majoritatea dintre noi nu suntem supraoameni sau genii, iar eșecul de a delega responsabilitatea expune și chiar mărește toate imperfecțiunile noastre. Dimpotrivă, delegarea de succes ajută la depășirea acestora.

De ce ar trebui să delegi?

Delegarea responsabilității este în esență o strategie numerică. Vă permite să distribuiți cantitatea de muncă alocată umerilor unuia sau mai multor persoane într-un număr mare de persoane. Astfel, ajută la eliberarea managerului pentru alte responsabilități. Prin urmare, el vede delegarea în primul rând ca pe o metodă de creștere a productivității și de economisire a timpului.

Una dintre cele mai importante consecințe ale delegării este un sentiment crescut de valoare de sine și un interes crescut pentru muncă în rândul angajaților care acceptă autoritatea. În primul rând, ei înșiși controlează procesul de finalizare a sarcinii (întrebarea: „Ce este de preferat – autocontrol sau control extern?”) este cu greu potrivită aici; în al doilea rând, lucrează cu o eficiență mai mare, deoarece munca independentă aduce aproape întotdeauna mai multă satisfacție și dorință de muncă decât realizarea planului altcuiva.

Delegarea responsabilității este indisolubil legată de încredere (necesită un anumit nivel inițial de încredere). Un mediu în care predomină încrederea reciprocă promovează o productivitate mai mare. Lipsa acestui lucru îi obligă pe angajați să cheltuiască energie pentru observarea celorlalți și autoapărare. Când o persoană vede că are încredere în el, este de obicei înclinată să răspundă, justificând astfel încrederea inițială. Astfel, încrederea extinde perspectivele de delegare, ceea ce, la rândul său, întărește încrederea în cel care își asumă responsabilitatea.

Pe de altă parte, cel care primește competențe delegate trebuie să aibă încredere în cel care delegă aceste puteri, adică trebuie să aibă încredere că va primi sprijin managerial și material (fără a interveni în procesul realizării lucrării în sine), ceea ce va duce la rezultate munca lui va fi tratată cu respectul cuvenit și nu va exista nicio vină sau pedeapsă dacă nu reușește. Delegarea responsabilității crește încrederea subordonatului în lider. Rezultatul este o consolidare a relației generale.

Delegarea responsabilității este o investiție în viitor. Făcut în mod eficient, le permite angajaților să dezvolte abilități și capacități ascunse de care nu erau conștienți anterior.

De ce facem asta?

Unii manageri – din cauza situației actuale sau a calităților personale – pur și simplu nu sunt capabili să-și transfere responsabilitățile altuia. Poate că nu găsesc candidați potriviți, nu văd calitățile necesare în angajații lor sau pur și simplu ezită să facă acest lucru. Adesea, managerii indică lipsa de încredere în subalterni ca fiind unul dintre cele mai importante obstacole în calea transferului de autoritate către ei. Așa cum încrederea și delegarea responsabilității se întăresc reciproc, la fel și neîncrederea arătată față de o altă persoană poate provoca un răspuns care întărește și mai mult neîncrederea. Liderul trebuie să înțeleagă cu atenție motivele neîncrederii sale, în special, să afle dacă aceasta are legătură cu fapte reale sau este nefondată.

Delegarea responsabilității îi sperie pe mulți manageri, deoarece munca lor ajunge în mâinile altcuiva, în timp ce ei rămân responsabili pentru rezultatul final. Această dependență de un străin și sentimentul de vulnerabilitate care îl însoțește sunt suficiente pentru ca unii să refuze cu totul delegarea, cu excepția cazului în care circumstanțele nu o permit. Cu toate acestea, acești manageri nu își dau seama că niciun beneficiu din controlul direct („O voi face eu”) din această abordare a managementului nu compensează pierderile rezultate din suprasolicitare și stres.
Un rol semnificativ în refuzul multor manageri de a transfera o parte din responsabilitățile lor subordonaților îl joacă teama de a-și pierde propriile poziții. Ne temem că, prin extinderea sferei de responsabilitate a subordonaților, ne putem face din neatenție mai puțin indispensabili în ochii superiorilor noștri. Modul aparent evident de a combate acest pericol este să nu ne facem o groapă: să limităm capacitățile subordonaților noștri, să le arătăm incompetența, să nu antrenăm potențiali succesori sau, și mai rău, pe cineva care ne poate „depăși”. Slăbiciunea acestei poziții este că valoarea unui lider este direct determinată de capacitatea sa de a dezvolta oamenii sub comanda sa. Neîndeplinindu-și această responsabilitate, el irosește sau subutiliza cea mai importantă resursă a oricărei organizații - angajații acesteia, crescând astfel șansa de a-și pierde locul de muncă.

Mulți manageri refuză să delege, considerând că le este mai ușor să facă singuri munca, decât să piardă timp și efort cu explicații și instruire. Ca strategie pe termen scurt, această metodă poate fi uneori utilă, dar ca abordare pe termen lung, nu duce decât la epuizarea energiei liderului și la subutilizarea abilităților subordonaților. Managerii înșiși invocă următoarele motive specifice pentru scepticismul lor cu privire la delegarea responsabilităților.

• Lipsa timpului necesar pentru informarea detaliată a subordonaților cu privire la esența sarcinilor atribuite, precum și pentru monitorizarea progresului implementării acestora. „Va dura mult mai mult timp să le explic asistenților mei ce să fac și cum să o fac decât dacă aș face totul singur”, motivează șeful în astfel de cazuri.
• Lipsa de încredere că subordonații sunt capabili să finalizeze munca atribuită în mod eficient și în timp util. „Ma descurc mult mai bine și mai repede decât băieții mei”, este un argument tipic al unor astfel de manageri.
• Frica de a pierde controlul asupra cursului problemei după ce este eliberată din mâini. „Dacă situația se schimbă, adjunctul meu nu își va da seama ce ajustări ar trebui făcute la planul inițial și va eșua, iar eu va trebui să răspund!” - un argument dat destul de des.
• Conflict cu conducerea superioară ca urmare a delegării propriei lucrări către asistenți. „Ce va spune generalul când va afla că m-am retras de la participarea directă la implementarea proiectului?!” - exclamă șeful unei companii a cărei ideologie corporativă nu încurajează inițiativa și independența angajaților obișnuiți. Cu toate acestea, o analiză mai atentă a situației arată că deseori un astfel de raționament servește doar ca „cortina de fum” pentru a ascunde adevăratul motiv: lipsa de pregătire pentru a ceda măcar o mică parte din puteri subordonaților.
• Reticenta de a te desparti de o slujba pe care o iubesti. Un astfel de conflict intern este trăit cel mai adesea de către persoanele promovate în funcții de conducere datorită abilităților profesionale ridicate. De exemplu, un vânzător de succes care devine șeful departamentului de vânzări își dedică cea mai mare parte a timpului nu supravegherii angajaților, ci negocierilor personale cu clienții. În același mod, un programator de înaltă calificare promovat la conducerea serviciilor de tehnologie a informației nu poate refuza multe ore de participare zilnică la dezvoltarea de noi produse software.
• Teama de a pierde puterea și influența ca urmare a transferului unor funcții de management către angajații de nivel inferior. „Astăzi voi încredința această muncă adjunctului meu, iar peste un an îmi va ocupa scaunul”, spune managerul, care se străduiește să-și mențină funcția cu orice preț.
• Teama de pierdere a autorității dacă sarcinile care anterior erau considerate capabile doar de un manager de un anumit rang sunt transferate subordonaților săi. „Dacă asistentul meu semnează aceste documente, voi arăta nedemn în ochii celorlalți manageri de companie” - acesta este adevăratul motiv care îl motivează pe o persoană care refuză să transfere altuia dreptul de a sancționa contractele încheiate sub pretextul respectabil al „necesității pentru a minimiza riscul de a lua decizii eronate.”

Cu toate acestea, chiar și acei manageri care și-au dat seama de necesitatea (și de utilitatea necondiționată!) a unei „auto-descărcări” rezonabile nu fac întotdeauna față cu succes delegării responsabilității. Rezultatele studiilor efectuate de centrele de dezvoltare specializate (1), organizate de RHR International Ecopsy, ne permit să concluzionam că există erori tipice de delegare care fac acest proces ineficient:

Majoritatea managerilor se concentrează în primul rând pe trei întrebări fundamentale ale delegării, și anume: „ce?”, „cine?”, „cum?”. Dacă vorbim despre primul dintre ele („ce să delege?”), atunci, spre deosebire de barierele psihologice menționate mai sus în calea transferului de autoritate, în practică, mulți manageri deleg cu bucurie sarcini cu risc ridicat subordonaților, „arzând” chestiuni (fără timp pentru dedicarea detaliată a noilor interpreți la esența problemei) sau probleme de natură confidențială, a căror soluție este posibilă numai dacă există încredere în relațiile participanților. Pe de altă parte, aceleași bariere îi împiedică pe manageri să transmită sarcini pe care, din toate punctele de vedere, ar fi potrivit să le încredințeze subordonaților. În primul rând, aceasta se referă la sarcini standard și la muncă de natură pregătitoare (care nu necesită în mod obiectiv intervenția unui manager) sau, dimpotrivă, activități de înaltă specializare, al căror succes depinde nu atât de abilitățile administrative generale, cât de profesionale specifice. aptitudini.

„Cui și cum să deleg?” Experiența arată că: într-un număr de cazuri, managerii fie nu pot determina cu exactitate performanții optimi (din punct de vedere al abilităților și dorințelor oamenilor) pentru munca care trebuie făcută, fie nu știu să-i îndrume în mod competent către ea. implementare. Mai mult, însăși ideea de a demonstra beneficiile și perspectivele personale care se pot deschide pentru un angajat dacă reușește li se pare absurdă. „Eu comand – subordonatul face!” - acesta este credo-ul unor astfel de șefi.

Managerii le este adesea dificil să explice subordonaților lor esența lucrării și să numească termenele limită pentru finalizarea acesteia, nu pot identifica parametrii cheie și nu pot alege forme de control asupra implementării sarcinilor atribuite.

În cele din urmă, atunci când se confruntă cu îndeplinirea nesatisfăcătoare a unei sarcini (de exemplu, încălcarea termenelor convenite sau calitatea proastă a muncii), managerii, în loc să discute cu subordonații lor modalități de rezolvare a problemelor apărute, se comportă adesea inadecvat: fie supun angajat la „biciuială corporativă” (într-o formă ușoară) în acest caz, acestea sunt exclamații furioase de genul: „Cum ați putut permite ca acest lucru să se întâmple?!!”), sau, dimpotrivă, ei cer în mod incurajator să „înțeleagă situația ” înainte de a deveni proprietatea conducerii superioare.
Cu toate acestea, capacitatea (sau incapacitatea) de a delega nu este o calitate inerentă. Dacă se dorește, un manager îl poate dezvolta întotdeauna apelând la psihologia corporativă pentru ajutor, care are o serie de „medicamente” destul de eficiente pentru acest caz. Acestea includ centrele de dezvoltare menționate mai sus, formarea în afaceri, precum și coaching-ul (2) - o strategie individualizată pentru dezvoltarea potențialului managerial. Există multe pe care managerii le pot face singuri la locul de muncă. Sperăm că recomandările de mai jos îi vor ajuta în acest sens.

Cheile pentru o delegare eficientă

„Cunoaște-ți oamenii” este primul punct de pe lista elementelor fundamentale ale delegării eficiente. Pentru a delega orice afacere, trebuie să găsești cel mai potrivit candidat. Pentru a face acest lucru, managerul trebuie să aibă informații despre calitățile unice ale fiecărei persoane subordonate lui, adică să aibă o idee nu numai despre abilitățile sale, ci și despre disponibilitatea sa de a-și asuma responsabilitatea pentru îndeplinirea misiunii, încrederea în sine. Rezultatul acestei conștientizări este încrederea ca una dintre cele mai importante condiții pentru o delegare de succes.

Încrederea într-o persoană ar trebui să fie demonstrată nu numai în cuvinte, ci și în fapte. Va fi percepută ca fiind sinceră doar atunci când se manifestă în comportamentul liderului prin cât de atent verifică procesul de îndeplinire a unei sarcini date, câtă independență a acordat subordonaților săi, cât de importante sunt proiectele care i-au fost delegate.

Ca orice activitate importantă dintr-o organizație, delegarea are nevoie de comunicare. În trei cazuri, comunicarea joacă un rol deosebit de important. Prima este o declarație detaliată a liniilor directoare care însoțesc sarcina atribuită. Aceasta se referă la obiective, timp, autoritate, buget și limite pentru luarea deciziilor. Al doilea este stabilirea feedback-ului (de tipul și frecvența corespunzătoare) necesar în timpul execuției lucrării. Al treilea este evaluarea rezultatelor sarcinii atribuite: oamenii ar trebui încurajați pentru proiecte de succes și nu pedepsiți pentru cele nereușite sau pentru greșeli, mai ales atunci când s-a depus mult efort pentru îndeplinirea sarcinii - iar experiența negativă poate învăța ceva.

Libertatea este piatra de temelie a delegării eficiente. Controlul constant este ciocanul care amenință să cadă în capul celor care își asumă responsabilitatea. A le oferi oamenilor libertate înseamnă a le oferi suficientă autonomie și autoritate pentru a îndeplini o anumită sarcină de la început până la sfârșit, astfel încât să își poată exprima propriile opinii și să ia propriile decizii și, în cele din urmă, să obțină propriile rezultate. Un șef care „atârnă” peste subalterni, pare omniprezent și omniscient, adesea vrea doar „să fie aici dacă este nevoie”. Cu alte cuvinte, controlul constant nu este neapărat o expresie a neîncrederii sau a dorinței de a limita independența subordonaților. Oricum, oricum, o astfel de „politețe” uneori încă maschează - și în cele din urmă dezvăluie - nesiguranța managerului, reticența lui de a renunța la munca sa sau, mai rău, lipsa de încredere în subalternii săi.

Una dintre cele mai sigure modalități de a motiva angajații prin responsabilitate este să le oferi sarcini pe care ei le percep ca fiind foarte importante. Atribuind muncă neimportantă angajaților dvs., veți submina rapid orice încredere pe care o au în delegare.

Delegarea eficientă începe cu următorii pași.

Analizați distribuția volumului administrativ și de lucru

Unii manageri, temându-se că prea multă libertate nu va duce la nimic bun, cred că a le oferi angajaților prea multă autonomie este ca și cum ai lăsa nebunii să evadeze dintr-un spital de boli psihice. Organizația îl poate ajuta pe manager să depășească temerile asociate cu delegarea. O modalitate este de a consolida responsabilitatea reciprocă. Este important ca nu numai angajații să raporteze managerilor, ci și managerii angajaților. Unele organizații încearcă să descompună „diferențele de clasă” dintre angajații lor, folosind definiții care sunt neutre pentru ierarhia corporativă, cum ar fi numirea tuturor angajaților „colegi”.

Pentru a analiza distribuția sarcinii administrative și de lucru, încercați următoarele: Timp de o lună, înregistrați sarcinile curente și deciziile luate în cadrul organizației. Determinați care dintre adjuncții, asistenții și managerii dvs. sunt responsabili pentru rezolvarea fiecărei probleme. Verificați-le puterile conform gradației de mai jos:

• ia și implementează în mod independent deciziile, informând managementul despre rezultate;
  
• ia decizii, raportându-le conducerii înainte de a trece la implementarea lor;
  
• oferă managementului o gamă de soluții preliminare, lăsându-le ultimul cuvânt;
  
• efectuează sarcini după ce primește instrucțiuni detaliate de la conducere.
  

Luați în considerare rezultatele dvs. Sunteți prea protector față de angajații dvs., oferindu-le sfaturi și îndrumări atunci când nu au nevoie? Este întotdeauna justificată dorința dvs. de a fi conștienți de modul în care angajații intenționează să rezolve sarcinile atribuite și să monitorizeze în mod constant implementarea acestora?

Evidențiați sarcinile și identificați performanții

Dacă nu vorbim despre redistribuirea volumului administrativ și de lucru existent, ci despre unele sarcini specifice, începeți cu următoarele: clarificați și notați pe o coală separată problemele care se încadrează în domeniul dvs. de responsabilitate. Apoi, clasificați fiecare dintre ele după următoarele criterii:

• trebuie să finalizați singur sarcina;
  
• Puteți împărți responsabilitatea îndeplinirii unei sarcini cu subordonații;
  
• sarcina poate fi delegată în întregime subordonaţilor.
  

Privește din nou acele articole pe care le-ai rezervat pentru tine. Există probleme aici care nu necesită participarea dvs.? Îndeplinirea sarcinilor delegate poate contribui la dezvoltarea subordonaților dvs.?

Apoi luați în considerare candidații pentru potențiali executanți ai sarcinilor pe care intenționați să le delegați subordonaților. Ei trebuie sa:

• să aibă abilitățile necesare;
  
• manifestați interes pentru acest domeniu de activitate (poate că v-au abordat deja cu o solicitare pentru o muncă similară?);
  
• au nevoie să-și dezvolte abilitățile într-un anumit domeniu;
  
• au timp să lucreze la o astfel de sarcină.

Potriviți lista de candidați cu caracteristicile sarcinii (importanță, complexitate, impact asupra altor procese și funcții organizaționale). Alege-l pe cel mai potrivit, arată-i beneficiile pe care le promite noul job, de exemplu, oportunitatea de a fi remarcat de superiori și șansa de creștere în carieră. Discutați cu subordonatul dvs. ce nivel de participare din partea dvs. este optim pentru el. Oferă-i dreptul de a îndeplini sarcinile atribuite după cum consideră de cuviință (chiar dacă acest lucru nu este parțial de acord cu opinia ta). A învăța din propriile greșeli este cel mai eficient mod pentru majoritatea oamenilor de a-și dezvolta abilitățile. Și mai departe:

• începeți să căutați un antreprenor de la cel mai de jos nivel al organizației dvs., deplasându-vă de jos în sus;
  
• dacă persoana potrivită nu se află în subordinea dumneavoastră directă, obțineți acordul superiorului său imediat;
  
• discutați cu managerul căruia intenționați să-i delegeți responsabilitatea; dacă sarcina este complexă, încercați să împărțiți sarcina în câteva sarcini mai mici care ar putea fi transferate și mai jos;
  
• identificați oameni cărora în prezent încercați să nu le acordați sarcini importante; identificați motivele reticenței dvs. - dacă este vorba de calificări insuficiente ale angajaților, dezvoltați un plan pentru dezvoltarea abilităților necesare subordonaților dvs.

Asigură-te că subordonatul tău înțelege ce vrei de la el

Atunci când delegați responsabilitatea, este important să vă asigurați că subordonatul înțelege clar ceea ce doriți, atribuindu-i munca. Cereți angajaților să creeze o diagramă de secvență care să detalieze ceea ce fac. Cereți-i să sublinieze fiecare activitate – de exemplu, răspunsul la telefon, completarea formularelor de plată, procesarea cererilor de schimb – pas cu pas. Dacă crezi că este ușor, te înșeli. Încercați să vă faceți un fel de plan, cum ar fi: „Cum fac cafeaua”. Când angajații dvs. încep să facă astfel de diagrame, munca lor va deveni mai clară pentru ei și va fi mai ușor să identifice acțiunile inutile sau neproductive. Învață-i să pună întrebarea: „Este acest lucru necesar pentru binele afacerii?”; încurajează-i să-ți răspundă. Dacă fac o greșeală, îi vei corecta și îi vei putea explica care a fost greșeala. Cu toate acestea, vei fi surprins cât de des au dreptate! Pentru a clarifica așteptările dvs. subordonatului dvs., atunci când stabiliți obiective pentru fiecare proiect sau sarcină, determinați:

• când trebuie finalizată sarcina;
  
• ce instrucțiuni și instrucțiuni speciale sunt necesare pentru ca subordonatul să efectueze munca;
  
• când și sub ce formă doriți să vedeți raportul de progres;
  
• ce vrei să fie rezultatele finale.

Discutați misiunea cu contractantul și răspundeți la orice întrebări pe care le poate avea. Nu încetați să discutați până nu sunteți sigur că interlocutorul înțelege pe deplin ce doriți de la el. Subordonații sunt adesea reticenți în a pune întrebări care apar în timpul muncii, de teamă să nu pară incompetenți.

Creați un sistem pentru monitorizarea progresului instrucțiunilor

Controlul exercitat de manager în timpul executării misiunii se rezumă la utilizarea diferitelor date pentru a monitoriza starea lucrării și a oferi suport personal și resursele necesare, precum și, dacă este cazul, ajustarea procesului de lucru. Pentru manager, pe de o parte, este important să nu depășească nivelul convenit de contact cu proiectul și să nu interfereze cu progresul implementării acestuia; pe de altă parte, subordonatul trebuie să aibă încredere în sprijinul în timp util al superiorilor săi. Nu este suficient să se stabilească pur și simplu datele pentru rapoartele intermediare și pentru raportul final al executanților: adesea aceștia nu își evaluează cu acuratețe capacitatea de a finaliza eficient și la timp munca atribuită. Prin urmare, încă de la început, sunteți de acord că subordonații nu ar trebui să ezite să vă informeze despre problemele care apar și să nu aștepte până când acestea devin amenințătoare. Dacă observați că implementarea sarcinii atribuite nu se încadrează în termenele stabilite sau sarcina nu este efectuată cu o calitate suficientă, utilizați următoarele recomandări:

• atunci când discrepanțe între planuri și realitate sunt nesemnificative, cereți pur și simplu subordonaților să elimine în mod independent orice „asperitate” care a apărut sau abateri de la programul inițial;
  
• dacă discrepanțele sunt mari, discutați împreună situația actuală și dezvoltați măsuri pentru a o corecta. Este posibil să trebuiască să faceți ajustări în organizarea muncii dvs. sau să atrageți resurse suplimentare pentru a vă atinge în continuare obiectivul.

În același timp, trebuie să suprimați orice încercare de așa-numită „delegare inversă”, atunci când subordonații într-o formă sau alta „returnează” sarcinile transferate conducerii. O situație tipică: un subordonat informează managerul despre dificultățile sale în completarea ultimei secțiuni a raportului întocmit. Fără să ridice privirea de la munca lui, șeful (nevrând să piardă timpul instruind un subordonat „nepăsător”) spune: „Lăsați raportul cu mine, îl termin singur”. Rezultat? Exista riscul ca managerul sa intalneasca aceeasi situatie la intocmirea urmatorului raport pentru subordonatii sai. Cum să eviți o astfel de capcană? Dacă un angajat are probleme serioase în timpul îndeplinirii unei sarcini, discutați cu el situația actuală, încurajați-l activ să caute soluțiile necesare și sprijiniți pașii pe care i-a planificat. Dacă în cele din urmă realizați că sarcina depășește cu adevărat capacitățile acestui angajat și neintervenția dvs. este plină de complicații grave, delegați sarcina unui subordonat mai experimentat. În orice caz, nu ar trebui să vă ocupați singur de chestiunea. Nu refaceți munca delegată subordonaților, chiar dacă nu sunteți mulțumit de rezultat. Indicați ce și de ce nu vă place, cereți să faceți totul din nou.

Evaluarea muncii efectuate este un pas necesar adoptat în multe organizații. Atunci când atribui sarcini subordonaților, este foarte important să subliniezi că atunci când evaluezi munca, rezultatul este de o importanță capitală, în timp ce metodele de realizare a acestuia joacă un rol mai mic. Desigur, managerul trebuie să știe ce metode a folosit subordonatul pentru a-și controla procesul de învățare, dar rezultatul trebuie luat în considerare mai întâi. Nu lăsa niciodată persoana care îndeplinește sarcina să simtă că felul lui de a face lucrurile este rău doar pentru că nu a fost de acord cu tine. Când discutăm despre metodele folosite, este înțelept să-i cereți mai întâi subordonatului să ia în considerare ce s-ar putea face diferit dacă ar fi preluat din nou o sarcină similară. Această discuție poate fi foarte fructuoasă și benefică atât pentru angajatul tău, cât și pentru tine. În sfârșit, în această etapă finală, nu uitați să recunoașteți și să apreciați realizările executorului direct al sarcinii. Dacă munca a fost făcută cu mai puțin succes decât ți-ai dori, în căutarea motivelor, apelează, în primul rând, la procesul de delegare în sine, la modul în care l-ai descurcat, caută-ți propriile greșeli, și nu greșelile subordonatului tău. Odată ce ați identificat sursa eșecului, învățați din ea și, dacă este necesar, faceți ajustările corespunzătoare la sarcinile viitoare. Atribuiți-vă în primul rând orice acuzație. Făcând asta, tu însuți poți învăța ceva.

Conduce cu compasiune

Conducerea subordonaților tăi cu compasiune și empatie este cheia unei delegări de succes. Conducerea plină de compasiune se caracterizează prin deschidere, receptivitate la idei noi, onestitate, grijă și respect față de oameni. Un lider care dă dovadă de empatie față de subalternii săi știe că sarcina sa principală este să creeze în ei o viziune asupra unui viitor luminos comun și să-i conducă în această direcție.

Organizațiile în care liderii dețin prea multă putere în mâinile lor creează o atmosferă ostilă ideii de a delega responsabilitatea. Există un schimb deschis de informații limitat și puține oportunități de inovare. Numai într-un mediu de încredere reciprocă oamenii se vor simți liberi să experimenteze idei noi și să își asume riscuri.

Angajații ar trebui să știe: conducerea își dorește să participe la cauza comună, vor fi dispuși să-i asculte, să-i sprijine și să-i ajute să-și realizeze ideile. La rândul lor, liderii ar trebui să aibă încredere în subalterni și unii în alții.

Forța motrice din spatele delegării este dorința de a introduce inițiativa acolo unde este posibilă îmbunătățirea activităților organizației și îmbunătățirea calității muncii acesteia.

POST SCRIPTUM
După o experiență nu foarte reușită cu scrierea unui raport, Alexey Pavlovich și-a dat seama: pentru a lucra eficient, trebuia să se bazeze mai mult pe angajații săi și să aibă încredere în ei. Încercați, ca și Alexey Pavlovich, să vă delegeți unele dintre responsabilitățile - și veți vedea: munca dvs. va deveni mai ușoară, iar angajații dvs. vor avea ocazia de a crește profesional.

Note

1. Centrele de dezvoltare oferă managerilor o oportunitate de a-și evalua reciproc acțiunile în conformitate cu o scară specială în situații de management simulate artificial.

2. Coaching (din limba engleză coach - a antrena, repeta) presupune diagnosticarea stilului de management care s-a dezvoltat la un manager dat, întocmirea, împreună cu un consultant, a unui plan de formare a proprietăților necesare și monitorizarea dinamicii dezvoltarea lor în cadrul întâlnirilor periodice. Spre deosebire de centrele de dezvoltare, care sunt concepute pentru manageri de la diferite niveluri, coaching-ul este destinat în primul rând managerilor superiori.

Ce, cui și cum să delege

Delegarea slabă este ca o boală insidioasă care poate părea inofensivă la început, dar poate provoca complicații grave dacă este lăsată netratată. Există o serie de simptome care vă pot ajuta să determinați dacă aveți probleme cu delegarea: subordonații dvs. sunt într-o dispoziție depresivă; deseori stai târziu la serviciu; conflictele se produc în echipă; angajații pun întrebări despre sarcinile delegate prea des... Cum să corectăm situația?

FIECARE CU O SARCINA

Un manager căruia nu-i place sau nu știe să delege poate nici măcar să nu-și dea seama cât de negativ afectează această trăsătură a lui activitatea companiei. Ce ar trebui să facă un manager care este obișnuit să se bazeze doar pe el însuși?

Pentru a îmbunătăți calitatea delegării și pentru a învăța cum să o faci corect, mai întâi trebuie să decideți ce sarcini să delegați și care nu.

Este necesar să se delege:

• sarcini specifice pe care subordonații le pot gestiona mai bine decât managerul (și angajații înțeleg acest lucru);
• munca pregătitoare: de exemplu, rezumarea informațiilor și analiza primară. Astfel de sarcini (de obicei simple) permit subordonatului să-și arate abilitățile;
• sarcini de rutină;
• rezolvarea unor probleme minore.

Un manager își va face treaba cel mai eficient dacă este ghidat de o regulă simplă: tot ceea ce pot face subordonații, ar trebui să facă ei (ținând cont de volumul lor de muncă, desigur) - și, în același timp, amintiți-vă că unele sarcini nu pot fi delegate. Printre ei:

• dezvoltarea strategiei și politicii companiei;
• probleme de remunerare (inclusiv stimulente);
• angajarea și concedierea angajaților;
• stabilirea obiectivelor;
• controlul rezultatelor;
• motivare;
• sarcini cu risc ridicat;
• misiuni confidențiale.

După ce au decis sarcinile care trebuie delegate, este necesar să se selecteze performanții optimi. Situația în care există un angajat care are suficiente cunoștințe și experiență în îndeplinirea unor sarcini similare este ideală. În cele mai multe cazuri, trebuie să încredințați sarcini unor persoane care nu au abilitățile necesare, așa că trebuie să acordați timp pentru instruire și supraveghere continuă. Este posibil ca angajatul să fie nevoit să îndeplinească misiunea în mai multe iterații până când managerul este mulțumit de rezultat. În ciuda investiției mari de timp, o astfel de delegare ar trebui privită ca o investiție în viitor. La urma urmei, data viitoare această persoană va face față unei astfel de lucrări mult mai repede.

Tot ce se spune este logic și indiscutabil. Dar ce ar trebui să facă un manager dacă se află în stare de urgență și nu are timp să explice? Există un singur răspuns: orice ar fi, începeți să delegeți, făcând-o treptat. De exemplu, începeți prin a atribui sarcini urgente, dar nu complexe, angajaților experimentați și de încredere. Explicarea esenței sarcinii nu va dura mult timp. Delegați apoi sarcini din ce în ce mai complexe. Când aveți mai mult timp, atribuiți sarcini neurgente angajaților fără experiență și instruiți-i.

Pentru a decide ce sarcină să atribuie și cui, managerul trebuie să răspundă la o serie de întrebări:

• Care ar trebui să fie rezultatul?
• După ce criterii va fi evaluat?
• În ce interval de timp trebuie finalizată lucrarea?
• Ce instrumente sunt necesare pentru a o realiza?
• Ce puteri va trebui să i se acorde angajatului?
• Ce puteri vă rezervați?

Desigur, pentru a obține un efect pozitiv, trebuie să delegați nu numai sarcini, ci și puteri. Managerul trebuie să delimiteze clar domeniile de responsabilitate ale acestuia și responsabilitatea subordonatului căruia îi este delegată sarcina. Este necesar să se facă o listă de cazuri când un subordonat ia o decizie pe cont propriu și o listă a persoanelor la care ar trebui să apeleze pentru ajutor.

Chiar dacă anumite puteri au fost deja delegate unui subordonat, nu orice manager va putea rezista amestecului în munca sa. Acest lucru poate fi explicat simplu – prin dorința de a preveni eventualele greșeli. Cu toate acestea, o astfel de interferență nu aduce beneficii muncii angajatului - el începe să creadă că puterile care i-au fost delegate de fapt nu înseamnă nimic, deoarece șeful lui urmărește fiecare mișcare. Și nu se simte responsabil pentru sarcina îndeplinită într-o astfel de situație - la urma urmei, dacă managerul monitorizează modul în care lucrează, atunci el este cel care va trebui să detecteze eroarea. Dacă nu află, atunci „mita este în regulă” de la angajat: dacă șeful nu a văzut greșeala, atunci ce aș putea face, crede el.

Cum să găsiți „mijlocul de aur”: astfel încât angajatul să fie conștient de responsabilitatea sa pentru rezolvarea problemei și să nu vă faceți griji că o eroare nedetectată va împiedica în cele din urmă atingerea rezultatului așteptat? Am nevoie de feedback. Mai mult, pentru fiecare sarcină va trebui să alegeți forma optimă:

• Rapoarte scrise: zilnic, săptămânal, lunar. Frecvența și volumul depind de complexitatea sarcinii și de gradul de încredere în angajat. Unul dintre avantaje este oportunitatea oferită angajaților de a-și formula gândurile în cea mai bună formă. Datorită acestui fapt, managerul poate înțelege rapid esența problemei. Printre dezavantaje se numără faptul că subordonații pot ascunde greșelile până în ultimul moment, de teamă să nu-și enerveze șeful.
• Rapoarte personale: întâlniri unu-la-unu cu un subordonat la anumite intervale de timp. Fără îndoială, acest lucru îi va oferi managerului cea mai completă imagine a evenimentelor. Cu toate acestea, întâlnirea prea des poate duce la consecințe negative.
• Politica ușii deschise:Încurajarea subordonaților să vină la dumneavoastră pentru ajutor sau lămuriri cu privire la problemele care apar. Această opțiune este cea mai puțin convenabilă pentru manager (necesită prea mult timp și îi face pe angajați mai puțin independenți), dar uneori este recomandabilă - de exemplu, atunci când trebuie să câștigi încrederea subordonaților.
• Colegialitate:întâlniri cu participarea managerului, a subordonatului căruia i-a fost delegată sarcina și a altor membri ai echipei implicați în aceasta. Astfel de întâlniri promovează o analiză cuprinzătoare a sarcinii, dar pot slăbi simțul responsabilității personale al angajatului.

Adesea, rezultatele optime sunt obținute prin combinarea mai multor tipuri de feedback. De exemplu, rapoarte scrise săptămânale și contacte personale bisăptămânale.

Există mai multe grade de completitudine ale delegării de autoritate. Managerul, în funcție de situație, poate alege varianta cea mai potrivită și poate acționa în conformitate cu aceasta (Tabelul 1).

OBȚINE INSTRUCȚIUNI!

După ce a hotărât cărui angajat să atribuie sarcina care urmează să fie delegată, managerul trebuie să ofere instrucțiuni. În primul rând, trebuie să alegi un stil de comunicare. Poate fi diferită în funcție de condițiile predominante, de natura sarcinii, precum și de caracteristicile individuale ale subordonatului. De exemplu, unii preferă ca un lider să-i îndrume, alții vor sprijin, alții vor instrucțiuni clare, iar alții vor să li se acorde autonomie completă.

În primul rând, managerul trebuie să decidă ce să facă - în conformitate cu așteptările subordonatului sau cu cerințele situației. Se întâmplă că o sarcină delegată trebuie îndeplinită într-un singur mod, iar apoi pentru angajat „inițiativa este pedepsită”. Managerul trebuie să transmită acest lucru subordonatului – chiar dacă acesta din urmă este ambițios și independent – ​​și să-l convingă de necesitatea respectării cu strictețe a comenzilor. De exemplu, explicați de ce o sarcină necesită o astfel de soluție, de ce este necesară această sarcină, cum va afecta activitatea companiei.

O conversație cu un subordonat ar trebui să conțină următoarele etape:

1. Aflarea volumului de muncă. Poate că subordonatul este prea ocupat și ar fi nepotrivit să-i delegeți sarcina. Dacă, pe baza răspunsului angajatului, managerul și-a dat seama că noua misiune nu va provoca o urgență, atunci puteți trece la a doua etapă.

2. Explicarea sarcinii ar trebui să fie cât mai complet, clar și detaliat posibil, astfel încât subordonatul să poată aprofunda în toate detaliile. În același timp, managerul trebuie să-i informeze pe angajat că are încredere în abilitățile sale și în rezultatele înalte - de aceea îi încredințează această sarcină, și nu pentru că alții au refuzat și nu există cui altcuiva să i-o dea.

Instrucțiuni detaliate sunt deosebit de importante în cazul , dacă angajatul nu s-a mai ocupat niciodată de astfel de sarcini și managerul vrea să-l învețe ceva nou. Apoi, trebuie nu numai să descrieți sarcina, ci și să arătați cum să efectuați acest tip de sarcină.

3. Feedback. Managerul ar trebui să întrebe angajatul ce părere are despre această sarcină, să asculte răspunsul și să tragă trei concluzii: cât de mult înțelege interlocutorul ce i se cere, dacă este motivat și dacă este gata să treacă la discutarea resurselor. Dacă un subordonat mai are chiar și cele mai mici obiecții sau îndoieli, nu este nevoie să te grăbești la etapa următoare. Și din moment ce nu tuturor le place să își asume obligații suplimentare, rezistența este posibilă. În acest caz, managerul îl poate întreba direct pe subordonat de ce refuză. Este posibil ca sarcina să fie modificată pentru a ajunge la un compromis.

4. Discuție despre resurse Puteți începe prin a obține consimțământul angajatului pentru a finaliza sarcina. Cea mai bună opțiune este dacă subordonatul însuși vorbește despre mijloacele și termenele necesare pentru îndeplinirea sarcinii. Dacă subalternii se plâng de lipsa resurselor, atunci managerii se comportă deseori fie prea agresiv („ce pot să fac? Lucrează cu ceea ce ai!”) fie prea complianți („ia tot ce vrei, pur și simplu finalizează sarcina”). În primul caz, angajatul nu se va simți motivat. În ceea ce privește a doua, data viitoare managerul se va confrunta, cel mai probabil, cu și mai multe presiuni și va fi obligat să ofere și mai multe fonduri.

Cursul optim de acțiune (deși consumator de timp) în această situație este de a discuta resursele cu angajatul până când se ajunge la un compromis. Dacă un manager înțelege cum poate fi îndeplinită o sarcină cu resursele disponibile, el poate explica cursul său de acțiune și astfel să justifice refuzul de a oferi mai multe fonduri.

5. Determinarea metodelor de control. Este necesar să se convină cu angajatul asupra punctelor de control și cerințelor în fiecare dintre ele. Numărul de puncte de control este determinat de manager pentru fiecare situație separat. Angajații cu experiență și cei care rezolvă probleme nu prea complexe pot fi monitorizați la minimum. Dacă, conform previziunilor managerului, subordonatul poate avea nevoie de ajutor sau este probabil să întâmpine probleme în procesul de finalizare a sarcinii, atunci este necesar să se asigure un control în timp util, care va evita greșelile grave.

6. Repetarea a ceea ce a fost acoperit.Încheind conversația, managerul repetă punctele cheie ale sarcinii și reamintește subordonatului până la ce oră așteaptă rezultate de la el.

DELEGARE SECRETĂ

Există multe detalii aparent nesemnificative care se pot dovedi a fi critice atunci când îndeplinesc sarcini delegate. Practica arată că pentru o delegare de succes un manager are nevoie de:

• nu împărțiți sarcina, ci încredințați-o complet unui singur executant (dacă este posibil). Când o persoană finalizează o muncă de la început până la sfârșit și se simte responsabilă pentru rezultat, calitatea acesteia se îmbunătățește. Dacă sarcina este complexă și o persoană nu o poate finaliza, trebuie să delegați unuia dintre angajați autoritatea de a atrage alți membri ai echipei pentru a o rezolva;
• transmite echipei informații despre ce sarcină îndeplinește subordonatul și ce puteri are;
• nu atribui aceeași sarcină la doi angajați „pentru orice eventualitate”;
• clarificați imediat antreprenorului ce este mai important pentru dvs. în această situație: calitatea lucrării sau livrarea la timp;
• învățați angajații să rezolve singuri problemele emergente. Rezistați tentației de a răspunde la toate întrebările și, astfel, economisiți timp pentru sarcină. Ar fi mai bine dacă o decizie independentă ia mai mult timp, dar costurile vor fi mai mult decât recuperate. Deci, dacă un angajat începe să vă întrebe cum să faceți ceva, adresați-i aceeași întrebare;
• Nu te baza pe memoria ta. Notați toate sarcinile delegate, toate termenele convenite și toate celelalte informații importante. Acest lucru vă va permite să controlați mai bine procesul de finalizare a sarcinilor și să nu uitați de nimic;
• să poată recunoaște talentele angajaților. Un lider care delegează bine este ca antrenorul unei echipe sportive. Știe întotdeauna ce proiect să îi atribuie cărui angajat;
• Nu uitați să recompensați oamenii pentru îndeplinirea cu succes a sarcinilor.

Datorită unei delegări adecvate, angajații vor deveni mai independenți și vor începe treptat să-și îmbunătățească abilitățile, iar managerul va putea să dedice mai mult timp problemelor strategice. Așadar, nu este cazul să regretăm timpul petrecut cu crearea unui sistem de delegare.

Gimnastica pentru un lider

Set de exerciții de delegare

Trebuie să înveți treptat să clasificăm sarcinile după importanță și să iei decizii cu privire la cui să îi încredințezi implementarea. Exercițiile de mai jos vă vor ajuta în acest sens.

Exercițiul 1. Cui ar trebui să-i încredințez sarcini neplăcute?

Împărțiți o foaie de hârtie în trei coloane. În primul rând, notează funcțiile pe care le îndeplinești cu plăcere. În al doilea - lucruri care sunt neplăcute pentru tine, dar importante pentru afaceri. În a treia - angajații cărora li se pot încredința sarcini din a doua coloană. Pentru a face acest lucru, analizează punctele slabe și punctele forte ale subordonaților tăi, interesele și calitățile personale ale acestora. Odată ce o listă a potențialilor executanți a fost compilată pentru fiecare sarcină, pot fi purtate conversații individuale cu aceștia și pot fi luate deciziile finale.

Exercițiul 2: Delegarea pas cu pas

Faceți o listă cu toate sarcinile pe care le efectuați. Clasifică-le în trei categorii:

A. Probleme pe care crezi că doar tu le poți rezolva.

B. Sarcini pe care altcineva le poate face - nu atât de bine pe cât ai putea să le faci tu, dar cel puțin în mod satisfăcător.

B. Sarcini pe care unul dintre subalternii săi le poate îndeplini perfect.

Decideți să delegați unele dintre responsabilitățile dvs. subordonaților și să creșteți treptat volumul sarcinilor delegate - de la cele mai simple (legate de punctul „B”) la cele mai complexe. De exemplu, în termen de trei luni, încredințați 20% din funcțiile dvs. subordonaților. Și în decurs de un an – crește volumul sarcinilor delegate la 50%.

Verificați periodic lista de sarcini. Poate că veți vedea noi calități la subordonații dvs. și acest lucru vă va permite, de exemplu, să transferați unele cazuri din categoria „A” în categoria „B” și să le delegați în timp.

Când dobândești abilități de delegare, probabilitatea ca să fie foarte puține sarcini în categoria „A” crește foarte mult. Dar cele mai importante vor rămâne cu siguranță.

Exercițiul 3. Delegarea după numere

Multe dintre lucrurile pe care le face un manager în timpul zilei sunt pierderi de timp. Faceți o listă de sarcini care vă iau de la 15 minute la 12 ore pe săptămână (și scrieți-le în prima coloană a tabelului 1 (în acest exemplu există 10 astfel de sarcini).

Cât timp îți ia să le finalizezi fiecare într-o săptămână? Introduceți numerele corespunzătoare în a doua coloană. Calculați numărul total de ore petrecute pentru toate aceste sarcini pe săptămână.

Pentru fiecare sarcină, determinați gradul posibil de completitudine al delegării: total, parțial, imposibil. Puneți o bifă în celulele corespunzătoare ale tabelului.

Faceți o listă cu toți subordonații dvs. cărora le-ați putea delega sarcini și scrieți numele lor în primul rând al Tabelului 2. Scrieți în prima coloană toate funcțiile pe care intenționați să le delegați. Gândiți-vă ce funcție ar fi cel mai bine atribuită fiecărui angajat și completați celulele corespunzătoare. Pentru a face acest lucru, estimați aproximativ câte ore veți economisi dacă delegeți această sarcină unui anumit angajat. Rețineți că este posibil să se distribuie o sarcină între mai mulți subordonați, deși acest lucru trebuie făcut cu mare atenție. Dacă sarcina este pur tehnică, de rutină, atunci merită să o delegați mai multor subordonați - la urma urmei, în acest caz, toată lumea va primi o cantitate mai mică de muncă plictisitoare. Dar dacă sarcina este creativă, atunci este mai bine să îi acordați control deplin unui singur angajat. Acest lucru îl va face să simtă că ai încredere în el, iar asta îi va servi drept un puternic factor de motivare. În plus, nu va trebui să împărțiți puterile și responsabilitățile între mai mulți subordonați, ceea ce este adesea problematic.

Pentru fiecare sarcină, calculați câte ore puteți elibera pentru dvs. prin delegare. Adunați toate estimările de timp economisit și evaluați rezultatul general.

Desigur, după modelarea situației transferului de responsabilități către subordonați pe hârtie, este necesar să o testăm în practică.

Delegare: asigurare la îndeplinirea sarcinilor

Atunci când delegă autoritatea, managerul trebuie să ia măsuri de precauție. Asigurarea în timpul delegării este o oportunitate de a primi rapid feedback și de a afla cât de corect este îndeplinită sarcina atribuită.

La fel ca în cazul unei mașini, puteți alege tipul de asigurare care vă va oferi cea mai mare protecție pentru decizia dumneavoastră. De exemplu, dacă experiența șoferului este scurtă și mașina este nouă, atunci, de regulă, cumpără CASCO. Apoi toate riscurile sunt protejate cât mai mult posibil. Dacă experiența este suficientă, atunci proprietarul mașinii poate decide să se limiteze la un cetățean al mașinii. Și își asumă restul riscurilor, adică speră ca priceperea lui să depășească primele de asigurare. La delegarea sarcinilor, apare o situație similară. Tipul de asigurare depinde direct de nivelul de pregătire al persoanei pentru munca viitoare. În acest sens, distingem trei categorii de angajați:

1. Începător – îndeplinește sarcina pentru prima dată.
2. Stagiar – a finalizat deja această sarcină de 1-2 ori.
3. Master – a finalizat cu succes această sarcină de mai multe ori.

Mai întâi spun, apoi fac

Utilizarea acestui tip de asigurare este destul de justificată în raport cu un nou venit - un angajat care îndeplinește o anumită sarcină pentru prima dată. Încă nu are încredere în abilitățile sale, așa că explică ce va face și cum, după care primește aprobarea șefului și începe să o ducă la îndeplinire. După ce a făcut primul pas, subordonatul primește feedback și trece la pasul al doilea, cu asigurare similară.

Care e ideea? Dacă un angajat poate spune ce va face și cum, aveți ocazia să vă asigurați că deciziile pe care le-a luat sunt corecte și dacă ceva nu merge bine -
corect înainte de a începe lucrul. În acest caz, preveniți complet posibilele greșeli ale angajatului și, prin urmare, pierderile companiei. Nu este greu de ghicit că, dacă toată lumea este întotdeauna asigurată astfel, nu va exista suficient timp de lucru fizic. Prin urmare, există o tentație de a face singur munca. „Așa este mai rapid”, aud în mod regulat la antrenamente. Dar dacă angajatul rămâne la nivel de începător, el devine pur și simplu o povară pentru companie. Prin urmare, asigurarea bazată pe verbalizarea preliminară a acțiunilor este potrivită numai pentru sarcinile îndeplinite de o persoană pentru prima dată Pentru fiecare îndeplinire ulterioară a aceleiași sarcini, este necesară o altă asigurare, care să-și asume mai multă responsabilitate și independență din partea executantului.

Mai întâi fac, apoi spun

Această metodă poate fi folosită pentru a asigura un angajat care îndeplinește o sarcină similară pentru a doua oară. Face un pas singur și dă un scurt raport despre el. Și așa mai departe: făcut - raportat, terminat - raportat. Cheltuielile de timp ale managerului sunt reduse, iar dacă angajatul învață din propria experiență, calitatea muncii în ansamblu nu are de suferit. Aceasta asigurare este ideala pentru un stagiar cu care poti contacta de doua ori pe zi: dimineata iti stabilesti o sarcina si seara primesti un raport de finalizare a acesteia. Spre deosebire de un începător, pentru care intervalul de încredere poate fi măsurat în ore, sau chiar minute.

Un stagiar care a finalizat cu succes același tip de misiune de mai multe ori poate fi promovat și i se poate aplica următorul tip de asigurare.

O fac, iar dacă sunt probleme, o spun

Gândiți-vă la sarcină ca la ceva de genul unui loc de muncă de șofer de camion. Trebuie să livrați mărfuri de la punctul A la punctul B. Dacă șoferul este un profesionist (o persoană care a condus în mod repetat pe acest traseu), atunci nu este recomandabil să-i aplici primele două tipuri de asigurare. Este ideal pentru el să i se acorde libertate deplină de acțiune (execuție complet independentă a muncii). Și numai dacă apar circumstanțe neprevăzute, luați legătura și cereți sfaturi sau ajutor. Intervalul de încredere în angajații cu acest nivel de pregătire poate fi de o săptămână sau două. Îți stabilești o sarcină și în decurs de o săptămână o completează independent. Oferă un raport programat la sfârșitul săptămânii. În același timp, dacă nu se întâmplă nimic de forță majoră „pe autostradă”, nu veți auzi un cuvânt în plus de la el. Și dacă apar probleme, el te va contacta, iar tu vei căuta o cale de ieșire din situația actuală.

Cum să folosești toate acestea?
1. Sunați un angajat, atribuiți-i o sarcină (formulați-o clar și notați-o pe o foaie separată).
2. Determinați nivelul său de pregătire pentru a îndeplini această sarcină: începător, stagiar, maestru.
3. Roagă-l pe începător să-i spună ce și cum va face, înregistrează pe scurt pașii.
4. Pentru intern, stabilește momentele după care ar trebui să te sune și raportează cum merg lucrurile.
5. Acordați un canal de comunicare cu maistrul în cazul oricăror probleme.
În cele din urmă, pe măsură ce angajatul finalizează sarcina, asigurați-vă că asigurarea pe care o alegeți funcționează.
Este important să rețineți că supraasigurarea creează rezistență din partea antreprenorului, iar subasigurarea poate încetini procesul de informare cu privire la lucrările efectuate care ajung la dvs. Prin urmare, elaborați o schemă de asigurare adecvată pentru a nu pierde eforturi inutile și pentru a primi rapoarte în timp util cu privire la progresul lucrărilor.

Greșeli comune de delegare

1. O încercare de a transfera responsabilitatea către un subordonat

La delegare, responsabilitatea managerului nu poate scădea - doar crește, deoarece, în orice caz, el este responsabil pentru rezultatul final. Și pe lângă aceasta - pentru alegerea interpretului și oportunitatea de a-i încredința această sarcină.

2. Instruire insuficientă

Instruirea și descrierea detaliată a sarcinii delegate sunt o condiție necesară pentru îndeplinirea cu succes a acesteia. Un angajat atent instruit nu va putea să-și atribuie eșecul faptului că instrucțiunile nu au fost formulate suficient de clar.

3. Prea multe instrucțiuni

Instrucțiunile insuficient detaliate sunt, fără îndoială, proaste. Cu toate acestea, dacă angajatul căruia îi încredințați sarcina se simte ca un copil prost din cauza unor instrucțiuni prea detaliate, nu vă așteptați la zel de la el. Nu este nevoie să repeți evidentul de mai multe ori; urmărește-ți tonul - nu ar trebui să fie condescendent.

4. „Te cred pe cuvânt”

Este foarte important ca managerul să se asigure că subordonatul înțelege toate instrucțiunile. Cu toate acestea, multor angajați nu le place să recunoască că nu au înțeles ceva. Le este mai ușor să dea din cap și să fie de acord cu totul, chiar dacă ceva nu este clar. Nu ai încredere în subalternul tău până când nu îți repetă instrucțiunile și ești sigur că nu a ratat nimic important.

5. „O voi face singur mai repede și mai bine”

Adesea, managerii nu deleg sarcini pentru că nu doresc să petreacă timp monitorizându-le implementarea. Le este mai ușor să facă singuri treaba. Cu toate acestea, aceasta este o concepție greșită: la urma urmei, dacă înveți un subordonat să facă față sarcinilor, atunci el le va putea îndeplini nu mai puțin rapid și eficient decât managerul. Motivul pentru care un manager nu se poate decide să delege o sarcină este neîncrederea în angajați și lipsa de dorință de a-și asuma riscuri. Cum se rezolvă această problemă? Trebuie să studiați punctele forte și punctele slabe ale subordonaților tăi - apoi vei putea găsi sarcini fezabile pentru ei.

7. Viziune diferită asupra situației

Niciun lider nu este imun de a fi înțeles greșit de un subordonat. Ieșirea dintr-o astfel de situație nu este doar o explicație mai detaliată. Managerul trebuie să pună mai multe întrebări angajatului - în acest fel pot ajunge la o viziune comună asupra situației. Întrebările ar trebui să fie deschise și să înceapă cu cuvintele „cine”, „de ce”, „ce”, etc.

8. Neglijarea emoțiilor

Nu mulți manageri acordă atenție emoțiilor angajaților. De exemplu, un subordonat simte o lipsă de cunoștințe sau resurse pentru a face față unei sarcini, dar nu îndrăznește să se apropie de șeful și să ceară ajutor. Dacă managerul nu observă la timp că ceva îl deranjează pe angajat, finalizarea sarcinii poate fi în pericol. El trebuie să fie capabil să recunoască emoțiile subordonaților săi, să detecteze schimbările în starea lor de spirit și, dacă este necesar, să vorbească cu ei și să le ofere ajutor.

9. Control necorespunzător

Mulți manageri nu reușesc să gestioneze sarcinile subordonaților într-o manieră echilibrată. Ei fie se străduiesc să monitorizeze fiecare mișcare a angajatului, fie îl lasă în voia lui. Ambele extreme sunt dăunătoare. Cea mai bună opțiune este controlul după finalizarea etapelor cheie ale sarcinii (determinate în timpul briefingului).

Controlul implică sprijin, laudă și critică. Feedback-ul negativ din partea unui manager ar trebui să fie constructiv. Și deși toată lumea tinde să caute greșeli în munca sa și să acorde atenție în mod special deficiențelor, o conversație cu un subordonat ar trebui să înceapă cu ceea ce a fost făcut bine.

10. Lipsa de feedback

Pentru a îmbunătăți abilitățile de delegare, un manager trebuie să fie capabil să asculte și să audă subalternii: cereți-le în mod regulat părerea despre cât de bine reușește să delege sarcini și să le asculte dorințele. Angajații pot simți la început neîncredere și teamă, așa că managerii trebuie să îi asigure că feedback-ul va aduce beneficii tuturor.

Joseph T. Straub
„Managerul Agile
Ghid pentru delegarea muncii"
Velocity Business Publishing. – 96 p.

Autorul susține că nu există lideri cu o capacitate înnăscută de a delega. Se dezvoltă odată cu dobândirea de experiență profesională și în cursul comunicării cu oamenii. Majoritatea managerilor urăsc delegarea, iar restul nu o pot tolera. Într-o oarecare măsură, acest lucru se explică prin trăsături de caracter. Deci, liderii pot fi:

• perfecţionişti. Nu spun niciodată: „Dacă vrei să faci bine, fă-o singur”;
• campioni ai controlului. Preferă să „țină degetul pe puls” în orice moment, ceea ce îi înfurie pe subalterni („Bill, nu crezi că biroul tău ar trebui să fie întors puțin la stânga?” sau „Monitorul nu trebuie expus la lumina directă a soarelui?” ”);
• sceptici. Ei se îndoiesc de abilitățile subordonaților și nu știu care sunt motivele lor. Cum le pot încredința un loc de muncă care necesită capacitatea de a gândi în afara cutiei?
• singuri. Sunt oarecum asemănători cu perfecționiștii: nu cred în munca în echipă și, prin urmare, preferă să facă totul singuri. Doar în cazul în care;
• ars. Cândva, în trecut, au încercat să delege o sarcină unui subordonat cu dorința ascunsă că acesta o va eșua. Desigur, asta s-a întâmplat. Acum motto-ul lor este: „Dacă te arzi cu lapte, vei sufla în apă”;
• nu sunt predispuse la schimbare. Le place ca lucrurile să fie previzibile și ordonate. Prin urmare, este dificil să le delegați, deoarece subordonații pot aduce tulburări în cursul firesc al evenimentelor;
• autocrați. Ghidați de principiul „Eu sunt plătit să gândesc, iar tu ești plătit să lucrezi”, ei nu deleg niciodată sarcini importante.

Recunoașterea a ceea ce vă împiedică să delegeți unele dintre responsabilitățile dvs. subordonaților este primul pas spre a face din delegare o parte tolerabilă a jobului dvs.

Robert Heller
„Manageri esențiali
Cum să delegi"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 p.

Cartea conturează cele mai importante aspecte ale delegării: cum să-i motivezi pe subordonați să ducă la bun sfârșit sarcinile; de unde să începem și cum să structurați procesul de transfer de responsabilități; la ce să acorde o atenție deosebită.

De asemenea, este imposibil să delegi fără încredere. Dacă un manager nu are încredere într-un subordonat, este mai bine să-l concediezi. Cu toate acestea, mai întâi trebuie să vă asigurați că neîncrederea se bazează pe fapte și nu pe o opinie subiectivă.

Când delegați aveți nevoie de:

• utilizați toate mijloacele de comunicare cu subordonații;
• tratați angajații ca profesioniști în domeniul lor;
• spuneți subordonaților cărora le delegeți sarcini că le respectați și le prețuiți;
• asigura suport;
• vă permit să vă exprimați opinia.

Când delegați, nu puteți:

• uitați că stabilirea încrederii este un proces bidirecțional care poate necesita mult timp și efort;
• a ordona oamenilor să facă lucruri pe care nu le-ai face singuri;
• faceți din subordonați „țapi ispășitori” dacă ceva nu merge bine.

Observarea subordonaților îl va ajuta pe manager să stabilească și să mențină relații constructive cu aceștia. De obicei, comportamentul uman corespunde uneia dintre cele trei caracteristici:

• părinte – controlant, susținător, intenționat;
• adult – rațional, obiectiv, orientat către fapte;
• copilul este egocentric, dependent, încăpăţânat.

Cel mai de succes model de delegare va fi „adult - adult”.

Frank F. Huppe
„Delegație de succes:
Cum să-ți dezvolți oamenii
Construiți-vă echipa, eliberați-vă timp și creșteți profiturile și productivitatea"
Career Pr Inc. – 56 p.

Autorul acestei cărți este sigur: pentru a începe să delege, un manager trebuie să depășească o serie de bariere psihologice care îl împiedică să dea o parte din responsabilitățile sale subordonaților. Există șapte motive pentru care managerilor le este greu să delege sarcini:

1. Egoul. Este dificil pentru un manager să se împace cu ideea că cineva poate face față unei sarcini nu mai rea decât el. Se gândește: „Dar dacă subordonatul o face mai bine?” Trebuie să înțeleagă că acest lucru nu îi va afecta negativ reputația de lider.

2. Lipsa de încredere. Desigur, este necesar să ne gândim dacă angajatul poate face față sarcinii. Cu toate acestea, nu este nevoie să-ți demonstrezi neîncrederea subordonatului tău.

3. O pierdere de timp. Poate că îți va lua o oră să întocmești un raport și trei pentru subordonatul tău. Dar vei avea o oră întreagă de timp liber. Iar subordonatul va face față acestei sarcini mai repede în viitor.

4. Lipsa de control. A împărți responsabilitatea pentru un manager este ca și cum ai da cheile unui seif în mâini greșite. Cu toate acestea, amintiți-vă că eficiența managerială este evaluată în primul rând de cantitatea de muncă prestată de subordonați, și nu de manager personal. Prin urmare, delegarea nu face decât să vă sporească eficiența.

5. Teritoriu necunoscut. Poate că este dificil pentru un manager să comunice cu subalternii: învățați-i, instruiți-i, îndrumați-i.

6. Mândria. Petrecerea cea mai mare parte a vieții la locul de muncă, gestionând independent 12 proiecte - toate acestea îi oferă unui manager motive să fie mândru de el însuși, de abilitățile și succesele sale. Dar numai dacă calitatea muncii nu are de suferit, iar managerul însuși nu se află într-o stare de urgență constantă.

7. Sentimente de vinovăție. Delegarea unei lucrări pe care managerul o consideră plictisitoare îl poate face să se simtă vinovat. Dar atunci trebuie doar să găsești un subordonat pentru care această sarcină să pară interesantă.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
„Abilități de delegare pentru lideri: un plan de acțiune pentru succes
ca manager"
Învățare clară. – 120 p.

Primele includ, în special, următoarele concepții greșite ale managerilor:

• Nu am timp să pregătesc angajații;
• Mă descurc mai bine la sarcinile operaționale decât la cele manageriale, așa că prefer să fac singur munca;
• Dacă cer prea mult de la angajații mei, aceștia vor înceta să mă trateze bine;
• Nu știu întotdeauna cui și ce să deleg.

Este destul de ușor pentru un manager să se ocupe de astfel de bariere - doar schimbă-ți atitudinea: privește-ți subalternii din partea pozitivă, gândește-te la abilitățile lor și fii hotărât să-i ajuți să se dezvolte.

Al doilea grup de bariere:

• Nu pot delega deoarece subordonații mei nu au experiență și calificări;
• nu știu să gestioneze în mod corespunzător resursele disponibile;
• subordonații mei nu vor să-și asume responsabilitatea;
• angajaților le este frică de critici și, prin urmare, evită riscurile.

Managerul poate depăși barierele acestui grup prin stabilirea obiectivului de a forma subordonații și de a le îmbunătăți abilitățile.

Exemple de bariere situaționale:

• conducerea superioară vrea să îndeplinesc sarcinile eu;
• nu există cui să-i delege această sarcină;
• Majoritatea deciziilor le iau în vremuri de criză.

Pentru a depăși astfel de obstacole, este recomandabil să creați un plan scris de acțiuni simple care să contribuie la reducerea impactului situației. Autorii consideră că este mai ușor pentru un lider să facă față barierelor acestui grup.