С помощью этой статьи вы сможете эффективно управлять командой с помощью принципа «учить - лечить - мочить», изменить подход к делегированию задач, сверившись с результатами простого теста и справиться с манипуляциями сотрудников, отказавшись от четырех стоп-фраз.

Коммерческий директор регулярно получает задания от высшего руководства компании, планирует работу сотрудников, общается с клиентами. Чтобы справиться с огромным потоком информации и развивать бизнес, важно распоряжаться временем рационально и не растрачивать силы на рутинные дела. Для этого нужно правильно делегировать задачи подчиненным и проконтролировать их выполнение. В противном случае эффективность коммерческого директор сведется к нулю (таблица). Какие две ошибки в делегировании и управлении командой мешают работать?

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Ошибка в делегировании 1. Вы терпите слабых сотрудников

Проблема. Многие руководители вынуждены быстро нанимать работников, чтобы закрыть бреши в штатном расписании. Они идут на компромисс, думая: «Кто‑то же должен работать, а в процессе человек научится». В результате новичок, которому трудно адаптироваться, некачественно выполняет поручения. Увы, это путь, ведущий к серьезным проблемам, и признак плохого руководителя.

Другая сторона проблемы: руководитель не увольняет старых сотрудников, которые неважно работают, но постоянно давят на жалость. Ссылаются при этом на жизненные трудности, например выплату ипотеки. Положиться на таких людей нельзя, работу за ними приходится переделывать. Но в штате они остаются.

Решение. Чтобы избежать этих проблем, придерживайтесь принципа «учить - лечить - мочить».

Кого «учить». Этот этап - для новых сотрудников. Когда вы обучаете новичков основам работы в компании, не все из них хорошо усваивают информацию. Причина: подчиненные не понимают специфики бизнеса. Чтобы не тратить время на неспособных, внимательно отбирайте людей на собеседованиях.

При встрече не смотрите только на резюме, а узнайте мнение кандидата о работе компании. Например, посещал ли он магазин и что думает о подготовке продавцов. Или выясните, изучил ли он сайт организации и страницы в соцсетях. Так вы поймете, готовился ли человек к интервью. К тому же увидите, понимает ли кандидат специфику вашего бизнеса. Если нет, нанимать такого работника бессмысленно. Он будет долго вникать в нюансы и не покажет результата. Если понимает - быстро обучится, даже если опыта у него нет. Наконец, независимо от результата собеседования вы получите мнение со стороны о работе компании.

Приведу пример. Год назад почти в одно и то же время я проводил собеседование для двух кандидатов на разные должности. Первая соискательница, с большим опытом работы, считала себя профессионалом. Я взял ее в команду, чтобы быстро закрыть вакансию. Вторая очень хотела работать, и я нанял ее, несмотря на отсутствие опыта и молодость. В результате первая сотрудница со скандалом уволилась через месяц, а вторая успешно выполнила все задания и работает до сих пор.

Как «лечить». Этот этап - для сотрудников, которые не справляются с обязанностями после обучения. Например, регулярно не выполняют задания в срок. Расскажите таким менеджерам, что вам не нравится в их работе. Спросите о причинах неудач. Объясните: такой уровень вас не устраивает, и решать проблему придется путем увольнения. Случается, что сотрудник не понимает, чего от него хотят. Это объективная причина. В такой ситуации подробно разберите задание с подчиненным раз или два. Если сотрудник и после «воспитательных бесед» не улучшает результаты, назначайте испытательный срок в один месяц и ищите замену.

Один мой сотрудник регулярно опаздывал на совещания. Приходилось дополнительно объяснять ему задание. Когда я спросил о причинах, внятного ответа не услышал. Предупредил: если в ближайший месяц работник не перестанет опаздывать - уволю. Одновременно начал присматривать замену, понимая, что такой необязательный человек вряд ли исправится. Сотрудник тоже стал искать другую работу, поскольку не желал менять свои привычки. Через месяц он ушел из компании.

• Как преодолеть препятствия в продажах и закрывать больше сделок

Когда «мочить». Этот последний и самый короткий этап - для сотрудников, которые не выполняют работу и после «воспитательных бесед». Увольняйте таких без сожаления. Не оставляйте плохого работника в команде только потому, что не нашли другого. Иначе в непредвиденной ситуации он потянет команду на дно.

Неопытные начальники опасаются конфликтов и не сообщают сотрудникам, что ищут им замену. Поэтому работники возмущаются, когда неожиданно узнают об увольнении. Чтобы избежать таких ситуаций, предупреждайте подчиненных, что планируете нанять другого человека.

Зачастую работники ссылаются на тяжелые обстоятельства и просят обойтись без увольнения. Но если жалобы на жизнь не прекращаются, а работа все равно стоит, советую расстаться с неэффективным подчиненным. Такой сотрудник не сможет хорошо работать.

Например, я долго тянул с увольнением человека, который хронически не справлялся с обязанностями и при этом постоянно жаловался на семейные трудности. Через два месяца этот сотрудник сорвал начало крупной рекламной кампании на телевидении. Если бы я уволил его раньше, избежал бы неприятностей.

• Потеря трудового энтузиазма: как противостоять демотивации сотрудников

Ошибка в делегировании 2. Вы работаете за подчиненных

Проблема. Часто сотрудники перекладывают решение собственных задач на руководителя. Это обратное делегирование. Например, вы доверили подчиненному новый проект. Через неделю он сообщает, что не справляется, и просит помочь. Вы подключаетесь к заданию - и в этот момент снимаете с сотрудника ответственность. В результате откладываете решение собственных задач. Тратите время на работу, которую поручили другому, и еще платите за это деньги. Эта распростаненная трудность является признаком, выдающим плохого руководителя.

Признаки манипулирования. Вы сталкиваетесь с обратным делегированием, если:

• работаете над внеплановыми задачами, которые поручали подчиненным;
• регулярно получаете от сотрудников просьбы о помощи;
• не выполняете собственную работу из‑за нехватки времени;
• часто произносите фразы: «Я помогу», «Я разберусь», «Я позвоню», «Я подумаю, как тебе помочь» и пр.

Решение. Если сотрудник сообщает, что не способен справиться с поручением, и просит о помощи, скажите в ответ: «Я не знаю, что делать. Предложи решение». Вместо того чтобы брать на себя ответственность, верните проблему подчиненному. Сотрудник поймет, что руководитель не поддается на манипуляции, и разберется самостоятельно.

Чтобы избежать этой ошибки в делегировании полномочий, помогайте подчиненному только в действительно сложных случаях. Но не выполняйте работу за него. Разделите одну трудную задачу на несколько более простых. Если сотрудник не справился и с этими поручениями, причина - в нежелании работать. В такой ситуации подыскивайте замену.

Пример. Недавно один работник попросил помочь в подготовке сложного отчета. Я не стал тратить время на объяснения. Поручил ему собрать данные, изучить шаблоны документа у других сотрудников, составить графики. По каждому этапу назначил сроки в день-два и потребовал промежуточных отчетов. Через три дня сотрудник предоставил всю необходимую информацию. Я показал, как сопоставить и проанализировать сведения, и в тот же день получил отчет. В итоге потратил минимум личного времени, а подчиненный научился решать проблемы самостоятельно.

• Эффективная команда менеджеров: три рекомендации от Брайана Трейси

Результат

Силы и время, затраченные на подбор и обучение команды, окупаются. Вы сможете сосредоточиться на действительно важных задачах и поручить текучку сотрудникам. Раньше я ежедневно тратил на работу с подчиненными 30 % времени, но после того, как мы устранили ошибки в делегировании полномочий, на это уходит 5 % рабочего дня.

Перечислим и проанализируем некоторые типичные ошибки, которые допускают руководители при делегировании полномочий. Следует отметить, что в организации их понимание помогло выработать собственный стиль делегирования и разобраться в том, как можно его улучшить. Так, для некоторых руководителей стало откровением, что совсем не обязательно «давить» на строптивого подчиненного, не желающего исполнять возложенную на него обязанность, обрушивая на работника всю мощь властных управленческих полномочий, и перепоручать это задание другому, более сговорчивому сотруднику или же бросаться выполнять его самому. Выход из подобной ситуации таков: убедить сотрудника в необходимости решения поставленной задачи и показать выгоды, которые получит лично он, а также подразделение и организация, от успешного исполнения им данной функции.

Кроме того, типичные ошибки руководителей, допускаемые при делегировании полномочий, заключаются в следующем:

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он с задачей. Проведение инструктажа демонстрирует значимость и важность поручаемого дела, настраивает сотрудника на серьезное, ответственное отношение к нему, исключает возможность сослаться на то, что он не был должным образом проинформирован и поэтому не знает, как выполнять задание.

2. Фиктивное делегирование. Это ситуация, когда передаются те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные уже имеют в силу своих должностных обязанностей. Руководителю необходимо хорошо их знать. В противном случае об организации труда в таком коллективе едва ли можно говорить всерьез.

3. Ошибка в выборе объекта делегирования. Обычно становится следствием ориентированности начальника не на дело, а на личности. От этого промаха не застрахованы даже опытные специалисты, однако соблюдение правил делегирования сведет вероятность и последствия этой ошибки к минимуму.

4. Делегирование функций и полномочий группе сотрудников без указания индивидуальной ответственности. Лишь четко распределив ее, можно получить положительный результат. В группе же почти всегда возникает риск перекладывания обязательств с одного исполнителя на другого.

5. Боязнь «уронить авторитет». Если руководитель не владеет какими-либо знаниями в полной мере, ему лучше проконсультироваться у специалиста. Это не нанесет сильного удара по авторитету, а, напротив, позволит управленцу расширить свой профессиональный опыт, приобрести новые знания и умения.

6. Перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства - наиболее грубая ошибка при делегировании. Ведь именно начальник должен постоянно отслеживать текущее состояние переданных задач и, при необходимости, исправлять результаты работы сотрудника, которому были делегированы те или иные полномочия, поскольку основным координатором деятельности является именно управленец.

Таким образом, делегирование может быть эффективным способом мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные обязанности и дела.

В заключение отметим, что делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющего повысить его эффективность. Данный процесс облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения и нести за них полную ответственность.

Заключение

Профессионализм менеджера определяется умением работать с людьми, навыками распределения обязанностей, использованием людей для совместного принятия решений. В современном менеджменте считается хорошим тоном, если руководитель может безбоязненно уходить в отпуск, болеть или уезжать в деловые поездки. Если управление осуществляется на основе делегирования полномочий, т.е. распределения обязанностей, то и при непосредственном отсутствии начальника организация продолжает эффективно функционировать.

Управление - это сложный, непрерывный процесс, предусматривающий выполнение следующих функций: планирования, организации деятельности, мотивации и контроля. Реализация управленческих функций направлена на достижение эффективной работы предприятия.

На основе исследований можно сделать следующие выводы:

Изучили сущность понятий «делегирования» и «управления персоналом». Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Изучили основные процессы делегирования полномочий. Ключевую роль в реализации организационной функции играют процессы делегирования. Понятием делегирования обозначается передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Процесс делегирования часто рассматривается как сердцевина всей управленческой деятельности, поскольку он напрямую связан с решением основной задачи менеджмента - «добиться выполнения работы другими лицами» ;

- Далиоценкуактуальностиделегированияполномочий. Проведя анкетирование, мы проанализировали данные и поняли, как эффективно делегировать полномочия в агентстве недвижимости «Колизей 58» и выявили основные ошибки;

- Выявили организацию процесса делегирования. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он на время или постоянно передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права подчиненным, обладающим знаниями, опытом, заинтересованным принять участие в управлении и добровольно принимающим на себя ответственность за порученное дело. Перед ними ставятся конкретные цели и задачи и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей решения;

- Изучили основные проблемы делегирования и пути их решения;

Разработали рекомендации по эффективности делегирования полномочий и выявили основные принципы: начинайте с конечной цели, делегирование должно быть всесторонним, предложить работнику принять участие в рассмотрение вопроса о делегирование полномочий, установить приоритет между правами и ответственностью, работать в приделать существующей организационной структуры, обеспечить адекватную поддержку при выполнении задании, обращать особое внимание на ответственность за результаты работы, делегирование полномочий должно осуществляться последовательно, избегать возврата делегирования полномочий, объяснить сотрудникам какие перспективы содержит в себе решение поставленной задачи.

Выявить ошибки руководителя при делегировании полномочий. Делегирование может быть эффективным способом мотивации персонала. Кроме того, оно позволяет руководителю узнать способности подчиненных, определить уровень их квалификации, выявить потенциальные возможности. Наконец, делегирование помогает высвободить время для решения стратегических задач, не выпуская из поля зрения остальные обязанности и дела.

Градов А.П. Маркетинг как стратегия предпринимательской деятельности.: М.- 2007г.

Методология:М.-2008г.

Акулич И.Л, Демченко Е.В Основы маркетинга. – 2-е изд., испр. – М.:

Высшая школа, 2011.

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.:М-2011г.

Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: 2008г.

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и

Методология 2008г.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: 2009г.

Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций.2011г.

Шамхалов Ф.И. Американский менеджмент: Теория и практика. – М.: Наука, 2011г.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 2009г.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: 2009г.

Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг. Учебное пособие -

Таганрогский государственный радиотехнический университет 2010г.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Персональный менеджмент: учебник / С. Д. Резник и др. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Резник С.Д. Организационное поведение-2012г.

Зайцева, Т. В. Управление персоналом: учебник / Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. – М.: ИД «Форум»; ИНФРА-М, 2006.

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика и

Передача ответственности, или делегирование, и контроль за исполнением поручений являются главными среди стандартов эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Организационные выгоды передачи рабочей нагрузки “вниз” очевидны. Делегирование позволяет руководителям не растрачивать своих сил и времени на решение текущих задач, а целиком сосредоточиться на реализации стратегических планов.

Владимир Столин, Лев Кириллов
Механизмы делегирования
"Экономические стратегии", 2001, №2, стр. 64-73

Уже около девяти часов вечера, и все сотрудники ушли домой. Но Алексей Павлович, финансовый директор московской торговой фирмы, все еще на работе. Он заканчивает отчет, который должен на следующее утро представить генеральному. Алексею Павловичу было поручено проанализировать стратегические преимущества модернизации системы учета, принятой в фирме, и он надеялся, что в течение недели сумеет заняться этим, но в плотном графике его ежедневных дел не было ни одной свободной минуты. Такая ситуация знакома многим руководителям – постоянный контроль за деятельностью служащих занимает все рабочее время, и осуществление каких-либо стратегических проектов становится невозможным. Но для Алексея Павловича этот проект имеет очень большое значение, и ему придется трудиться всю ночь.

Мог ли Алексей Павлович организовать свою работу так, чтобы заранее найти время для отчета? Безусловно. Пересмотрев список дел, иначе расставив акценты и доверив подчиненным некоторые свои обязанности, он сэкономил бы свое время и расширил бы полномочия собственных сотрудников.

Есть шутливая поговорка, не лишенная глубокого смысла: "Хорошие руководители заставляют работать других, плохие работают сами". Передача ответственности, или делегирование и контроль за исполнением поручений являются главными среди стандартов эффективного взаимодействия руководителя и подчиненных. Организационные выгоды передачи рабочей нагрузки "вниз" очевидны: она помогает руководителям, не растрачивая сил и времени на "текучку", целиком сосредоточиться на решении стратегических вопросов.

Не меньшую пользу грамотное делегирование приносит и подчиненным: оно способствует развитию их профессионализма, ответственности, повышает степень удовлетворения от работы и, в целом, делает компанию более привлекательной в их глазах. Если ваши сотрудники выполняют важное задание, но не уполномочены самостоятельно принимать решение, рано или поздно вы столкнетесь с общим недовольством. Люди будут разочарованы, потому что не могут сами справиться с поставленными перед ними задачами, вы и другие руководители, к которым служащие обращаются за помощью, будете раздражены (подчиненные перекладывают на вас свои проблемы!).

Несмотря на очевидную пользу делегирования ответственности, опыт свидетельствует, что многие руководители нуждаются не только в совершенствовании практической способности эффективно передавать подчиненным часть своей работы, но, в первую очередь, в повышении внутренней готовности делать это.

Что такое делегирование

Выражение "делегирование ответственности" стало модным во многих организациях. Хотя этот термин используется часто, его значение не всегда понятно. Несмотря на отсутствие точного определения, многие признают, что делегирование ответственности важно для достижения качества, для удовлетворения потребителей и постоянного совершенствования компании. По существу, – это такой вид деятельности, при котором полномочия передаются другому лицу, с тем чтобы дать ему возможность выполнить определенную задачу или достичь определенной цели. Причем, за тем, кто делегировал полномочия, наряду с неизбежной потерей практического контроля, связанной с делегированием, сохраняется ответственность за конечный результат. Если бы пилот самолета решил вдруг отдать штурвал постороннему человеку, пассажиров, скорее всего, охватил бы ужас. Если нам необходимо передать полномочия другому, для того чтобы завершить важный проект, мы, наверное, хотели бы либо "участвовать в управлении самолетом", либо, по меньшей мере, "иметь под рукой личный парашют".

Делегирование – это не развлечение на досуге для руководителя. От его эффективности зависит жизнестойкость как руководителя, так и организации. Без него управляющие не смогли бы руководить важными процессами, так как были бы слишком заняты, пытаясь сделать все сами, а общие ресурсы компании или команды, которые можно распределить в определенном порядке для любой работы были бы лимитированы соответствующими ресурсами руководителя.

Большинство из нас не супермены и не гении, и неудача при делегировании ответственности выявляет и даже усиливает все наши несовершенства. Напротив, успешное делегирование помогает преодолеть их.

Почему следует делегировать?

Делегирование ответственности является, по существу, стратегией цифр. Оно позволяет распределить объем работы, возложенной на плечи одного человека или нескольких, между большим количеством людей. Таким образом оно способствует высвобождению руководителя для других обязанностей. Поэтому он рассматривает делегирование прежде всего как метод повышения производительности и экономии времени.

Одно из наиболее важных следствий делегирования – усиление у служащих, принимающих полномочия, ощущения собственной значимости и повышение интереса к работе. Во-первых, они сами контролируют процесс выполнения задания (едва ли здесь уместен вопрос: "Что предпочтительней – самоконтроль или внешний контроль?"); во-вторых – работают с большей отдачей, так как самостоятельная работа почти всегда приносит больше удовлетворения и желания трудиться, чем выполнение чужого плана.

Делегирование ответственности неразрывно связано с доверием (требует некоторого исходного уровня доверия). Обстановка, в которой господствует взаимное доверие, способствует большей продуктивности. Недостаток такового заставляет служащих тратить силы на наблюдение за окружающими и самозащиту. Когда человек видит, что ему доверяют, он склонен обычно отвечать взаимностью, оправдывая тем самым исходное доверие. Таким образом, доверие расширяет перспективы делегирования, укрепляющего, в свою очередь, доверие к тому, кто берет на себя ответственность.

С другой стороны, тот, кто получает делегируемые полномочия, должен испытывать доверие к тому, кто эти полномочия передает, то есть он должен быть уверен в том, что получит управленческую и материальную поддержку (без вмешательства в сам процесс выполнения работы), что к результатам его работы отнесутся с надлежащим уважением, что не последует обвинений или наказаний в случае неудачи. Делегирование ответственности усиливает доверие подчиненного к руководителю. В результате происходит упрочение взаимоотношений в целом.

Делегирование ответственности – это вложение в будущее. Проведенное эффективно, оно дает возможность служащим развивать навыки и скрытые возможности, о которых они прежде не подозревали.

Почему мы так делаем?

Некоторые руководители – из-за сложившейся ситуации или личных качеств – просто не способны передать другому свои обязанности. Возможно, они не могут найти подходящих кандидатов, не видят у своих сотрудников необходимых для этого качеств или просто не решаются этого сделать. Часто руководители указывают на отсутствие доверия к подчиненным как на одно из важнейших препятствий для передачи им полномочий. Подобно тому, как доверие и делегирование ответственности взаимно усиливают друг друга, так и недоверие, проявленное по отношению к другому человеку, может вызвать ответную реакцию, которая еще более усилит недоверие. Руководитель должен тщательно разобраться в причинах своего недоверия, в частности, выяснить, связано ли оно с реальными фактами или является беспочвенным.

Делегирование ответственности пугает многих руководителей, потому что их работа оказывается в руках кого-то другого, тогда как ответственность за конечный результат продолжают нести они сами. Такой зависимости от постороннего человека и сопутствующего ей чувства уязвимости некоторым достаточно для того, чтобы вовсе отказаться от делегирования, за исключением тех случаев, когда обстоятельства не позволяют этого сделать. Однако эти руководители не сознают, что никакие выгоды от прямого контроля ("я сделаю это сам") при таком подходе к управлению не компенсируют потерь в результате перегрузки и стрессов.
Существенную роль в отказе многих руководителей передать часть своих обязанностей подчиненным играет страх утраты собственных позиций. Мы боимся, что, расширяя сферу ответственности подчиненных, можем нечаянно сделать себя не такими уж незаменимыми в глазах начальства. Очевидное, на первый взгляд, средство борьбы с этой опасностью – не рыть себе яму: ограничить возможности наших подчиненных, показать их некомпетентность, не обучать потенциальных преемников или, что еще хуже, того, кто может "обскакать" нас. Слабость такой позиции состоит в том, что ценность руководителя непосредственно обусловлена его способностью развивать людей, находящихся у него в подчинении. Не выполняя этой своей обязанности, он впустую тратит или недостаточно эффективно использует самый важный ресурс любой организации – ее служащих, тем самым, увеличивая шанс потерять место.

Многие руководители отказываются от делегирования, считая, что им легче сделать работу самим, чем тратить время и силы на объяснения и обучение. В качестве кратковременной стратегии такой метод может быть иногда полезен, но как долгосрочный подход приводит только к истощению энергии руководителя и неполному использованию способностей подчиненных. Сами руководители среди конкретных причин своего скепсиса относительно делегирования обязанностей называют следующие.

• Недостаток времени, необходимого для подробного инструктажа подчиненных относительно сути поручаемых заданий, а также для контроля за ходом их выполнения. "Чтобы втолковать помощникам, что и как следует делать, понадобится гораздо больше времени, чем если бы я делал все сам", – рассуждает в таких случаях начальник.
• Отсутствие уверенности в том, что подчиненные способны качественно и своевременно выполнить порученную работу. "Я справлюсь с этим гораздо лучше и быстрее, чем мои ребята", – типичный аргумент таких управляющих.
• Боязнь потерять контроль над ходом дела после того, как оно будет выпущено из рук. "Если ситуация изменится, мой заместитель не сообразит, какие коррективы следует внести в исходный план, и провалит дело, а отвечать придется мне!" – довод, приводимый достаточно часто.
• Конфликт с вышестоящим руководством в результате перепоручения собственной работы помощникам. "Что скажет генеральный, узнав, что я устранился от непосредственного участия в реализации проекта?!" – восклицает руководитель компании, корпоративная идеология которой не поощряет инициативы и самостоятельности рядовых работников. Однако более пристальный анализ ситуации показывает, что часто подобные рассуждения служат лишь "дымовой завесой" для сокрытия истинной причины: отсутствия готовности уступить подчиненным хотя бы малую часть полномочий.
• Нежелание расставаться с любимой работой. Подобный внутренний конфликт чаще всего переживают люди, выдвинутые на руководящие посты благодаря высокому профессиональному мастерству. Например, удачливый продавец, ставший начальником отдела продаж, посвящает основную часть своего времени не контролю за сотрудниками, а личным переговорам с клиентами. Точно так же высококлассный программист, повышенный до руководителя информационно-технической службы, не может отказаться от ежедневного многочасового участия в разработке новых программных продуктов.
• Опасения лишиться власти и влияния в результате передачи части управленческих функций нижестоящим сотрудникам. "Сегодня я поручу эту работу заместителю, а через год он займет мое кресло", – рассуждает руководитель, стремящийся любой ценой сохранить свою должность.
• Страх утраты авторитета в случае, если задачи, которые прежде считались по плечу лишь управленцу определенного ранга, будут переданы его подчиненным. "Если эти документы станет подписывать мой помощник, я буду выглядеть несолидно в глазах других руководителей компании", – вот истинный мотив, который движет человеком, отказывающимся передать другому право санкционирования заключаемых контрактов под респектабельным предлогом "необходимости минимизации риска принятия ошибочных решений".

Однако даже те руководители, которые осознали необходимость (и безусловную полезность!) разумной "саморазгрузки", далеко не всегда успешно справляются с делегированием ответственности. Результаты исследований, проводимых специализированными центрами развития (1), организованными RHR International Экопси, позволяют сделать вывод, что есть типичные ошибки делегирования, которые делают этот процесс малоэффективным:

Большинство руководителей сосредотачиваются, в основном, на трех принципиальных вопросах делегирования, а именно: "что?", "кому?", "как?". Если говорить о первом из них ("что делегировать?"), то, вопреки вышеперечисленным психологическим барьерам на пути передачи полномочий, на практике многие руководители беспечно делегируют подчиненным задачи высокой степени риска, "горящие" дела (не оставляющие времени для детального посвящения новых исполнителей в суть проблемы) или вопросы конфиденциального характера, решение которых возможно лишь при наличии доверительности в отношениях участников. С другой стороны, те же самые барьеры мешают руководителям передавать "вниз" задачи, которые со всех точек зрения было бы целесообразно поручить подчиненным. В первую очередь, это касается стандартных обязанностей и работы подготовительного характера (объективно не требующих вмешательства руководителя), либо, наоборот, узкоспециализированной деятельности, успех которой зависит не столько от общих административных способностей, сколько от конкретных профессиональных умений и навыков.

"Кому и как делегировать?". Опыт показывает, что: в ряде случаев управляющие либо не могут точно определить оптимальных исполнителей (с точки зрения наличия у людей способностей и желания) для той работы, которую надо сделать, либо не умеют грамотно ориентировать их на ее выполнение. Более того, сама идея демонстрации личных выгод и перспектив, которые могут открыться для работника, если он добился успеха, кажется им абсурдной. "Я приказываю – подчиненный делает!" – вот кредо таких начальников.

Нередко руководители затрудняются доступно объяснить подчиненным суть работы и назвать сроки ее выполнения, не могут выделить ключевые параметры и выбрать формы контроля за реализацией порученного.

Наконец, столкнувшись с неудовлетворительным выполнением задания (например, с нарушением оговоренных сроков или плохим качеством работы), руководители, вместо того, чтобы совместно с подчиненными обсудить способы решения возникших проблем, часто ведут себя неадекватно: либо подвергают сотрудника "корпоративной порке" (в мягком варианте это гневные восклицания типа: "Как вы могли допустить такое?!!"), либо, наоборот, заискивающе просят "разобраться в ситуации", пока она не стала достоянием вышестоящего руководства.
Однако способность (или неспособность) к делегированию не является изначально заданным качеством. При желании руководитель всегда может развить ее, обратившись за помощью к корпоративной психологии, которая имеет на этот случай ряд достаточно действенных "лекарств". К их числу относятся вышеназванные центры развития, бизнес-тренинги, а также коучинг (2) – индивидуализированная стратегия развития управленческого потенциала. Многое руководители могут сделать самостоятельно на рабочем месте. Надеемся, что приведенные ниже рекомендации помогут им в этом.

Ключи к эффективному делегированию

"Знать своих людей" – это первый пункт в списке основ эффективного делегирования. Чтобы делегировать какое-либо дело, необходимо найти наиболее подходящую кандидатуру. Для этого руководитель должен обладать информацией об уникальных качествах каждого человека, находящегося у него в подчинении, то есть иметь представление не только о его способностях, но и о готовности взять на себя ответственность за выполнение поручения, его уверенности в собственных силах. Результатом такой осведомленности является доверие как одно из важнейших условий успешного делегирования.

Доверие к человеку следует демонстрировать не только на словах, но и на деле. Оно будет восприниматься как искреннее только тогда, когда проявится в поведении руководителя в том, насколько тщательно он проверяет процесс выполнения данного поручения, как много самостоятельности он дал подчиненным, насколько важны проекты, переданные им.

Как любой важный вид деятельности организации, делегирование нуждается в связи. В трех случаях связь играет особенно важную роль. Первый – подробное изложение руководящих указаний, сопровождающих поручаемое задание. Здесь имеются в виду цели, время, полномочия, бюджет и границы для принятия решений. Второй – это установление обратной связи (соответствующего типа и частоты), необходимой в ходе выполнения работы. Третий – оценка результатов порученного дела: следует поощрять людей за удачные проекты и не наказывать за неудачные или за ошибки, особенно тогда, когда для выполнения задания было приложено много сил – и отрицательный опыт может чему-то научить.

Свобода – это краеугольный камень эффективного делегирования. Постоянный контроль – вот молот, грозящий опуститься на головы тех, кто принимает на себя ответственность. Дать людям свободу означает обеспечить им достаточную самостоятельность и полномочия в процессе решения данной задачи, от начала до конца, так, чтобы они могли выражать собственное мнение и сами принимать решения, а в конечном счете – самостоятельно добиваться результатов. Начальник, который "висит" над своими подчиненными, кажется вездесущим и всеведущим, зачастую просто хочет "быть здесь, если вдруг понадобится". Другими словами, постоянный контроль вовсе необязательно является выражением недоверия или стремления ограничить самостоятельность нижестоящих. Однако как бы то ни было, такая "любезность" иногда все же маскирует – а в конце концов и проявляет – неуверенность руководителя, его нежелание выпускать из рук свою работу или, хуже того, недостаток доверия к подчиненным.

Один из вернейших способов стимулировать работу служащих при помощи ответственности – давать им задания, которые будут восприниматься ими как очень важные. Поручая своим сотрудникам незначительную работу, вы быстро подорвете у них всякое доверие к делегированию.

Эффективное делегирование следует начинать со следующих шагов.

Проанализируйте распределение административной и рабочей нагрузки

Некоторые руководители, опасаясь, что чрезмерная свобода не приведет ни к чему хорошему, считают, что дать служащим слишком много самостоятельности – это все равно, что позволить сумасшедшим убежать из психиатрической лечебницы. Организация может помочь руководителю справиться со страхами, связанными с передачей полномочий. Один из способов – усилить взаимную отчетность. Важно, чтобы не только служащие отчитывались перед руководителями, но и руководители – перед служащими. Некоторые организации пытаются сломать "классовые различия" между своими работниками, используя определения, нейтральные по отношению к корпоративной иерархии, например, называют всех сотрудников "коллегами".

Чтобы проанализировать распределение административной и рабочей нагрузки, попробуйте сделать следующее: в течение месяца фиксируйте текущие задачи и решения, принимаемые внутри организации. Определите, кто из ваших заместителей, помощников, линейных руководителей несет ответственность за решение каждого вопроса. Уточните имеющиеся у них полномочия в соответствии с приведенной ниже градацией:

• самостоятельно принимает и реализует решения, информируя руководство о результатах;
  
• принимает решения, сообщая о них руководству перед тем, как приступить к их реализации;
  
• предлагает руководству на выбор предварительные варианты решения, оставляя за ним решающее слово;
  
• выполняет поручение после получения детальных инструкций руководства.
  

Обдумайте полученные результаты. Не слишком ли вы опекаете своих сотрудников, давая им советы и указания тогда, когда в этом нет нужды? Всегда ли оправдано ваше стремление быть в курсе того, как именно сотрудники намереваются решать поставленные задачи, и постоянно контролировать их выполнение?

Выделите задачи и определите исполнителей

Если речь идет не о перераспределении сложившейся административной и рабочей нагрузки, а о каких-то конкретных задачах, начните со следующего: уточните и выпишите на отдельный лист бумаги проблемы, входящие в сферу вашей ответственности. Затем классифицируйте каждую из них по таким признакам:

• необходимо выполнить задание самому;
  
• можно разделить ответственность за выполнение задания с подчиненными;
  
• задание можно целиком делегировать подчиненным.
  

Еще раз просмотрите те пункты, исполнение которых вы оставили за собой. Нет ли здесь задач, решение которых в действительности не требует вашего участия? Может ли выполнение делегированных поручений содействовать развитию ваших подчиненных?

Затем рассмотрите кандидатуры потенциальных исполнителей тех заданий, которые вы предполагаете передать подчиненным. Они должны:

• обладать необходимыми навыками;
  
• проявлять интерес к данной области деятельности (может быть, раньше они уже обращались к вам с просьбой о подобной работе?);
  
• иметь потребность развивать свои навыки в данной области;
  
• располагать временем для того, чтобы работать над подобным заданием.

Соотнесите список кандидатов с характеристиками задачи (важностью, сложностью, влиянием на другие организационные процессы и функции). Выберите наиболее подходящего из них, покажите ему выгоды, которые сулит выполнение новой работы, например, возможность быть отмеченным начальством и шанс служебного роста. Обсудите с подчиненным, какая степень участия с вашей стороны является для него оптимальной. Предоставьте ему право выполнять порученные задачи так, как он считает нужным (даже если это отчасти расходится с вашим мнением). Обучение на собственных ошибках – наиболее эффективный для большинства людей способ развития своих способностей. И еще:

• начинайте поиск исполнителя с самого нижнего уровня вашей организации, двигаясь снизу вверх;
  
• если подходящий человек не находится в вашем прямом подчинении, заручитесь согласием его непосредственного начальника;
  
• поговорите с руководителем, которому предполагаете делегировать ответственность; если поручение носит комплексный характер, постарайтесь вместе с ним разбить задание на несколько более мелких задач, которые можно было бы передать еще ниже;
  
• определите людей, которым в настоящее время вы стараетесь не давать важных поручений; выявите причины вашего нерасположения – если это недостаточная квалификация служащих, разработайте план развития необходимых способностей у ваших подчиненных.

Убедитесь, что подчиненный понял, чего вы от него хотите

При делегировании ответственности важно убедиться, что подчиненный хорошо понимает, чего вы хотите, поручая ему работу. Пусть ваши сотрудники составят схему последовательности операций, подробно описывающую, что они делают. Попросите их наметить в общих чертах каждое действие – например, отвечать по телефону, заполнять платежные формы, обрабатывать требования об обмене – шаг за шагом. Если вы думаете, что это легко, то ошибаетесь. Попытайтесь сами составить какой-нибудь план вроде: "Как я варю кофе". Когда ваши служащие начнут делать такие схемы, им станет понятнее их работа, будет легче выделить бесполезные или непродуктивные действия. Приучите их задаваться вопросом: "Необходимо ли это для пользы дела?"; поощряйте их к тому, чтобы они возражали вам. Если они ошибутся, вы поправите их и сможете объяснить, в чем ошибка. Однако вы удивитесь, как часто они окажутся правы! Чтобы подчиненному были ясны ваши ожидания, при постановке целей для каждого проекта или задания определите:

• когда задание должно быть завершено;
  
• какие особые инструкции и указания необходимы подчиненному для выполнения работы;
  
• когда и в какой форме вы захотите ознакомиться с отчетом о ходе работы;
  
• какими, по вашему мнению, должны быть конечные результаты.

Обсудите поручение с исполнителем и ответьте на все возникшие у него вопросы. Не прекращайте обсуждения до тех пор, пока не убедитесь, что собеседник до конца понял, чего вы от него хотите. Часто подчиненные неохотно задают вопросы, возникающие в ходе выполнения работы, боясь показаться некомпетентными.

Создайте систему контроля за ходом выполнения поручений

Контроль, осуществляемый руководителем в ходе выполнения поручения, сводится к тому, чтобы с помощью различных данных следить за состоянием работы и обеспечивать личную поддержку и необходимые ресурсы, а также, если потребуется, корректировать процесс работы. Для руководителя, с одной стороны, важно не превышать согласованного уровня контакта с проектом и не вторгаться в ход его выполнения; с другой стороны, подчиненный должен быть уверен в своевременной поддержке начальства. Недостаточно просто назначить даты промежуточных докладов и итогового отчета исполнителей: зачастую они не вполне точно оценивают свои способности качественно и вовремя сделать порученную работу. Поэтому с самого начала договоритесь, что подчиненные должны, не стесняясь, сообщать вам о возникающих проблемах и не ждать, пока они примут угрожающий характер. Если же вы видите, что реализация порученного не укладывается в установленные сроки или задание выполняется недостаточно качественно, воспользуйтесь следующими рекомендациями:

• когда расхождения между планами и реальностью незначительны, просто попросите подчиненных самостоятельно устранить возникшие "шероховатости" или отклонения от исходного графика;
  
• если расхождения велики, обсудите вместе сложившуюся ситуацию и разработайте меры по ее исправлению. Возможно, вам придется внести коррективы в организацию работы или привлечь дополнительные ресурсы для того, чтобы все-таки достичь поставленной цели.

Одновременно вы должны пресекать любые попытки так называемого "обратного делегирования", когда подчиненные в той или иной форме "возвращают" руководству переданные задачи. Типичная ситуация: подчиненный сообщает руководителю о своих затруднениях при завершении последнего раздела подготовленного отчета. Не поднимая глаз от работы, шеф (не желая тратить время на инструктирование "нерадивого" подчиненного), бросает: "Оставьте отчет у меня, я закончу его сам". Результат? Риск для руководителя столкнуться с такой же ситуацией при подготовке подчиненным следующего отчета. Как избежать подобной ловушки? Если у служащего в процессе выполнения поручения возникли серьезные проблемы, обсудите с ним создавшееся положение, активно побуждайте его искать нужные решения, поддержите намеченные им шаги. Если вы в конце концов поймете, что задача действительно не по плечу данному работнику и ваше невмешательство чревато серьезными осложнениями, перепоручите задание более опытному подчиненному. В любом случае вы не должны браться за дело сами. Не переделывайте работу, переданную подчиненным, даже если результат вас не устраивает. Укажите, что и почему вам не нравится, попросите сделать все заново.

Оценка выполненной работы является необходимым этапом, принятым во многих организациях. Когда вы даете задания подчиненным, очень важно подчеркнуть, что при оценке работы первостепенное значение имеет результат, тогда как методы его достижения играют меньшую роль. Конечно, руководитель должен знать, какие методы использовал подчиненный, для того чтобы контролировать процесс его обучения, однако результат следует рассматривать в первую очередь. Никогда не давайте почувствовать человеку, выполняющему поручение, что его способ действий плох только потому, что он не был согласован с вами. В процессе обсуждения использованных методов разумно сначала попросить подчиненного подумать, что можно было бы сделать иначе, если бы он вновь взялся за подобное задание. Такое обсуждение может оказаться очень плодотворным и полезным как для вашего сотрудника, так и для вас. Наконец, на этом завершающем этапе не забудьте признать и оценить достижения непосредственного исполнителя поручения. Если работа была сделана менее успешно, чем хотелось бы, в поисках причин обратитесь, прежде всего, к самому процессу делегирования, к тому, как вы управляли им, поищите собственные ошибки, а не ошибки подчиненного. Определив источник неудач, извлеките урок и, если необходимо, внесите соответствующие поправки в будущие задания. Относите любые обвинения, прежде всего, к себе. Действуя так, вы сами сможете чему-то научиться.

Руководите, сочувствуя

Руководите подчиненными, сочувствуя и сопереживая им – это залог успешного делегирования. Сочувственное руководство характеризуется открытостью, восприимчивостью к новым идеям, честностью, заботой о людях и уважением к ним. Руководитель, проявляющий сочувствие к подчиненным, знает, что его главная задача – формировать у них видение общего светлого будущего и вести их в этом направлении.

В организациях, где руководители удерживают в своих руках слишком много власти, царит атмосфера, враждебная идее делегирования ответственности. Здесь ограничен открытый обмен информацией и скудны возможности для нововведений. Только в обстановке взаимного доверия люди будут без опаски экспериментировать с новыми идеями и рисковать.

Служащие должны знать: начальство хочет, чтобы они участвовали в общем деле, их охотно выслушают, поддержат и помогут осуществить их задумки. В свою очередь, руководителям следует доверять подчиненным и друг другу.

Движущей силой делегирования является желание внедрить инициативу там, где можно добиться улучшения деятельности организации, повышения качества ее работы.

POST SCRIPTUM
После не слишком удачного опыта с составлением отчета Алексей Павлович понял: для того чтобы работать эффективно, ему надо больше полагаться на своих сотрудников и доверять им. Попробуйте, как Алексей Павлович, делегировать часть своих обязанностей – и вы увидите: вам станет легче работать, а ваши сотрудники получат возможность для профессионального роста.

Примечания

1. Центры развития дают возможность руководителям оценивать действия друг друга в соответствии со специальной шкалой в искусственно смоделированных управленческих ситуациях.

2. Коучинг (от англ. сoach – тренировать, репетировать) предусматривает диагностику стиля управления, сложившегося у данного руководителя, составление совместно с консультантом плана формирования нужных свойств и контроль динамики их развития в ходе периодических встреч. В отличие от центров развития, рассчитанных на управляющих самых разных уровней, коучинг предназначен, в первую очередь, управляющим высшего звена.

Что, кому и как делегировать

Плохое делегирование похоже на коварную болезнь, которая поначалу кажется неопасной, но, если не принять меры, может вызвать серьезные осложнения. Существует ряд симптомов, по которым можно определить, есть ли у вас проблемы с делегированием: у ваших подчиненных подавленное настроение; вы нередко задерживаетесь на работе допоздна; в команде назревают конфликты; сотрудники слишком часто задают вопросы по поводу делегированных заданий… Как исправить ситуацию?

КАЖДОМУ ПО ЗАДАЧЕ

Руководитель, который не любит или не умеет делегировать, может даже не представлять себе, насколько отрицательно сказывается эта его особенность на работе компании. Как же быть менеджеру, привыкшему полагаться только на себя?

Для того чтобы улучшить качество делегирования и научиться делать это правильно, нужно прежде всего решить, какие задачи делегировать, а какие – нет.

Обязательно необходимо делегировать:

• специфические задачи, с которыми подчиненные могут справиться лучше, чем руководитель (и сот­рудники это понимают);
• подготовительную работу: например, обобщение информации и первичный анализ. Такие задания (как правило, несложные) позволяют подчиненному показать свои способности;
• рутинные задачи;
• решение мелких вопросов.

Менеджер сделает свою работу наиболее эффективной, если будет руководствоваться простым правилом: все, что могут сделать подчиненные, должны делать они (разумеется, с учетом их загруженности) – и при этом помнить, что некоторые задачи не подлежат делегированию. Среди таковых:

• выработка стратегии и политики компании;
• вопросы оплаты труда (в том числе поощрений);
• наем и увольнение сотрудников;
• постановка целей;
• контроль результатов;
• мотивация;
• задачи, связанные с высоким риском;
• конфиденциальные задания.

Определившись с задачами, которые нужно де­легировать, необходимо выбрать оптимальных исполнителей. Ситуация, когда есть сотрудник, обладающий достаточными знаниями и опытом выполнения аналогичных задач, – идеальна. В большинстве же случаев приходится поручать задания людям, не владеющим в совершенстве необходимыми навыками, поэтому нужно предусматривать время на обучение и текущий контроль. Не исключено, что сотруднику придется выполнять поручение в несколько итераций – до тех пор пока руководитель не останется доволен результатом. Несмотря на большие временные затраты, такое делегирование нужно рассматривать как инвестицию в будущее. Ведь в следующий раз этот человек справится с подобной работой гораздо быстрее.

Все сказанное логично и бесспорно. Но что делать руководителю, пребывающему в состоянии аврала и не имеющему времени на объяснения? Ответ один: несмотря ни на что приступать к делегированию, делая это постепенно. Например, начните с поручения срочных, но не сложных задач опытным, надежным сотрудникам. Объяснение сути задания займет не так уж много времени. Потом делегируйте все более сложные задачи. Когда времени у вас станет больше, поручайте несрочные задания неопытным сотрудникам и обучайте их.

Чтобы определиться, какое задание и кому поручить, руководителю нужно ответить на ряд вопросов:

• Каким должен быть результат?
• По каким критериям он будет оцениваться?
• В какие сроки работа должна быть выполнена?
• Какие средства необходимы для ее выпол­нения?
• Какие полномочия нужно будет предоставить сотруднику?
• Какие полномочия оставить за собой?

Естественно, что для получения положительного эффекта нужно делегировать не только задачи, но и полномочия. Руководитель должен четко разграничить сферы своей ответственности и ответ­ственности подчиненного, которому делегируется задание. Нужно составить перечень случаев, когда подчиненный самостоятельно принимает решение, и список людей, к которым следует обратиться за помощью.

Даже если подчиненному уже делегированы определенные полномочия, не каждый руководитель сможет удержаться от того, чтобы не вмешиваться в его работу. Объясняется это просто – стремлением предотвратить возможные ошибки. Однако такое вмешательство не идет на пользу работе сотрудника – он начинает думать, что делегированные ему полномочия на самом деле ничего не означают, раз за каждым его шагом следит начальник. Да и ответственности за выполняемую задачу в такой ситуации он не чувствует – ведь если руководитель отслеживает, как продвигается работа, значит, именно он должен будет обнаружить ошибку. А не обнаружит – так и с сотрудника «взятки гладки»: уж если начальник не увидел промаха, то что я мог сделать, думает он.

Как найти «золотую середину»: чтобы и сотрудник осознавал свою ответственность за решение задачи, и самому не беспокоиться, что незамеченная ошибка в итоге помешает достижению ожидаемого результата? Нужна обратная связь. Причем для каждой задачи придется выбрать оптимальную форму:

• Письменные отчеты: ежедневные, еженедельные, ежемесячные. Периодичность и объем зависят от сложности задачи и степени доверия к сотруднику. Один из плюсов – предоставленная сотрудникам возможность сформулировать свои мысли в наилучшей форме. Благодаря этому руководитель может быстрее разобраться в сути дела. К минусам относится то, что подчиненные могут скрывать ошибки до последнего, боясь рассердить начальника.
• Личные отчеты: встречи один на один с подчиненным через определенные временные промежутки. Несомненно, это даст руководителю максимально полную картину событий. Однако слишком частые встречи могут привести к негативным по­следствиям.
• Политика открытых дверей: поощрение подчиненных приходить к вам за помощью или разъяснением в связи с возникающими проблемами. Такой вариант наименее удобен для руководителя (отнимает слишком много времени и делает сотрудников менее самостоятельными), но иногда бывает целесообра­зен – например, когда нужно завоевать доверие подчиненных.
• Коллегиальность: собрания с участием руководителя, подчиненного, которому делегирована задача, и других причастных к ней членов коллектива. Такие встречи способствуют всестороннему рассмотрению задачи, зато могут ослабить чувство персональной ответственности сотрудника.

Зачастую добиваются оптимального результата, сочетая несколько видов обратной связи. К примеру, еженедельные письменные отчеты и раз в две недели – личные контакты.

Существует несколько степеней полноты делегирования полномочий. Руководитель, исходя из ситуации, может выбрать наиболее подходящий вариант и действовать в соответствии с ним (табл.1).

ПОЛУЧИТЕ ИНСТРУКЦИИ!

Решив, кому из сотрудников поручить подлежащую делегированию задачу, руководитель должен провести инструктаж. Прежде всего необходимо выбрать стиль общения. Он может быть разным в зависимости от сложившихся условий, сути задания, а также индивидуальных особенностей подчиненного. Например, некоторые люди предпочитают, чтобы руководитель был для них наставником, другие нуждаются в поддержке, третьи хотят получить четкие инструкции, а четвертые – чтобы им предоставили полную самостоятельность.

В первую очередь руководителю надо решить, как поступать – в соответствии с ожиданиями подчиненного или с требованиями ситуации. Бывает, что делегируемую задачу нужно выполнить только одним способом, и тогда для сотрудника «инициатива наказуема». Руководитель должен донести это до подчиненного – даже если последний амбициозен и самостоятелен – и убедить его в необходимости четко следовать распоряжениям. Скажем, объяснить, почему задача требует именно такого решения, для чего нужно выполнение этой задачи, как это повлияет на работу компании.

Разговор с подчиненным должен состоять из следующих этапов:

1. Выяснение загруженности. Возможно, подчиненный слишком занят и делегировать ему задачу будет нецелесообразно. Если же по ответу сотрудника руководитель понял, что новое поручение не станет причиной аврала, то можно переходить ко второму этапу.

2. Объяснение задачи должно быть максимально полным, четким и обстоятельным, чтобы подчиненный мог вникнуть во все детали. При этом ру­ководитель должен дать сотруднику по­нять, что уверен в его способностях и высоком результате – по­этому и поручает ему данную задачу, а не потому, что другие отказались и больше некому ее отдать.

Особенно важен подробный инструктаж в случае, если сотрудник никогда ранее не имел дела с подобными заданиями и руководитель хочет научить его чему­то новому. Тогда нужно не только описать задачу, но и показать, как выполнять такого рода задания.

3. Обратная связь. Руководитель должен спросить у сотрудника, что он думает об этой задаче, выслушать ответ и сделать три вывода: насколько собеседник понял, что от него требуется, мотивирован ли он и готов ли переходить к обсуждению ресурсов. Если у подчиненного остаются хоть малейшие возражения или сомнения, не стоит торопиться со следующим этапом. А поскольку далеко не все любят брать на себя дополнительные обязательства, то не исключено сопротивление. В таком случае руководитель может спросить у подчиненного напрямую, почему он отказывается. Возможно, придется изменить задание, чтобы достичь компромисса.

4. Обсуждение ресурсов можно начинать, получив согласие сотрудника на выполнение задачи. Лучший вариант – если подчиненный сам заговорит о необходимых средствах и сроках выполнения задания. Если подчиненные жалуются на нехватку ресурсов, то руководители часто ведут себя либо слишком агрессивно («а я что могу сделать? работай с тем, что есть!»), либо чересчур уступчиво («бери все, что хочешь, только выполни задачу»). В первом случае сотрудник не сможет чувствовать себя мотивированным. А что касается второго, то в следующий раз руководитель скорее всего столкнется с еще большим давлением и вынужден будет предоставить еще больше средств.

Оптимальный (хотя и требующий затрат времени) вариант поведения в данной ситуации – обсуждение ресурсов с сотрудником до тех пор, пока не будет достигнут компромисс. Если руководитель понимает, как можно выполнить задачу с имеющимися ресурсами, он сможет объяснить суть своего варианта действий и таким образом обосновать отказ в предоставлении большего объема средств.

5. Определение способов контроля. Нужно договориться с сотрудником о точках контроля и требованиях в каждой из них. Количество точек контроля определяет руководитель для каждой ситуации отдельно. Опытных сотрудников и тех, кто решает не слишком сложные задачи, можно контролировать по минимуму. Если же, по прогнозам руководителя, подчиненному может понадобиться помощь или он, вероятнее всего, столкнется с проблемами в процессе выполнения задания, то необходимо предусмотреть своевременный контроль, что позволит избежать серьезных ошибок.

6. Повторение пройденного. Завершая разговор, руководитель повторяет ключевые моменты задания и напоминает подчиненному, к какому сроку ждет от него результата.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПО СЕКРЕТУ

Существует множество незначительных на первый взгляд деталей, которые могут оказаться критически важными при выполнении делегированных задач. Практика показывает, что для успешного делегирования руководителю нужно:

• не дробить задачу, а поручать ее полностью одному исполнителю (если это возможно). Когда человек выполняет работу от начала до конца и чувствует себя ответственным за результат, ее качество повышается. Если же задача сложная и один человек не сможет ее выполнить, нужно делегировать кому­то из сотрудников полномочия привлекать других членов коллектива для ее решения;
• донести до коллектива информацию о том, какую задачу выполняет подчиненный и какие полномочия имеет;
• не поручать «на всякий случай» одну и ту же задачу двум сотрудникам;
• сразу дать понять исполнителю, что в данной ситуации для вас важнее: качество работы или сдача ее в срок;
• учить сотрудников решать возникающие проблемы собственными силами. Не поддаваться искушению ответить на все вопросы и тем самым сэкономить время на выполнение задачи. Пусть лучше самостоятельное решение займет больше времени, зато затраты окупятся с лихвой. Так что если сотрудник начинает спрашивать вас о том, как что­то делать, задайте этот же вопрос ему;
• не надеяться на свою память. Записывайте все делегированные задачи, все оговоренные сроки и всю остальную важную информацию. Это позволит вам лучше контролировать процесс выполнения заданий и ни о чем не забыть;
• уметь распознавать таланты сотрудников. Руководитель, который хорошо делегирует, похож на тренера спортивной команды. Он всегда знает, какой проект какому сотруднику поручить;
• не забывать поощрить людей за успешное выполнение задач.

Благодаря правильному делегированию сотрудники станут более самостоятельными и постепенно начнут повышать свою квалификацию, а руководитель сможет больше времени уделять стратегическим вопросам. Так что не нужно сожалеть о времени, потраченном на налаживание системы делегирования.

Гимнастика для руководителя

Набор упражнений по делегированию

Учиться классифицировать задачи по степени важности и принимать решения о том, кому доверить их выполнение, нужно постепенно. В этом помогут приведенные ниже упражнения.

Упражнение 1. Кому поручить неприятные дела?

Разделите лист бумаги на три колонки. В первую запишите функции, выполняемые вами с удовольствием. Во вторую – дела, неприятные для вас, но важные для бизнеса. В третью – сотрудников, которым можно поручить дела из второй колонки. Для этого проанализируйте слабые и сильные стороны своих подчиненных, их интересы и личностные качества. После того как для каждойзадачи будет составлен список потенциальных исполнителей, с ними можно провести индивидуальные беседы и принять окончательные решения.

Упражнение 2. Пошаговое делегирование

Составьте список всех выполняемых вами задач. Классифицируйте их по трем категориям:

А. Задачи, которые, по вашему мнению, решить можете только вы.

Б. Задачи, которые может выполнить кто­то другой – не так хорошо, как это сделали бы вы, но по крайней мере удовлетворительно.

В. Задачи, с которыми отлично справится кто­то из подчиненных.

Примите решение отдать часть ваших обязанностей подчиненным и постепенно наращивать объем делегируемых задач – от самых простых (относящихся к пункту «В») до самых сложных. Например, в течение трех месяцев поручить выполнение 20% ваших функций подчиненным. А за год – довести объем делегируемых задач до 50%.

Периодически просматривайте список задач. Возможно, вы увидите в своих подчиненных новые качества и это позволит вам, к примеру, перевести некоторые дела из категории «А» в категорию «Б» и со временем делегировать их.

Когда вы приобретете навыки делегирования, сильно возрастет вероятность того, что задач в категории «А» будет совсем немного. Зато останутся уж точно самые важные.

Упражнение 3. Делегирование по цифрам

Многие дела, которые менеджер вы­полняет в течение дня, являются поглотителями времени. Составьте спи­сок работ, отнимающих у вас от 15 минут до 12 часов в неделю ­(и запишите их в первый столбец таблицы 1 (в данном примере таких дел 10).

Сколько времени уходит у вас на каждое из них за неделю? Проставьте соответствующие цифры во второй колонке. Подсчитайте общее количество часов, ушедших за неделю на все эти дела.

Определите для каждого из дел возможную степень полноты делегирования: целиком, частично, нельзя. Проставьте «галочки» в соответствующих ячейках таблицы.

Составьте список всех ваших подчиненных, которым можно было бы делегировать задачи, и запишите их имена в первую строку таблицы 2. Запишите в первый столбец все намеченные вами к делегированию функции. Подумайте, какую функцию какому сотруднику целесообразнее всего поручить, и заполните соответствующие ячейки. Для этого оцените приблизительно, сколько часов вы сэкономите, если делегируете данную задачу конкретному сотруднику. Обратите внимание на то, что можно распределять задачу между несколькими подчиненными, хотя делать это нужно очень осторожно. Если задача чисто техническая, рутинная, то делегировать ее нескольким подчиненным стоит – ведь в таком случае каждому достанется меньший объем скучной работы. Но если задача творческая, то лучше отдать ее в полное распоряжение одного сотрудника. Так он почувствует, что вы ему доверяете, и это послужит сильным мотивирующим фактором. К тому же вам не придется разделять полномочия и сферы ответственности между несколькими подчиненными, что зачастую проблематично.

Для каждой задачи подсчитайте, сколько часов вы сможете высвободить для себя с помощью делегирования. Просуммируйте все оценки сэкономленного времени и оцените общий резуль­тат.

Разумеется, смоделировав ситуацию передачи обязанностей подчиненным на бумаге, нужно обязательно проверить ее на практике.

Делегирование: страхование при выполнении задач

Делегируя полномочия, руководитель должен подстраховаться. Страховки при делегировании – это возможность оперативно получить об­ратную связь, узнать насколько правильно выполняется поставленная задача.

Как и в случае с автомобилем, вы можете выбрать тот вид страховки, который обеспечит вашему решению максимальную защиту. К примеру, если стаж водителя небольшой и машина новая, то, как правило, покупают КАСКО. Тогда максимально защищены все риски. Если опыт достаточный, то владелец машины может принять решение ограничиться автогражданкой. А остальные риски он берет на себя, то есть надеется, что его мастерство превысит страховые взносы. При делегировании задач складывается аналогичная ситуация. Вид страховки напрямую зависит от уровня подготовленности человека к выполнению предстоящей работы. Выделим в связи с этим три категории сотрудников:

1. Новичок – выполняет задачу впервые.
2. Стажер – 1–2 раза уже выполнял такое поручение.
3. Мастер – не один раз успешно справлялся с таким заданием.

Сначала говорю, потом делаю

Применение этого вида страховки вполне оправданно по отношению к новичку – сотруднику, который выполняет какую-то задачу впервые. Он еще не уверен в своих силах, поэтому проговаривает, что будет делать и как, после чего получает добро начальника и приступает к выполнению. Сделав первый шаг, подчиненный получает обратную связь и переходит ко второму шагу, с аналогичной страховкой.

В чем суть? Если сотрудник может про­говорить, что и как собирается сделать, у вас есть возможность убедиться в правильности принятых им ­решений, и если что не так –
­скорректировать еще до начала ра­бот. В данном случае вы полностью пре­ду­преж­даете ­воз­можные ошибки сотрудника, а следовательно – и убытки компании. Нетрудно догадаться, что если всех и всегда так страховать, то рабочего времени физически не хватит. Поэтому возникает соблазн сделать работу самому. «Так быстрее», – регулярно слышу я на тренингах. Но если сотрудник остается на уровне новичка, он просто становится обузой для компании. Поэтому страховка, базирующаяся на предварительном проговаривании действий, годится только для заданий, выполняемых человеком впервые.. Для каждого последующего выполнения такого же задания нужна другая страховка, предполагающая больше ответственности и самостоятельности со стороны исполнителя.

Сначала делаю, потом говорю

В такой способ можно страховать сотрудника, выполняющего подобное задание во второй раз. Он самостоятельно делает шаг – и дает по нему краткий отчет. И так далее: сделал – отчитался, сделал – отчитался. Временные затраты со стороны руководителя уменьшаются, и если сотрудник при этом учится на своем опыте, то качество работы в целом не страдает. Такая страховка идеально подходит для стажера, с которым можно контактировать два раза в день: утром ставите задачу – вечером получаете отчет о ее выполнении. В отличие от новичка, для которого интервал доверия мо­жет из­меряться часами, а то и ми­нутами.

Стажера, несколько раз успешно выполнившего однотипное поручение, можно повысить и применять по отношению к нему следующий тип страховки.

Делаю, а если есть проблемы – говорю

Представьте себе выполнение за­дания чем-то вроде работы даль­нобойщика. Нужно из пункта А в пункт Б доставить груз. Если за рулем профессионал (человек, который неоднократно проезжал по данному маршруту), то применять к нему первые два типа страховки едва ли целесообразно. Для него идеально подойдет предоставление полной свободы действий (абсолютно самостоятельное выполнение работы). И только при возникновении непредвиденных обстоятельств – выход на связь и обращение за советом или помощью. Интервал доверия к сотрудникам с таким уровнем подготовки может составлять неделю-две. Вы ставите задачу, в течение недели он самостоятельно ее выполняет. В конце недели предоставляет плановый отчет. При этом, если ничего форс-мажорного «на трассе» не произойдет, вы не услышите от него лишнего слова. А если возникнут проблемы – он свяжется с вами, и вы будете искать выход из сложившейся ситуации.

Как всем этим пользоваться?
1. Вызовите сотрудника, поставьте ему задачу (четко сформулируйте ее и запишите на отдель­ном листе).
2. Определите уровень его готовности к выполнению данной задачи: новичок, стажер, мастер.
3. Новичка попросите рассказать, что и как он будет делать, кратко зафиксируйте шаги.
4. Для стажера определите моменты, после которых он должен звонить вам и докладывать, как идут дела.
5. С мастером договоритесь о канале связи на случай каких-то проблем.
И наконец, в ходе выполнения сотрудником задания убедитесь, что выбранная вами страховка работает.
Важно помнить, что перестрахование вызывает сопротивление со стороны исполнителя, а недострахование может замедлить процесс поступления к вам информации о выполняемой работе. Поэтому отработайте адекватную схему страховки, чтобы не тратить лишних усилий и своевременно получать отчеты о ходе работ.

Типичные ошибки делегирования

1. Попытка переложить ответственность на подчиненного

При делегировании ответственность руководителя не может уменьшиться – она только увеличивается, ведь в любом случае за конечный результат отвечать ему. А кроме этого – за выбор исполнителя и целесообразность поручения ему данной задачи.

2. Недостаточное инструктирование

Инструктаж и подробное описание делегируемой задачи – необходимое условие ее успешного выполнения. Тщательно проинструктированный сотрудник не сможет объяснить свою неудачу тем, что указания были сформулированы недостаточно четко.

3. Слишком много указаний

Недостаточно подробный инструктаж – это, несо­мненно, плохо. Однако если сотрудник, которому вы поручаете дело, почувствует себя несмышленым ребенком из­за слишком подробных распоряжений – не ожидайте от него рвения. Не нужно по­вторять несколько раз очевидное, следите за своим тоном – он не должен быть снисходительным.

4. «Верю на слово»

Очень важно для руководителя убедиться, что подчиненный понял все инструкции. Однако многие сотрудники не любят признаваться в том, что они чего­то не поняли. Им проще кивать головой и со всем соглашаться, даже если что­то не ясно. Не верьте подчиненному до тех пор, пока он не повторит ваши указания и вы не убедитесь, что он не упустил ничего существенного.

5. «Сам сделаю быстрее и лучше»

Часто менеджеры не делегируют задачи потому, что не хотят тратить время на контроль их выполнения. Им проще самостоятельно сделать работу. Однако это заблуждение: ведь если научить подчиненного справляться с заданиями, то он сможет выполнять их не менее быстро и качественно, чем руководитель. Причина, по которой менеджер не может заставить себя делегировать задачу, – недоверие к сотрудникам и нежелание рисковать. Как решить эту проблему? Нужно изучить сильные и слабые стороны подчиненных – тогда вы сможете находить для них посильные задания.

7. Разное видение ситуации

Ни один руководитель не застрахован от того, что подчиненный неправильно его поймет. Выход из подобной ситуации – не только в более детальном объяснении. Руководителю нужно задавать сотруднику побольше вопросов – так можно прийти к общему видению ситуации. Вопросы должны быть открытыми и начинаться со слов «кто», «зачем», «что» и т.п.

8. Пренебрежение эмоциями

Не многие руководители обращают внимание на эмоции сотрудников. Например, подчиненный ощущает недостаток знаний или ресурсов, чтобы справиться с заданием, но не решается подойти к начальнику и попросить помощи. Если руководитель вовремя не заметит, что сотрудника что­то тревожит, выполнение задачи может оказаться под угрозой. Он должен уметь распознавать эмоции своих подчиненных, улавливать изменения в их настроении и при необходимости беседовать с ними и предлагать помощь.

9. Неправильный контроль

Многие руководители не могут сбалансированно контролировать выполнение задач подчиненными. Они или стремятся следить за каждым шагом сотрудника, или же предоставляют его самому себе. Обе эти крайности вредны. Оптимальный вариант – контроль после выполнения ключевых этапов задачи (определяются во время инструктажа).

Контроль предполагает и поддержку, и похвалу, и критику. Негативные отзывы руководителя должны быть конструктивными. И хотя все склонны искать в работе ошибки и обращать внимание именно на недочеты, разговор с подчиненным нужно начинать с того, что удалось сделать хорошо.

10. Отсутствие обратной связи

Чтобы совершенствовать навыки делегирования, руководителю необходимо уметь слушать и слышать подчиненных: регулярно интересоваться их мнением о том, насколько хорошо ему удается поручать задания, и прислушиваться к их пожеланиям. На первых порах сотрудники могут испытывать недоверие и страх, поэтому руководителю нужно заверить их, что обратная связь пойдет на пользу всем.

Joseph T. Straub
«The Agile Manager’s
Guide to Delegating Work»
Velocity Business Publishing. – 96 p.

Автор утверждает, что не бывает руководителей с врожденной способностью делегировать. Она развивается с обретением профессионального опыта и в ходе общения с людьми. Большинство руководителей ненавидят делегирование, а остальные – терпеть его не могут. В некоторой мере это объясняется особенностями характера. Итак, руководители могут быть:

• перфекционистами. Они никогда не говорят: «Если хочешь сделать это хорошо – сделай сам»;
• поборниками контроля. Предпочитают все время «держать руку на пульсе», что приводит подчиненных в бешенство («Билл, вам не кажется, что следует повернуть свой стол немного левее?» или «На монитор не должны попадать прямые солнечные лучи»);
• скептиками. Сомневаются в способностях подчиненных и не знают, каковы их мотивы. Как же они могут поручить им работу, требующую умения мыслить неординарно?
• одиночками. Они в чем­то сродни перфекционистам: не верят в командную работу и потому предпочитают делать все сами. На всякий случай;
• обжегшимися. Когда­то в прошлом они попытались делегировать подчиненному задачу со скрытым желанием, чтобы он ее провалил. Естественно, так и случилось. Теперь их девиз: «Обжегся на молоке – будешь дуть на воду»;
• не склонными к изменениям. Любят, чтобы все было предсказуемо и упорядоченно. Поэтому делегировать им сложно, ведь подчиненные могут внести суматоху в естественный ход событий;
• автократами. Руководствуются принципом «мне платят за то, чтобы я думал, а вам – за то, чтобы вы работали», никогда не делегируют важных задач.

Осознать, что именно мешает вам передавать часть обязанностей подчиненным, – первый шаг к тому, чтобы сделать делегирование терпимым элементом работы.

Robert Heller
«Essential Managers
How To Delegate»
Dorling Kindersley Ltd. – 72 p.

В книге изложены важнейшие аспекты делегирования: как мотивировать подчиненных к выполнению заданий; с чего начать и как выстроить процесс передачи обязанностей; на что обратить особое внимание.

Также невозможно делегирование без доверия. Если руководитель не доверяет подчиненному, лучше уволить его. Однако прежде необходимо убедиться, что недоверие основано на фактах, а не на субъективном мнении.

При делегировании нужно:

• использовать все средства общения с подчиненными;
• относиться к сотрудникам как к профессионалам в своем деле;
• говорить подчиненным, которым делегируете задачи, что вы уважаете и цените их;
• оказывать поддержку;
• позволять высказывать свое мнение.

При делегировании нельзя:

• забывать, что установление доверительных отношений – двусторонний процесс, который может потребовать много времени и усилий;
• приказывать людям делать то, что вы не стали бы делать сами;
• делать из подчиненных «козлов отпущения», если что­то пойдет не так.

Наблюдение за подчиненными поможет менеджеру установить и поддерживать конструктивные отношения с ними. Как правило, поведение человека соответствует одной из трех характеристик:

• родитель – контролирующий, поддерживающий, целеустремленный;
• взрослый – рациональный, объективный, ори­ен­тированный на факты;
• ребенок – эгоцентричный, зависимый, упрямый.

Наиболее успешной будет модель делегирования «взрослый – взрослый».

Frank F. Huppe
«Successful Delegation:
How to Grow Your People,
Build Your Team, Free Up Your Time and Increase Profits and Productivity»
Career Pr Inc. – 56 p.

Автор этой книги уверен: для того чтобы начать делегировать, менеджер должен преодолеть ряд психологических барьеров, которые мешают ему отдавать часть своих обязанностей подчиненным. Есть семь причин, по которым руководителям так тяжело передавать задачи:

1. Эго. Руководителю трудно смириться с мыслью, что кто­то может справиться с задачей не хуже него. Он думает: «А что если подчиненный выполнит ее лучше?» Ему необходимо понять, что это не отразится негативно на его репутации как руководителя.

2. Недостаток доверия. Естественно, задумываться о том, сможет ли сотрудник справиться с задачей, необходимо. Однако при этом не нужно демонстрировать свое недоверие подчиненному.

3. Пустая трата времени. Возможно, вам на составление отчета потребуется один час, а подчиненному – три. Зато вы получите целый час свободного времени. А подчиненный в дальнейшем будет справляться с этой задачей быстрее.

4. Недостаток контроля. Делиться ответственностью для руководителя – это как отдавать ключи от сейфа в чужие руки. Однако вспомните, что управленческая эффективность прежде всего оценивается по объему работы, выполненной подчиненными, а не лично руководителем. Поэтому делегирование только повышает вашу эффективность.

5. Незнакомая территория. Возможно, руководителю сложно общаться с подчиненными: учить их, тренировать, наставлять.

6. Гордость. Проводить на работе большую часть своей жизни, самостоятельно вести 12 проектов – все это дает менеджеру основания гордиться собой, своими способностями и успехами. Но только если при этом не страдает качество работы, а сам руководитель не пребывает в состоянии постоянного аврала.

7. Чувство вины. Делегирование работы, которая самому руководителю кажется скучной, может порождать у него чувство вины. Но тогда стоит просто найти подчиненного, для которого эта задача покажется интересной.

Lloyd Finch,
Robert B. Maddux
«Delegation Skills for Leaders: An Action Plan for Success
as a Manager»
Crisp Learning. – 120 p.

К первым относятся, в частности, такие заблуждения руководителей:

• у меня нет времени учить сотрудников;
• я лучше разбираюсь в операционных задачах, чем в управленческих, поэтому предпочитаю делать работу сам;
• если я буду требовать от сотрудников слишком многого, они перестанут хорошо ко мне относиться;
• я не всегда знаю, кому и что делегировать.

С такими барьерами руководителю справиться довольно просто – достаточно изменить свое отношение: посмотреть с положительной стороны на своих подчиненных, подумать об их способностях и настроиться на то, чтобы помогать им развиваться.

Вторая группа барьеров:

• я не могу делегировать, потому что моим подчиненным не хватает опыта и квалификации;
• они не умеют правильно распоряжаться имеющимися ресурсами;
• мои подчиненные не хотят брать на себя ответственность;
• сотрудники боятся критики и поэтому избегают риска.

Барьеры этой группы руководитель может преодолеть, поставив перед собой цель обучить подчиненных и повысить их квалификацию.

Примеры ситуационных барьеров:

• высшее руководство хочет, чтобы я сам выполнял задачи;
• эту задачу некому делегировать;
• большую часть решений я принимаю в условиях кризиса.

Для преодоления подобных преград целесообразно составить письменный план простых действий, которые помогут ослабить влияние ситуации. Авторы считают, что с барьерами этой группы руководителю справиться легче всего.