Comment faire une formule dans Excel : revenus, dépenses, solde ? Les principaux modèles de budgétisation dans Excel Les flux de trésorerie des opérations courantes sont

Un plan de réception et de dépense des fonds est élaboré mensuellement pour l’année à venir afin de garantir la prise en compte des fluctuations saisonnières des flux de trésorerie de l’entreprise. Il est établi pour des types individuels d'activité économique et pour l'entreprise dans son ensemble. Étant donné qu'un certain nombre des conditions préalables initiales à l'élaboration de ce plan sont de nature faiblement prévisible, celui-ci est généralement élaboré en options - « optimiste », « réaliste » et « pessimiste ». de nature multivariée et en termes de méthodes utilisées pour calculer ses indicateurs individuels.

L'objectif principal de l'élaboration d'un plan de réception et de dépense des fonds est de prévoir dans le temps les flux de trésorerie bruts et nets d'une entreprise dans le contexte de certains types de ses activités économiques et d'assurer une solvabilité constante à toutes les étapes de la période de planification.

Un plan de réception et de dépense des fonds est élaboré dans l'entreprise dans l'ordre suivant :

Dans un premier temps, la réception et la dépense des fonds provenant des activités opérationnelles de l'entreprise sont prévues, puisqu'un certain nombre d'indicateurs de performance de ce plan constituent la condition préalable initiale au développement de ses autres composantes.

Dans un deuxième temps, des indicateurs prévus pour la réception et la dépense des fonds pour les activités d'investissement de l'entreprise sont élaborés (en tenant compte du flux de trésorerie net pour ses activités d'exploitation).

Au cours de la troisième étape, les indicateurs prévus pour la réception et la dépense de fonds pour les activités financières de l'entreprise sont calculés, destinés à fournir des sources de financement externe pour ses activités d'exploitation et d'investissement au cours de la période à venir.

À la quatrième étape, les flux de trésorerie bruts et nets sont prévus, ainsi que la dynamique des soldes de trésorerie de l'entreprise dans son ensemble.

I. La prévision des recettes et des dépenses des fonds provenant des activités d'exploitation d'une entreprise s'effectue de deux manières principales :

1) sur la base du volume prévu des ventes de produits ;

2) sur la base du montant cible prévu du bénéfice net.

1. Lors de la prévision des recettes et des dépenses des fonds provenant des activités d'exploitation sur la base du volume prévu des ventes de produits, le calcul des indicateurs de plan individuels est effectué dans l'ordre suivant.

La détermination du volume prévu de ventes de produits est basée sur le programme de production développé (plan de production de produits), en tenant compte du potentiel du marché de produits correspondant.

Cette approche nous permet de relier le volume prévu des ventes de produits au potentiel de ressources de l'entreprise et au niveau de son utilisation, ainsi qu'à la capacité du marché de produits correspondant. L'indicateur de base pour calculer le montant prévu des ventes de produits dans ce cas est le volume prévu de production de produits commercialisables.

L'une des étapes les plus exigeantes en main-d'œuvre de la prévision des flux de trésorerie d'une entreprise. Il est basé sur le calcul du coût de types individuels de produits (de production et complets). Le coût prévu d'un type spécifique de produit comprend tous les coûts directs et indirects de sa production et de ses ventes. Sous la forme la plus générale, le montant prévu des coûts totaux d'exploitation d'une entreprise peut être représenté par l'algorithme de calcul suivant :

2. Lors de la prévision des recettes et des dépenses des fonds provenant des activités d'exploitation sur la base du montant cible prévu du bénéfice net, le calcul des indicateurs individuels du plan est effectué dans l'ordre suivant.

La détermination du montant cible prévu du bénéfice net d'une entreprise est l'étape la plus difficile du système de calcul des flux de trésorerie prévisionnels.

Le montant cible du bénéfice net représente le besoin prévu de ressources financières générées à partir de cette source, assurant la mise en œuvre des objectifs de développement de l'entreprise dans la période à venir.

Les résultats des calculs prévisionnels du montant cible du bénéfice net d'une entreprise dans le cadre des éléments répertoriés permettent non seulement de constituer la base initiale de planification de ses flux de trésorerie, mais également de déterminer les proportions internes de son utilisation à venir.

La détermination du montant prévu des coûts d'exploitation pour la production et la vente de produits avec cette méthode de prévision est de nature générale, car elle suppose que le programme de production pour le montant de profit cible n'a pas encore été formé.

Le calcul du montant prévu du flux de trésorerie net est basé sur les algorithmes évoqués précédemment. Cet indicateur peut être déterminé en additionnant le montant cible du bénéfice net et des amortissements ou par la différence entre le montant des liquidités reçues et dépensées au cours de la période prévue.

II. La prévision des réceptions et des dépenses des fonds pour les activités d'investissement est effectuée à l'aide de la méthode du comptage direct. La base de ces calculs est la suivante :

1. Un véritable programme d'investissement, caractérisant le volume d'investissement de fonds dans le cadre de projets d'investissement individuels en cours de mise en œuvre ou prévus pour la mise en œuvre.

2. Un portefeuille d'investissements financiers à long terme conçu pour la formation. Si un tel portefeuille a déjà été constitué dans l'entreprise, le montant des fonds requis pour assurer sa croissance ou le volume des ventes d'instruments d'investissement financier à long terme est déterminé.

3. Le montant estimé des rentrées de fonds provenant de la vente d'immobilisations et d'immobilisations incorporelles. Ce calcul doit être basé sur un plan de leur renouvellement.

4. Montant projeté du bénéfice d'investissement. Étant donné que le bénéfice des projets d'investissement réels achevés qui sont entrés dans la phase d'exploitation est présenté dans le cadre du bénéfice d'exploitation de l'entreprise, cette section prédit le montant du bénéfice uniquement pour les investissements financiers à long terme - Dividendes et intérêts à recevoir.

5. Montants du principal de la dette pour les prêts et emprunts financiers à long terme et à court terme dont le paiement est prévu au cours de la période de planification. Le calcul de ces indicateurs est effectué sur la base de contrats de prêt spécifiques de l'entreprise avec des banques ou autres institutions financières (conformément aux modalités d'amortissement du principal de la dette).

6. Volume estimé des dividendes versés aux actionnaires (intérêts sur le capital social). Ce calcul est basé sur le montant prévu du bénéfice net de l'entreprise et sa politique de dividende. Les calculs sont résumés dans le cadre des positions prévues par la norme du tableau des flux de trésorerie de l'entreprise pour les activités financières.

Il est recommandé de résumer les résultats des calculs des recettes et des dépenses de fonds dans le contexte des principaux types d'activités et pour l'entreprise dans son ensemble sous la forme planifiée suivante.

Caractéristiques de la planification budgétaire en période de crise

Méthodologie d'établissement d'un budget de trésorerie, d'un rapport sur son exécution, d'un calendrier de paiement, d'un registre des paiements

Principes de base de la gestion des flux de trésorerie

Documents utilisés pour la planification des flux de trésorerie

Outils pour construire un système de gestion budgétaire efficace

Le système de gestion budgétaire est considéré comme une méthode de planification et de contrôle financiers, comme une garantie d'assurer la solvabilité de l'entreprise.

Gestion budgétaire (budgétisation) sur la base de plans financiers - budgets.

Les informations sur les flux de trésorerie, qui permettent d'évaluer la capacité d'une entreprise à générer de la trésorerie et d'analyser ces flux de trésorerie, sont consolidées à l'aide d'un budget de trésorerie (CFB).

Le BDDS reflète le mouvement des fonds (en fonction du compte courant et/ou de la caisse enregistreuse) - les recettes et dépenses de fonds prévues, c'est-à-dire les capacités financières de l'entreprise dans son ensemble.

Grâce à une gestion efficace de la trésorerie :

• la capacité d'adaptation financière de l'entreprise augmente ;
• les entrées et sorties de trésorerie sont équilibrées ;
• la maniabilité des fonds est assurée (par exemple, les fonds excédentaires peuvent être investis ;
• la liquidité et la solvabilité de l'entreprise augmentent.

Classification des flux de trésorerie

Les flux de trésorerie de l'entreprise sont répartis en flux de trésorerie provenant des opérations courantes, d'investissement et financières.

Les flux de trésorerie d'une entité provenant de transactions dans le cours normal de ses activités génératrices de revenus sont classés comme suit : flux de trésorerie liés aux opérations courantes. En règle générale, ils constituent le bénéfice (la perte) de l'entreprise sur les ventes.

Sur la base d'informations sur les flux de trésorerie des opérations courantes, il est possible de déterminer le niveau de trésorerie de l'entreprise - s'il est suffisant pour rembourser les prêts, maintenir les activités au niveau existant, verser des dividendes et de nouveaux investissements sans attirer des sources de financement externes.

Les flux de trésorerie des opérations courantes sont :

• le produit de la vente de produits et de biens aux acheteurs (clients), l'exécution de travaux, la prestation de services ;
• les reçus de loyers, commissions et autres paiements similaires ;
• paiements aux fournisseurs (entrepreneurs) pour les matières premières, matériaux, travaux, services ;
• la rémunération des salariés de l'entreprise, ainsi que les paiements en leur faveur à des tiers ;
• les paiements d'impôt sur le revenu (sauf dans les cas où l'impôt sur le revenu est directement lié aux flux de trésorerie provenant d'investissements ou de transactions financières) ;
• paiement des intérêts sur les titres de créance, à l'exception des intérêts inclus dans le coût des actifs d'investissement ;
• perception d'intérêts sur les créances des acheteurs (clients) ;
• flux de trésorerie sur les placements financiers achetés en vue d'une revente à court terme (généralement dans un délai de trois mois).

Les flux de trésorerie d'une entreprise provenant d'opérations liées à l'acquisition, la création ou la cession d'actifs non courants sont classés comme flux de trésorerie provenant des opérations d'investissement. Ce:

• paiements aux fournisseurs (entrepreneurs) et aux employés de l'organisation dans le cadre de l'acquisition, de la création, de la modernisation, de la reconstruction et de la préparation à l'utilisation d'actifs non courants, y compris les coûts de recherche, de développement et de travaux technologiques ;
• paiement des intérêts sur les titres de créance inclus dans le coût de l'investissement ;
• le produit de la vente d'actifs non courants ;
• les paiements liés à l'acquisition d'actions (participations) dans d'autres organisations, à l'exception des investissements financiers acquis en vue d'une revente à court terme ;
• offre de prêts à des tiers;
• remboursement de prêts accordés à d'autres personnes;
• les paiements liés à l'acquisition et les produits de la vente de titres de créance, à l'exception des placements financiers acquis en vue d'une revente à court terme ;
• dividendes et revenus similaires provenant de participations au capital d'autres organisations ;
• les recettes d'intérêts sur les placements financiers de dette, à l'exception de ceux acquis en vue d'une revente à court terme.

Les informations sur les flux de trésorerie provenant des opérations d'investissement montrent le niveau des coûts d'acquisition ou de création d'actifs non courants qui fournissent des flux de trésorerie futurs.

Les flux de trésorerie provenant de transactions qui impliquent la levée de financement sur une base d'emprunt ou de capitaux propres et conduisent à des modifications du montant et de la structure du capital et des emprunts de l'organisation sont classés comme flux de trésorerie provenant des transactions financières:

• apports en espèces des propriétaires (participants), produit de l'émission d'actions, augmentations des participations ;
• paiements aux propriétaires (participants) dans le cadre du rachat d'actions (intérêts participatifs) de l'organisation auprès d'eux ou de leur retrait de l'adhésion ;
• paiement de dividendes et autres paiements pour la distribution des bénéfices en faveur des propriétaires (participants) ;
• les produits de l'émission d'obligations, de bons et autres titres de créance ;
• paiements liés au remboursement (rachat) d'effets et autres titres de créance.

Les informations sur les flux de trésorerie provenant des transactions financières permettent de prédire les exigences des créanciers et des actionnaires (participants) par rapport aux flux de trésorerie futurs de l'organisation, ainsi que les besoins de l'organisation en matière de financement par emprunt et par capitaux propres.

Note!

Les flux de trésorerie d'une entreprise qui ne peuvent être clairement classés selon la classification considérée sont classés en flux de trésorerie liés aux opérations courantes.

Nous créons un budget de trésorerie

Pour compiler un BDDS vous pouvez utiliser :

• programmes universels adaptés à la résolution de tous problèmes économiques (par exemple, MS Excel) ;
• programmes spécialisés pour la budgétisation (par exemple, 1C).

Nous compilerons le BDDS en utilisant MS Excel.

Étapes de planification des flux de trésorerie

L'élaboration du BDDS, des ajustements en temps opportun en fonction des écarts des valeurs prévues par rapport aux valeurs réelles vous permettront de gérer efficacement les flux de trésorerie de l'entreprise.

En plus du budget annuel, il est nécessaire d'établir un BDDS pour l'année avec une ventilation obligatoire par mois en utilisant la méthode directe (tableau 1), c'est-à-dire en prévoyant les recettes et dépenses attendues. De cette façon, vous pouvez également analyser à quoi sont liées les recettes et les dépenses de fonds.

Tableau 1

BDDS (fragment)

Mais une planification mensuelle ne suffit pas pour une gestion budgétaire efficace - nous recommandons, outre la comptabilité budgétaire ventilée par mois, d'établir également des rapports sur l'exécution des états financiers budgétaires, un calendrier de paiement, des registres de paiement, etc.

Planification des flux de trésorerie en temps de crise

Utiliser des méthodes standard pour planifier les dépenses et la réception des fonds pendant une crise est une erreur.

Tout d’abord, en raison de la détérioration de la discipline de paiement et de la forte probabilité de déficits de trésorerie, c’est-à-dire de situations dans lesquelles l’entreprise ne dispose pas de suffisamment de liquidités disponibles pour effectuer le paiement obligatoire.

Pour résoudre le problème des déficits de trésorerie, certaines entreprises contractent des emprunts bancaires, des prêts, émettent des actions et utilisent d'autres méthodes de collecte de fonds.

Dans une telle situation, il est nécessaire de procéder à une analyse plan-fait de l'exécution du budget par mois, jour, semaine ou autre période de reporting. Plus une telle analyse est effectuée souvent, mieux c'est.

Dans l'acte réglementaire local, préciser le calendrier de l'analyse, élaborer et mettre en œuvre dans l'entreprise un formulaire de rapport sur la mise en œuvre du BDDS, par exemple mensuel, à soumettre au chef d'entreprise (tableau 2).

Sur la base du BDDS et du rapport sur son exécution, il est recommandé de réviser le budget et de procéder à des ajustements en fonction des indicateurs réels obtenus.

POUR VOTRE INFORMATION

Lors de la planification des flux de trésorerie, une attention particulière doit être accordée aux clients (clients, acheteurs), qui détiennent la plus grande part du volume total des fonds entrants et/ou au produit le plus demandé.

En période de crise, les préférences des consommateurs potentiels peuvent changer radicalement. Dans ce cas, il est nécessaire d'identifier de nouvelles catégories de produits qui intéressent le plus les acheteurs et de concentrer leur attention sur elles.

Afin de surveiller au quotidien la solvabilité d'une entreprise, il est nécessaire de surveiller en permanence le montant des dettes envers d'autres entreprises. Il permettra de surveiller les écarts de paiement, de surveiller les soldes des comptes 51 « Comptes en devises » et/ou 52 « Comptes en devises » plan de paiement.

Établissez non seulement un plan de paiement, mais également un calendrier de paiement (plan de trésorerie opérationnel ; tableau 3), qui affichera à la fois les dépenses et les recettes.

Le calendrier de paiement doit être tenu quotidiennement et à la fin de la journée de reporting ou au début du suivant, les écarts doivent être étudiés, leurs causes identifiées et éliminées.

Tableau 3

Calendrier de paiement du 21/03/2017

Non.	Article	Contrepartie	Objet du paiement	Montant, frotter.	Disponibilité des retards	Note
	PAIEMENTS
	Matières premières	Bêta LLC	paiement de la livraison sur facture 1 du 16 janvier 2017
		Gamma LLC	paiement de la livraison sur facture 2 du 23/12/2016
	Électricité	Electrosbyt	paiement de l'électricité
	L'énérgie thermique	Apport de chaleur	paiement de l'énergie thermique
	Approvisionnement en eau	Approvisionnement en eau	paiement pour l'approvisionnement en eau
	Bureau	Oméga LLC	achat mensuel de fournitures de bureau
	Consommation TOTALE
	REVENU
	Ventes de produits	Prima LLC	paiement des travaux dans le cadre du contrat n°212 du 14 février 2016
		JSC "Contexte"	paiement des travaux dans le cadre du contrat n°74/11 du 16 novembre 2016
	Arrivée TOTALE
	Excédent des paiements par rapport aux recettes
	Excédent des recettes sur les paiements

Comme vous pouvez le constater, au début de la journée ouvrable du 21 mars 2017, le compte de l'entreprise doit contenir au moins 101 400 roubles. Dans le cas contraire, vous devrez attendre les paiements des contreparties, qui pourront éventuellement arriver en fin de journée ouvrable. Et comme de nombreuses banques ne traitent pas les paiements après 16h00, le jour ouvrable suivant.

S'il n'y a pas de solde et de revenus requis (affichés au débit du compte 51 « Comptes courants »), les dettes envers les contreparties augmenteront. L'indicateur des soldes en début de journée ouvrable du compte 51 « Comptes courants » peut également être inclus dans l'échéancier de paiement afin de maîtriser leurs dépenses.

S'il n'y a pas assez de fonds pour effectuer les paiements, il convient de regarder le chiffre d'affaires de ce compte de la veille : le débit reflète les revenus et le crédit montre les dépenses.

S'il n'y a pas assez de fonds pour rembourser les paiements, classer tous les paiements selon l'urgence du remboursement, le niveau des pénalités, le montant des paiements et la nécessité que ce paiement soit effectué à un certain jour (par exemple, il faut payer d'urgence les approvisionnements en matières premières ou en fournitures afin que le processus de production soit ininterrompu).

Pour gérer plus efficacement votre trésorerie, fixez des limites dans votre calendrier de paiement pour gérer efficacement vos dépenses.

Grâce à un calendrier de paiement, vous pouvez garantir le solde requis sur votre compte et/ou votre caisse enregistreuse à une certaine date.

Lors de l'évaluation de la solvabilité d'une entreprise, on ne peut se passer d'analyser les créances et les dettes.

Les comptes clients sont le montant d’argent dû à l’entreprise par les débiteurs. Les comptes créditeurs sont le montant d’argent dû par l’entreprise elle-même.

L'apparition de créances ou de dettes est inévitable en raison du décalage temporel entre les paiements et le transfert des produits finis (travaux effectués, services rendus).

Les rapports sur la dette sont compilés à une date précise (tableau 4). Et le fait même de la dette - à la fois payable et recevable - survient après l'acquisition de biens, la prestation de services ou l'exécution de travaux et avant son remboursement.

Les principales tâches de comptabilité des comptes créditeurs et débiteurs :

• enregistrer des informations sur l'état des colonies ;
• contrôle de l'exercice des fonctions.

Les créances au bilan sont présentées comme les fonds propres de l'entreprise et les comptes créditeurs sont présentés comme les fonds empruntés. L’analyse des dettes d’une entreprise est donc avant tout nécessaire pour déterminer sa solvabilité.

Tableau 4

Rapport sur les créances et dettes au 21/03/2017

Non.	Débiteurs/ Créanciers	Montant, frotter.	Expédition		Paiement effectué (paiement anticipé)		Montant de la dette au 21 mars 2017
			date	Montant, frotter.	date	Montant, frotter.
	Débiteurs
	Bêta LLC
	Gamma LLC
	Oméga LLC
	Créanciers
	SARL "Normandie"
	Dixit LLC

Inclure dans le rapport sur les créances et dettes non seulement les fournisseurs de matières premières et de matériaux nécessaires à l'exercice direct des principales activités de l'entreprise, mais également les fournisseurs d'électricité, d'eau, de communications, les organismes de transport, les organismes représentant les services publics, etc.

Lors de la gestion des dettes, vous devez porter une attention particulière aux dettes les plus anciennes et aux montants les plus importants.

Le niveau de solvabilité et de stabilité financière d'une entreprise dépend directement du taux de rotation des créances et des dettes.

Taux de rotation des comptes créditeurs(À OKZ) est calculé comme le rapport entre le produit des ventes et la valeur moyenne des comptes créditeurs. Indique combien de fois l'entreprise a remboursé ses comptes créditeurs au cours de la période analysée.

Taux de rotation des comptes clients(À ODZ) est égal au rapport entre le chiffre d'affaires et la valeur moyenne des créances. Montre la vitesse de transformation des biens (services, travaux) d'une entreprise en espèces.

Calculons les taux de chiffre d'affaires pour l'année de référence 2016 pour l'entreprise analysée :

Vers OKZ = page 2110 f. 2 / ((ligne 1520 f. 1 en début de période + ligne 1520 f. 1 en fin de période) / 2) = 188 537 / ((39 770 + 42 391) / 2) = 4,6 ;

Vers ODZ = page 2110 f. 2 / ((ligne 1230 f. 1 en début de période + ligne 1230 f. 1 en fin de période) / 2) = 188 537 / ((26 158 + 29 286) / 2) = 6,8.

Il n'existe pas de valeurs standard pour les taux de rotation ; une augmentation des valeurs est considérée comme une tendance positive. Plus la valeur du taux de rotation des comptes créditeurs est élevée, plus la solvabilité de l'entreprise est élevée ; plus la valeur du taux de rotation des comptes clients est élevée, plus le taux de rotation des liquidités entre l'entreprise analysée et ses contreparties est élevé.

C'est bien si la valeur de K OKZ est supérieure à la valeur de K ODZ. Le respect d'une telle inégalité augmente la rentabilité de l'entreprise.

Un autre document nécessaire non seulement en cas de crise est registre de paiement. Il s'agit d'un tableau dans lequel sont inscrites toutes les demandes de paiement reçues de toutes les divisions structurelles de l'entreprise.

Des registres de paiement peuvent être établis pour les transactions en espèces et pour les comptes courants.

Le registre des paiements convenu avec le chef comptable est approuvé par le chef d'entreprise.

Souvent, en période de crise, les entreprises élaborent et approuvent des réglementations locales telles que réglementation en matière de planification des flux de trésorerie. Il révèle la méthodologie d'établissement d'un budget de trésorerie, les caractéristiques de l'analyse plan-fait, indique les délais de soumission, les devoirs et responsabilités des fonctionnaires concernés et fournit une liste et des formulaires de tous les documents de rapport nécessaires.

Cette disposition est obligatoire pour toutes les divisions structurelles de l'entreprise et simplifie grandement la gestion de la trésorerie.

Un système de budgétisation est nécessaire pour construire un système rationnel de gestion des flux de trésorerie et pour le fonctionnement efficace de l'entreprise dans son ensemble. Il permet de mettre en œuvre des plans à long terme, à court terme et opérationnels, de suivre des indicateurs de solvabilité, de liquidité et de stabilité financière.

Principales étapes de la gestion de la trésorerie :

• analyse des flux de trésorerie de l'entreprise pour les périodes précédentes (il n'est pas conseillé de tout réaliser en situation de crise, car les indicateurs des périodes précédentes seront très différents) ;
• classification et structuration des flux de trésorerie des entreprises ;
• déterminer le niveau optimal de fonds et fixer des limites de trésorerie pour une certaine période ;
• planification des flux de trésorerie.

conclusions

La base de la gestion budgétaire est le budget de trésorerie, qui reflète les recettes et dépenses prévues des fonds dans le cadre de l'activité commerciale.

Le BDDS est le document principal, mais loin d'être le seul, qui vous permet de construire un système efficace de gestion des flux de trésorerie. En plus de cela, un rapport sur l'exécution du BDDS, un calendrier de paiement et un registre de paiement sont requis.

Seule l'application globale des documents examinés permettra de contrôler et de prévoir les flux de trésorerie.

Il convient de rappeler que ni un flux de trésorerie insuffisant ni un flux de trésorerie excédentaire ne permettront à l'entreprise de fonctionner efficacement. En cas de déficit de trésorerie, vous pouvez attirer des capitaux empruntés, réduire les coûts de l'entreprise ou réduire le programme d'investissement, et vice versa, les fonds excédentaires peuvent être investis, utilisés pour développer l'entreprise ou pour rembourser des dettes (le cas échéant) .

Pour planifier votre trésorerie, préparez un plan de trésorerie quotidien. Pour ce faire, nommez un employé responsable qui enregistrera quotidiennement les données réelles dans le plan. Pratiquer l’échange d’informations et contrôler régulièrement sa qualité.

Il est important que les flux de trésorerie de l'entreprise, générés par les revenus des activités principales, couvrent les coûts courants. De petites astuces empruntées à l'expérience de la crise de 1998 vous aideront à les planifier avec plus de précision. Certes, pour les appliquer, le directeur financier devra élargir les limites de ses fonctions.

Comment mieux détailler les informations pour une planification fiable des flux de trésorerie

Le plan de trésorerie des activités principales est un dérivé du plan de vente. Dans une situation de crise, une planification basée sur les résultats obtenus ne fonctionne pas. Les normes de rotation des risques et des créances augmentent fortement et la discipline de paiement des clients diminue. Ajuster le budget mensuellement dans de telles conditions ne suffit pas. Suivez les changements quotidiennement afin d’avoir sous les yeux un plan financier à jour.

Sur la base de ce que vous avez appris jusqu’à présent et en tenant compte des spécificités de votre entreprise, revoyez votre budget de trésorerie pour le reste de l’année.

Planifiez les deux premiers mois par jour et par le niveau le plus bas d'objets comptables possibles. C’est le niveau de détail que l’entreprise peut se permettre. Par exemple, nous avions prévu auparavant des regroupements de magasins dans les villes. Indiquez maintenant en détail les revenus attendus par catégorie de produits pour chaque point de vente.

Planifiez les troisième et quatrième mois semaine par semaine et également au niveau le plus bas des objets comptables possibles. Ensuite, planifiez mensuellement en tant qu'objectifs sans détails inutiles.

La tâche principale est de localiser les « sommets des montagnes » et les « grimpeurs ». Les « sommets des montagnes » sont des revenus réguliers de l’activité principale. Les « grimpeurs » sont les sources de ces revenus : gros clients ou biens les plus demandés. Si votre domaine d'activité est « B2B », alors vous planifiez en termes : client/contrat/commande (étape). Si « B2C » - alors dans le contexte de : succursale (magasin)/catégorie de produits/type de produits/segment de prix/marque.

Lorsque l’entreprise est petite, toutes ces activités supplémentaires peuvent être réalisées de manière indépendante, en collaboration avec un économiste. Si l'entreprise est moyenne ou grande, créez un groupe de travail afin d'augmenter la précision de la planification des flux de trésorerie. Inclure:

• économiste qui s'occupe contrôle budgétaire et la comptabilité de gestion, effectue une analyse plan-fait.
• un homme d'affaires qui connaît bien les clients, ou un analyste commercial si vous travaillez dans le segment B2C.
• un informaticien qui comprend la base de données comptable et peut en extraire des données et des rapports spécifiques.

Demandez aux économistes d'étudier des statistiques détaillées sur les ventes passées et de préparer pour vous un rapport indiquant quels clients dans quelles catégories de produits, dans quels magasins et régions ont effectué le plus d'achats. Demandez ensuite aux commerciaux et aux spécialistes du marketing quelles catégories de produits sont les plus demandées dans l’environnement actuel et sont les plus susceptibles de réussir. Ce sont les recettes des contreparties qui ont acheté ces produits en gros volumes qui doivent être intégrées dans un nouveau plan et surveillées quotidiennement.

Exemple 1

Dans la seconde moitié des années 90, j'ai travaillé dans une entreprise spécialisée dans le commerce de gros de produits chimiques ménagers, de parfums et d'autres articles. Mon domaine de responsabilité comprenait également la comptabilité des mouvements de marchandises - achats et ventes. La réception de l’argent était planifiée « à partir de ce qui avait été réalisé ». Dans le même temps, ils ont ajouté un pourcentage de la croissance attendue, en tenant compte de l'agrandissement de l'espace d'entrepôt loué, de l'augmentation du nombre d'opérateurs dans le hall de sortie des marchandises et des produits supplémentaires. Un exemple de rapport sur un tel plan est présenté dans le tableau 1.

La crise économique d’août 1998 a changé les règles du jeu. Les ventes se sont arrêtées. Nous avons dû revoir nos plans pour le quatrième trimestre 1998. Auparavant, ils étaient effectués en volumes totaux sur une base hebdomadaire. Dans les nouvelles conditions, ils ont commencé à préparer un rapport quotidien et à y refléter les recettes des gros acheteurs. Pour chacun, un plan détaillé a été établi pour la date de paiement prévue. Il décrivait l'achat envisagé avec la catégorie, le type, la marque, le volume et le coût des marchandises. Le premier mois après le début de la crise s’est planifié au jour le jour.

Les nouveaux rapports ressemblaient à une poupée gigogne. Premièrement, pour les gros clients, les informations passées ont été analysées et compilées plan de venteà compter de la date pour les principaux produits qu'il a achetés précédemment (voir tableau 2).

Le tableau montre que le client viendra acheter un produit spécifique au prix spécifié. Il existe d’autres biens imprévisibles. Pour chaque client majeur, nous avons réalisé un tel tableau pour toutes les dates des achats prévus.

Les gros clients venaient une fois par semaine ou deux fois par mois. Nous avons pris les prix de la liste de prix actuelle. Les produits proviennent d'achats importants et fréquents de clients. Nous avons également ajouté le poste « autres biens », ce qui a permis d'ajuster le montant d'achat prévu. Ensuite, les données prévues pour les principaux clients ont été collectées dans le rapport final (voir tableau 3).

Le rapport hebdomadaire comprenait une ligne pour les clients petits ou mal prévisionnés. Ils ont été saisis en valeurs totales. Les données sur les clients, les produits, les conditions et les montants figuraient également dans les formulaires de planification. Par la suite, lors des itérations de planification, de nouveaux registres comptables ont été ajoutés aux formats de rapports. De cette façon, nous avons pu détailler les données et analyser les écarts de fait par rapport au plan dans des sections plus étroites et réagir rapidement aux situations changeantes.

Tableau 1. Format original de déclaration des objectifs de revenus pour juillet 1998

Tableau 2. Plan de vente du client SARL « Grossiste régional » au 1er septembre

Tableau 3. Rapport final sur les principaux clients, en milliers de roubles.

Acheteurs						Total (par contrepartie) :
SARL "Grossiste régional"
LLC « Tout pour la femme au foyer »
LLC "Produits chimiques ménagers Yug"
Ivanov I.I.
Petrov SS IP
"1000 petites choses pour la maison" JSC
Autres clients
Total (par jour) :

Comment faire rouler votre plan de trésorerie

La boîte à outils d’un plan de vente régulièrement révisé n’est pas nouvelle. La particularité de mon approche est la fréquence des révisions. Chaque jour, un employé des services financiers saisit le fait de la journée écoulée et édite les données planifiées en tenant compte des nouvelles informations reçues.

Ne révisez pas l’ensemble du plan de vente de l’entreprise pour les « sommets des montagnes », mais ajustez le budget de trésorerie en tant qu’outil personnel du directeur financier. Conduire analyse plan-fait au moins une fois par semaine. Idéalement deux fois : le vendredi soir pour la semaine suivante et le mercredi soir pour les jours restants. Ceci est nécessaire afin de toujours savoir si votre entreprise dispose de suffisamment de fonds compte tenu des obligations actuelles ou si vous approchez d'un seuil dangereux. Contrôlez non seulement le montant final des ajustements effectués, mais également leurs raisons.

Exemple 2

Supposons que le 1er septembre, un partenaire régional soit censé arriver et acheter un gros lot de marchandises d'une valeur de 100 000 roubles. Il s'agit d'un "sommet de montagne". En comparant les faits avec le plan, il est clair que les marchandises n'ont pas été vendues, l'argent n'a pas été reçu.

Nous devons découvrir la raison. Par exemple, un client a fermé son entreprise. Cela signifie que le budget de trésorerie doit être ajusté : en exclure 100 000 roubles. Si le client est en retard et arrive le 4 septembre, mais n'est prêt à dépenser que 80 000 roubles, mettez à jour le budget de trésorerie en tenant compte de ces informations.

Après un mois, voyez si vous avez choisi la bonne approche. Revoyez la situation avec le groupe de travail. Vérifiez si vous avez classé les mêmes clients et catégories de produits comme « grimpeurs ». Les prévisions de demande ont probablement changé et vous devez vous concentrer sur d'autres produits lors de la planification. Après avoir effectué plusieurs itérations de ce type, vous serez en mesure de prédire votre flux de trésorerie avec une grande précision. Ainsi, vous augmenterez la fiabilité du calendrier de paiement de l’entreprise et identifierez rapidement les zones problématiques.

Exemple 3

Nos ventes réelles pour septembre 1998 étaient loin de nos objectifs budgétaires révisés. Il est devenu évident qu’un suivi mensuel du plan ne suffit pas. Nous sommes passés à un budget glissant. Le budget de trésorerie s'est transformé en un hybride entre un plan de vente et un calendrier de paiement, que nous avons rapidement modifié. Je recevais les données réelles de paiement et d'expédition une fois par semaine : le lundi, après l'entrée dans le système du relevé bancaire du vendredi de la semaine précédente.

Un exemple de rapport de plan hebdomadaire est présenté dans le tableau 4. Il est destiné à une analyse comparative des paiements et des expéditions de l'entreprise. Le « Plan de réception (expédition) » incluait le montant de l'expédition par jour du tableau 3. Dans le même temps, les conditions de paiement en vertu des contrats étaient prises en compte séparément - paiements différés, avances et si le paiement de l'expédition était prévu pour un plus tard, cela a été indiqué séparément dans la ligne « Plan de paiement (paiement) ». Le montant sur la ligne « Plan de solde » est égal à la différence entre « Plan de réception (expédition) » et « Plan de paiement (paiement) ». Toutes les données factuelles ont été ajoutées au fur et à mesure qu’elles étaient disponibles. Nous avons utilisé le rapport comme ceci. Le 1er septembre, le client était censé arriver et acheter des produits pour 120 000 roubles. En fait, il n’en a acheté que 70 000 roubles. Nous en avons découvert les raisons et, en fonction d'elles, avons modifié le budget de trésorerie pour les périodes futures. Nous procédons de la même manière avec les données sur les expéditions des autres jours et avec les informations prévisionnelles sur les paiements.

Tableau 4. Rapport final de la semaine, mille roubles.

Plan de réception (expédition)
Fait de réceptions (expédition)
Déviation
Plan de paiement (paiement)
Fait de paiements (paiement)
Déviation
Plan d'équilibre
Fait restant
Déviation

Soyez sensible à tout changement de plan et essayez d’en découvrir les véritables raisons. Vous pouvez les interpréter d’une manière qu’un service commercial ne peut pas faire.

Exemple 4

Le directeur financier de la société de télécommunications Smartphone a découvert que les recettes prévues pour le 20 juin d'une importante entreprise cliente s'élevaient à 600 000 roubles. ne sera pas. Il a appris des hommes d'affaires que l'entrepreneur s'était adressé à un concurrent, Zvonok. Ensuite, j’ai contacté le service financier du client et j’ai expliqué pourquoi. Il s'est avéré que le concurrent offrait une remise importante parce que les actionnaires lui apportaient un financement. Et Smartphone a dans son portefeuille des prêts à court terme et coûteux. La structure actuelle des coûts ne nous permet pas d'offrir des remises importantes et de rivaliser sur un pied d'égalité avec Zvonok. Le directeur financier, accompagné du directeur général, a informé les propriétaires de cette situation, a justifié la baisse soudaine des flux de trésorerie et a proposé une solution possible. Pour qu’une entreprise puisse rivaliser sur un pied d’égalité, elle doit remplacer les prêts bancaires à court terme à un taux de 22 pour cent par un financement auprès des actionnaires à un taux de 5 pour cent.

Qu’est-ce qui contribuera à rendre votre plan de vente plus réaliste ?

En règle générale, le plan de vente d’une entreprise n’est pas seulement un outil , mais aussi la base de la motivation des top managers et de nombreux autres collaborateurs. Par conséquent, il existe un risque que le système de motivation actuel ait un impact négatif sur l'exactitude de la planification des flux de trésorerie. Il est préférable de modifier l'algorithme de calcul des KPI afin qu'ils ne soient pas liés à cet indicateur.

Exemple 5

Les ventes de septembre 1998 ont posé avec acuité la question de la qualité de la planification. Notre entreprise essayait de survivre ; nous avions besoin de prévisions réalistes de flux de trésorerie. Trop de choses en dépendaient : volumes d'achats, location d'entrepôts, nombre d'effectifs, volumes de fonds de roulement. Dans ce cas, l’option « à partir de ce qui a été réalisé » n’était pas adaptée. Nous avons ensuite analysé la composition des principaux grands acheteurs et organisé la collecte d'informations sur les projets d'achat. Ils nous ont demandé quand ils allaient acheter chez nous la prochaine fois, pour quel montant et quel produit. Les informations ont été reflétées dans les indicateurs prévus. L’essentiel est de ne pas en faire une obligation pour le client. Grâce à l'échange de données ouvertes, nous avons rendu la planification plus précise et établi des relations de confiance avec les partenaires. Au fil du temps, les clients ont partagé non seulement leurs projets d'achat, mais aussi leurs souhaits en matière d'assortiment et de service, ont évalué la situation locale et ont fait des contre-offres de coopération dans de nouveaux domaines.

Sur quelles ventes se concentrer

Lors de la planification des flux de trésorerie, vous devez vous concentrer principalement sur vos principaux produits, clients et canaux de vente. Pour ce faire, utilisez . Il s'appuie sur le principe de l'économiste italien Vilfredo Pareto. Le scientifique a formulé une règle : suivre un petit nombre d'éléments permet de gérer la situation dans son ensemble. Contrôlez donc les données sur les principaux clients (articles, canaux de vente), qui constituent la majorité du volume total des encaissements.

Lors de la planification, gardez à l’esprit que les connaissances sur les objets clés passés peuvent ne pas être pertinentes en cas de crise. Les acheteurs changent leurs préférences et leurs stratégies de consommation. Identifiez les nouvelles catégories de produits qui fournissent le principal afflux d’argent et concentrez-vous sur elles.

Automatisez le processus de planification des flux de trésorerie. Peu importe la plateforme sur laquelle vous le faites. Il est important que le système produise les rapports nécessaires.

Lors de la planification des flux de trésorerie, essayez d'examiner les processus standards sous un angle différent, sortez de votre zone de confort et tenez compte des nuances décrites.

Préparé à partir de documents du magazine

Modèles Excel pour le contrôle des coûts jouent un rôle important dans la comptabilité car ils aident à se tenir au courant de la situation financière. Ces
non seulement servir à contrôle des finances de l'entreprise, et pour contrôler les dépenses personnelles. Ainsi, grâce au registre des dépenses et des revenus dans les fiches de paie, nous pouvons tenir quotidiennement comptabilité du budget familial et les entreprises. De plus, il sert de complément au calcul.

Comment contrôler les dépenses dans Excel

Pour contrôler les dépenses dans Excel, vous devez enregistrer les dépenses et les revenus sur des feuilles de calcul, puis faire la différence entre eux à l'aide des fonctions Excel. Cela vous permet de voir mouvement d'entrée et de sortie d'argent. De plus, nous pouvons calculer et planifier les actions ultérieures en fonction de la situation financière, puisqu'avec l'aide fiche de paie des dépenses et des revenus nous avons également la possibilité de savoir si nous gérons bien notre capital et si nous devons modifier notre ligne de conduite, puisque la différence peut être positive ou négative.

Contrôle des coûts dans Excel à télécharger

Il n'est pas nécessaire de savoir utiliser Excel pour contrôler ses dépenses, puisqu'il existe plusieurs options d'exemples de feuilles de calcul en téléchargement gratuit, notamment :

• Modèles Excel pour les dépenses quotidiennes
• Modèles Excel pour les dépenses et les revenus de l'entreprise
• Modèles Excel pour contrôler les dépenses personnelles

Vous vous demandez peut-être pourquoi devez-vous tenir des registres financiers ? Quelle sorte de but de la comptabilité financière? Commençons par le fait que l’une des premières choses que vous devez faire est de régler vos affaires financières. Voulez-vous savoir où va votre argent? À quoi dépensent-ils ? Avez-vous déjà pensé que l’argent était dépensé dans un endroit inconnu ?

Objet de la comptabilité financière des dépenses et des revenus

Jusqu’à ce que vous compreniez ce qui se passe, comment pouvez-vous le changer ? Comptabilité financière des revenus et dépenses vous montrera de manière impartiale où va votre argent. C'est comme une carte ou un tracé qui montrera la situation réelle. Ce n’est pas pour rien que même les petites entreprises, sans parler des grandes, tiennent des registres financiers. Comme le dit Robert Kiyosaki, célèbre investisseur et auteur de la série de livres Rich Dad Recommends, traitez vos finances comme une entreprise. À son tour, le mentor de Robert, « Rich Dad », a déclaré : « Pour devenir riche, vous devez d’abord acquérir des connaissances financières et étudier lire des chiffres».

Après avoir obtenu une image plus ou moins claire de la situation financière actuelle à l'aide d'un tableau de comptabilité financière, la deuxième étape consiste à changer la situation, le sens du mouvement vers là où vous souhaiteriez aller (vers la richesse par exemple).

Si vous ne voulez pas devenir riche, alors vous n’avez pas à vous soucier de la comptabilité, continuez à dépenser tout ce que vous gagnez à gauche et à droite et contractez des emprunts irréfléchis pour flatter votre ego.

Cependant, si vous vous êtes retrouvé sur ce site, ce n'est pas par hasard et cela signifie que vous recherchiez des informations utiles sur les finances personnelles et l'investissement.

Une fois qu’une personne aura commencé à tenir un tableur de dépenses et de revenus pendant au moins un mois ou deux, il sera possible de tirer quelques conclusions. Il deviendra clair quelles dépenses peuvent être réduites (sans douleur) et ce qui vous fait sortir le plus d'argent de votre poche. Il peut s'agir d'achats coûteux, de prêts en cours, de divertissements dans des clubs et des restaurants, etc. - la comptabilité montrera tout.

C’est le but de la comptabilité financière.

Parlons maintenant de la comptabilité des dépenses et des revenus.

1. Garder une trace des dépenses et des revenus n'est pas du tout difficile et ne prend pas beaucoup de temps - seulement quelques minutes par jour.
2. Cela peut paraître étrange au début, mais ensuite vous vous y plongerez et vous prendrez probablement même plaisir à tenir des registres.
3. Tenez les registres de la manière qui vous convient - en écrivant dans un cahier, en utilisant un ordinateur et des programmes de comptabilité financière spéciaux, tels que « Home Accounting ».
4. De plus, si vous connaissez Excel (programme Microsoft Excel), je vous recommande de l'utiliser, car, d'une part, il est très pratique et, d'autre part, vous pouvez personnaliser la feuille de calcul Excel pour les dépenses et les revenus comptables à votre guise.

En conclusion, je vous donne un exemple de tableau simple au format Excel. Entrez-y simplement vos dépenses par catégorie (vous pouvez créer la vôtre). Par exemple, avant-hier, vous avez acheté de la nourriture pour 500 roubles, hier pour 300 et aujourd'hui pour 1 000 roubles. Entrez ensuite « =500+300+1000 » dans la cellule « Nourriture » ​​et Excel lui-même calculera que vous avez dépensé 1 800 roubles.