نمونه ای از گزارش "تصویب ساختار بودجه". بودجه های عملکردی (فرایندی) بودجه های عملکردی چیست؟

مدل بودجه ترازنامه به عنوان یک ابزار مدیریتی جدید

بودجه بندی در حال تبدیل شدن به یک فناوری مدیریتی بسیار محبوب در روسیه است: شرکت های بیشتر و بیشتری مایلند به طور سیستماتیک آینده مالی خود را توصیف کنند. ابزار اصلی برای چنین توصیفی بودجه (به طور دقیق تر، بودجه) شرکت است و هدف این مقاله صحبت در مورد رویکردهای جدید برای ایجاد بودجه توسعه یافته توسط متخصصان است. برای شروع، بیایید مفهوم اساسی را تعریف کنیم که دائماً از آن استفاده خواهیم کرد - "بودجه":

بودجه- این طرحی است که برای دوره بعدی از نظر فیزیکی و پولی تهیه شده و نیاز شرکت به منابع لازم برای دستیابی به اهداف شرکت در دوره مربوطه را تعیین می کند.

اجازه دهید یک تعریف مهم دیگر را معرفی کنیم:

بودجه عملکردی- بودجه ای که جنبه خاصی از فعالیت های شرکت (منطقه عملکردی) را توصیف می کند.

بسیاری از رویکردهای توصیف شده در کتاب های درسی و در عمل توسط بسیاری از شرکت های روسی مورد استفاده قرار می گیرند، به عنوان مثال. بودجه ها بر اساس "روشن ترین" زمینه های کاربردی تخصیص می یابد: فروش، خرید، تولید، اما شامل توصیف جامعی از شرکت نیست. در نتیجه، بسیاری از بخش ها، اغلب خدمات و زیرساخت ها، بدون اهرم هایی برای مدیریت بخش مالی فعالیت های خود باقی می مانند.

این طرح بر مدیریت دارایی‌های جاری شرکت متمرکز است، فرآیندهای تولید پیچیده توزیع شده در طول زمان، حرکت سرمایه و بدهی‌ها و تشکیل دارایی بلندمدت را کنار می‌گذارد. می توان گفت که برای یک شرکت کوچک با فناوری عملیاتی نسبتاً ساده که با هزینه خود کار می کند و فعالیت های مالی و سرمایه گذاری فعال انجام نمی دهد مناسب است.

مدل بودجه "از OPU"

گام بعدی در توسعه روش بودجه ریزی، توسعه یک مدل بودجه جامع بر اساس این اصل بود که به طور معمول می توان آن را «از صورت سود و زیان (P&L)» نامید.

نمونه ای از بودجه های ساخته شده "از بودجه عملیاتی" در زیر آورده شده است (شکل 1 را ببینید). سه فیلد عمودی خاکستری نشان‌دهنده انواع بودجه‌ها هستند: BDR، BDDS یا Natural-cost، هر بلوک دیاگرام یک بودجه عملکردی جداگانه است، خطوط نقطه‌دار نشان‌دهنده ادغام میانی بودجه‌ها و فلش‌ها نشان‌دهنده ترتیب شکل‌گیری بودجه و تأثیر آن‌ها است. بر روی یکدیگر داده های نهایی محاسبه شده برای هر سه فیلد، ترازنامه مدیریت شرکت را تشکیل می دهد.

برنج. 1. مدل بودجه "از بودجه عملیاتی"

برای مدت طولانی، این رویکرد برای ایجاد بودجه را می توان بهینه نامید، زیرا از یک سو تصویری سیستماتیک و شفاف از فعالیت های مالی و اقتصادی بنگاه ایجاد می کرد و از سوی دیگر، هر دو ساده و قابل درک بود. هنگام تنظیم بودجه و هنگام اجرای سیستم اجرا شده. حتی می توان استدلال کرد که برای یک شرکت کوچک یا متوسط، مدل بودجه "از مدیریت عملیاتی" میانگین طلایی بین پیچیدگی و سادگی است.

اما، مانند هر روش دیگری، رویکرد «از مرکز کنترل» طبیعتاً محدودیت‌هایی دارد. به طور خلاصه، روند متعادل سازی شاخص های برخی از بودجه ها با شاخص های برخی دیگر را به طور کامل منعکس نمی کند. در اینجا فقط چند نمونه آورده شده است:

هیچ حساب دریافتنی و پرداختنی صریحی وجود ندارد.

بودجه سرمایه ای وجود ندارد.

الگوریتم استفاده از سود توضیح داده نشده است.

رویه INTALEV نشان می‌دهد که همه این موضوعات اگرچه مهم هستند، اما دلیلی برای تخصیص بودجه جداگانه برای مشاغل کوچک و متوسط ​​نیستند. تمام محاسبات لازم را می توان به عنوان اضافات به مدل بودجه انجام داد، همچنین می توان گزارش های مدیریت مربوطه را برای همه شاخص ها ایجاد کرد.

به نظر ما، ساخت چنین بودجه هایی به عنوان اهداف مدیریتی مستقل، فقط سیستم بودجه ریزی را برای اکثر شرکت ها بی اثر می کند. چنین بودجه هایی به سادگی "مالک" ندارند، یعنی. افراد واقعی مسئول

اما برای شرکت‌های بسیار بزرگ (گروه‌های مالی و صنعتی، انحصارات طبیعی، بزرگترین شرکت‌های صنایع نفت، گاز، متالورژی و انرژی) وضعیت بودجه‌های «متعادل» تا حدودی متفاوت است. در کسب‌وکارهای این مقیاس، شاخص‌هایی که برای شرکت‌های کوچک‌تر فقط داده‌های کمکی هستند، موضوعات جداگانه و خاص مدیریت هستند. اغلب، برای کار با اعدادی که فقط حرکت بودجه های «اصلی» را متعادل می کنند، خدمات جداگانه و بخش هایی با پرسنل متعدد ایجاد می شود. و این عمل موجه است.

برای حل مشکل گنجاندن شاخص های موازنه در سیستم بودجه، مدل "از بودجه عملیاتی" به طور قابل توجهی مدرن شد و در نهایت به مدل "از ترازنامه" تبدیل شد.

مدل موازنه بودجه ها

ایده مدل ترازنامه بودجه ها این است که حرکت در هر بودجه، خواه ارزش طبیعی باشد، BDR و BDDS، مشابهی از گردش مالی در بدهی یا اعتبار حساب های حسابداری است که بر اساس آن مانده جمع آوری می شود. (همه اینها برای حسابهای ترازنامه مدیریت نیز صادق است). برای مثال، بودجه هزینه‌های فعالیت‌های اصلی، همان گردش بدهی حساب «نتیجه مالی» است و بودجه پرداخت‌های نقدی، گردش اعتباری در حساب‌های «حساب جاری» و «نقدی» است.

از اینجا می توان دو نتیجه مهم گرفت:

حرکت در هر یک از بودجه ها، مانند یک ورودی حسابداری، بر برخی بودجه های دیگر تأثیر می گذارد.

اگر لازم است یک مدل بودجه واقعا جامع ایجاد شود، باید بر اساس اصل ورود دوگانه ساخته شود.

به عنوان مثال، بسیاری از شرکت ها بودجه فروش را حفظ می کنند. از نقطه نظر ورود دوگانه، هر رقمی که به این بودجه وارد می شود باید در بودجه حساب های دریافتنی منعکس شود (حساب های دریافتنی افزایش یافته است). بودجه هزینه کار نیز بسیار رایج است. داده های این بودجه نیز در بودجه تسویه حساب با پرسنل لحاظ می شود (بدهی شرکت به کارکنان افزایش یافته است).

وظیفه ساخت یک مدل با استفاده از اصل ورود دوگانه، مقایسه هر یک از بودجه های ایجاد شده با بودجه متعادل کننده دیگری است. از نظر بصری، چنین ساختاری را می توان به صورت زیر نشان داد: یک جدول با مجموعه ای از بودجه ها به صورت افقی و عمودی، و در تقاطع - روابط زوجی بین بودجه ها در سطح معامله: گردش بدهی یک بودجه در گردش اعتباری بودجه دیگر بیان می شود. و بالعکس (جدول 1 را ببینید).

جدول 1. بررسی تراز بودجه

در نتیجه ساختار بودجه بر اساس ترازنامه، مدیران شرکت های بزرگ ابزار مدیریتی را مطابق با مشخصات فعالیت های خود دریافت می کنند: بخش های نظارت بر فعالیت های تولید - بودجه هزینه های تولید، خدمات مالی - بودجه سرمایه گذاری های مالی، بخش های شرکتی. مدیریت - بودجه جریان سرمایه و غیره فعالیت های تجاری پیچیده شفاف و بسیار قابل مدیریت می شوند و روش تهیه مهمترین گزارش نهایی - ترازنامه مدیریت - کاملاً ساده و بدون ابهام است: مانده های انباشته شده تا پایان دوره برای بودجه های عملکردی تراز مربوطه را تشکیل می دهد. اقلام ورق:

جدول 2. نمونه هایی از ارتباط بین بودجه و گردش حساب

خلاصه کنید. لازم به ذکر است که مدل ترازنامه بودجه و روابط داخلی آن تا حدودی پیچیده تر از طرح بودجه بندی "کلاسیک" است (مانند، احتمالاً، هر سیستم پیشرفته تری در مقایسه با پیشینیان تاریخی خود). اما دارای مزایای جدی نیز می باشد که شرح دادیم و برای مدیریت موثر فعالیت های تجاری پیچیده به ویژه در شرکت های بزرگ ضروری است. و وظیفه متخصصان این شرکت ها و همچنین مشاوران این است که این سیستم را مطابق با نیازهای یک شرکت خاص به درستی و انعطاف پذیر پیکربندی کنند.

پاول بوروفکوف

اصطلاحات و اختصارات

1. مقررات عمومی

1.1. اصول اساسی

هدف از تنظیم و نگهداری بودجه، برنامه ریزی و حسابداری نتایج مالی سازمان است.

بسته به هدف مدیریت، بودجه ها به بودجه های سازمانی، عملکردی و عملیاتی تقسیم می شوند.

از نظر موضوع بودجه بندی، انواع بودجه های زیر متمایز می شود:

بودجه های هزینه ای که جریان های نقدی و بدهی ها را توصیف می کند.

بودجه های بهای تمام شده طبیعی که گردش دارایی ها را به صورت فیزیکی و پولی توصیف می کند.

بودجه شامل اقلامی است که برنامه ریزی و حسابداری معاملات تجاری از یک نوع برای آنها انجام می شود.

یک معامله تجاری ساده ترین رویداد در فعالیت های یک سازمان است که باعث وقوع درآمد، هزینه، هزینه، دریافت/پرداخت وجوه، تشکیل مانده یا جابجایی اقلام موجودی می شود.

درآمد- افزایش سرمایه به دلیل رشد دارایی ها (کاهش بدهی ها) سازمان که در فرآیند انجام فعالیت های اقتصادی برای دوره به دست آمده است (نه به هزینه مشارکت صاحبان). سه منبع درآمد وجود دارد:

برای فعالیت های اصلی - درآمد دریافت شده در فرآیند انجام فعالیت های اصلی: حجم فروش محصولات، کالاها، خدمات.

برای فعالیت های مالی - درآمد حاصل از وام های دادگاه و سایر معاملات مالی؛

برای سایر فعالیت ها - درآمد حاصل از فروش دارایی های ثابت، مواد، مواد اولیه و همچنین از ارائه اموال برای اجاره.

مخارج- هزینه های منابع مادی و مالی که یک سازمان در فرآیند انجام فعالیت های تجاری خود برای کسب درآمدهای آتی متحمل می شود. برای حفظ بودجه از طبقه بندی هزینه های زیر استفاده می شود:

پایه - هزینه هایی که مستقیماً به منبع وقوع آنها قابل ردیابی است و بر این اساس مستقیماً به هزینه تولید مربوط می شود: هزینه های مواد ، برق فرآیند ، دستمزد کارگران اصلی تولید.

سربار هزینه هایی هستند که ارتباط مستقیمی با محصولات تولید شده ندارند و بنابراین مستقیماً به هزینه تولید نسبت داده نمی شوند. هزینه های سربار بر اساس استانداردی که به طور تجربی مطابق با پایگاه توزیع هزینه انتخاب شده ایجاد شده است، به فعالیت های بخش خاصی که در آن به وجود آمده اند یا کل سازمان نسبت داده می شود.

سود- مازاد درآمد بر هزینه ها. سود با سطوحی تشکیل می شود که گروه های مربوط به هزینه ها کسر می شوند: ناخالص، عملیاتی، قبل از مالیات، خالص، توزیع نشده. ساختار سطوح سود برای تجزیه و تحلیل در نظر گرفته شده است و به شما امکان می دهد تعیین کنید که چگونه یک گروه خاص از هزینه ها بر نتیجه نهایی تأثیر می گذارد.

معاون اقتصادی و دارایی به سمت کمیسر مدیریت بودجه منصوب شد.

1.2. دامنه کاربرد

این مقررات در مورد ساختار بودجه (از این پس به عنوان آیین نامه نامیده می شود) برای تمام بخش های InTechProject LLC اعمال می شود.

این حکم در مورد موارد زیر اعمال می شود:

استفاده داخلی در حل مشکلات مدیریت InTechProject LLC.

ارائه یک پایگاه مستند برای سیستم مدیریت بودجه؛

حصول اطمینان از تداوم عملکرد سیستم مدیریت بودجه و اجرای الزامات آن در شرایط متغیر.

1.3. توسعه، تصویب و اصلاح

این آیین نامه به روز رسانی، بازنگری شده و اطلاعیه های تغییرات توسط معاونت اقتصادی و دارایی صادر می شود. آیین نامه تدوین شده و اصلاحیه های آن به تصویب مدیر می رسد.

هر یک از کارکنان InTechProject LLC می توانند پیشنهادات خود را برای تغییر یا تکمیل بخش های مقررات با توجیه استدلال در مورد موضوع پیشنهادی به کمیسر مدیریت بودجه ارائه دهند.

اگر تغییراتی رخ دهد که ممکن است نتیجه تعدیل‌هایی در استراتژی سازمان، روابط تولیدی باشد که هم برای انطباق کامل‌تر و هدفمندتر با نیازهای مدیریت داخلی و الزامات محیطی انجام می‌شود، این ماده بازنگری می‌شود.

2. ساختار بودجه شرکت

2.1. بودجه های تلفیقی

سازمان بر اساس اصول مدیریت بودجه، اهدافی را برای توسعه خود تعیین می کند که به صورت نقدینگی، سودآوری و هزینه بیان می شود و وضعیت سازمانی را نشان می دهد که در صورت امکان اجرای همه موارد به آن خواهد رسید. تصمیمات برنامه ریزی شده برای دستیابی به اهداف خود این شاخص ها در بودجه های تلفیقی منعکس شده اند که عبارتند از:

بودجه درآمد و هزینه (BDR)؛

بودجه جریان نقدی (CFB).

BDR شکل گیری نتایج اقتصادی فعالیت های سازمان را در قالب سود یا زیان منعکس می کند. هدف از تدوین آن مدیریت سودآوری/سودآوری سازمان است. ساختار BDR باید فاش کند:

ساختار (منابع شکل گیری) درآمد سازمان؛

ساختار (جهت های هزینه) هزینه های سازمان؛

حجم درآمد و هزینه (کل، بر اساس گروه ها و اقلام فردی)؛

تفاوت (یعنی سود یا زیان) بین درآمد و هزینه برای یک دوره.

ساختار BDR شامل تفریق متوالی اقلام هزینه مربوطه از نتایج مالی ناخالص (درآمد، درآمد نهایی) است.

BDDS حرکت وجوه (جریان نقدی) را بر اساس نوع وجوه و جهت حرکت آنها منعکس می کند. هدف از تهیه آن مدیریت پرداخت بدهی (نقدینگی) سازمان است.

از نقطه نظر جهت جریان های نقدی، 2 نوع حرکت وجود دارد:

رسید به حساب های سازمان / وجه نقد.

پرداخت از حساب ها / صندوق های صندوق سازمان.

ساختار BDDS به شما امکان می دهد تا جریان های نقدی را در بخش های زیر برنامه ریزی، در نظر بگیرید و تجزیه و تحلیل کنید:

جهت جریان های نقدی؛

ساختارهای پرداخت ها و دریافت ها در جهت حرکت آنها؛

حجم پرداخت‌ها و دریافت‌ها (کل، بر اساس گروه‌ها و اقلام فردی)؛

نتایج میانی و نهایی (تفاوت بین دریافت ها و پرداخت ها)؛

موجودی های نقدی

مدیریت مالی بودجه بندی

باید بین مفاهیم بودجه و بودجه تمایز قائل شد. بنابراین، اگر بودجه‌بندی فرآیند تنظیم و اجرای این سند در فعالیت‌های عملی شرکت باشد، بودجه قبل از هر چیز سندی است که شاخص‌های کمی را منعکس می‌کند که شرکت بر اساس آن فعالیت‌های تجاری خود را انجام می‌دهد.

بودجه یک برنامه مالی است که تمام جنبه‌های فعالیت‌های یک سازمان را پوشش می‌دهد و به فرد امکان می‌دهد تمام هزینه‌های متحمل شده و نتایج به‌دست‌آمده از نظر مالی را برای دوره زمانی آتی به طور کلی و برای دوره‌های فرعی جداگانه مقایسه کند. .

بودجه یک پیش‌بینی مالی است که توسط رئیس یک سازمان تأیید می‌شود و حدود اصلی هزینه‌ها و هزینه‌ها، استانداردهای نتایج مالی و شاخص‌های مختلف مالی هدف را مشخص می‌کند. بودجه شامل برآوردهای مالی برنامه ریزی شده، حجم پیش بینی شده جذب منابع مالی خارجی (وام و سرمایه گذاری)، شرایط دریافت آنها و غیره است.

همانطور که قبلا ذکر شد، بودجه یک مفهوم بسیار گسترده است و هر شرکتی آن را به روش خود تفسیر می کند و هر شرکت طبقه بندی بودجه خود را دارد.

بسته به وظایف تعیین شده، بودجه می تواند عمومی (عمومی) یا خصوصی، انعطاف پذیر یا ثابت باشد.

بودجه خصوصی یک برنامه فعالیت برای یک حوزه خاص از فعالیت (بخش) یک سازمان است. با توجه به تطبیق پذیری فعالیت های یک سازمان و ارتباط متقابل بین انواع خاصی از فعالیت ها، بودجه های خصوصی ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند.

بودجه عمومی (عمومی) یک برنامه هماهنگ برای فعالیت های سازمان است که به طور کلی بر اساس عامل اصلی بودجه تدوین شده است. این بودجه خصوصی بخش های سازمان را ترکیب می کند. بودجه عمومی (کلی) از دو بخش تشکیل شده است: بودجه عملیاتی و مالی.

بودجه عملیاتی - جاری، دوره ای، عملیات برنامه ریزی شده را برای دوره آینده مشخص می کند. هدف از چنین بودجه ای توسعه یک طرح سود و زیان است. اگر عامل اصلی بودجه حجم فروش باشد، از برآوردهای کمکی مانند: بودجه فروش، بودجه تولید، بودجه هزینه های مواد، بودجه هزینه های نیروی کار، بودجه سربار، بودجه هزینه های عمومی و اداری، صورت سود و زیان بودجه تشکیل می شود.

بودجه مالی منعکس کننده منابع مورد انتظار وجه و جهت استفاده از آنها است. هدف از بودجه مالی، برنامه ریزی تراز وجوه دریافتی از فعالیت ها و هزینه های مرتبط با اجرای فعالیت ها به گونه ای است که سطح نرمال ثبات مالی شرکت در طول دوره بودجه حفظ شود. اجزای آن برآورد هزینه های سرمایه ای، جریان های نقدی و ترازنامه پیش بینی شده است.

شکل بودجه بر خلاف گزارشگری مالی، ساختار آن به نوع فعالیت و اندازه سازمان، موضوع برنامه ریزی و درجه صلاحیت توسعه دهندگان بستگی دارد.

بودجه ایستا بودجه ای است که برای سطح خاصی از اجرا برنامه ریزی شده است. تمام بودجه های خصوصی که بخشی از بودجه عمومی (کلی) هستند، ثابت هستند، زیرا درآمد و هزینه های شرکت در اجزای بودجه عمومی بر اساس سطح برنامه ریزی شده مشخصی از اجرا پیش بینی می شود. در یک بودجه ثابت، هزینه های یک سازمان (بخش) برنامه ریزی می شود. بودجه ثابت شامل درآمد و هزینه بر اساس حجم فروش برنامه ریزی شده است.

بودجه منعطف پیوند بین بودجه برنامه ریزی شده و نتایج واقعی به دست آمده است. پس از تجزیه و تحلیل تاثیر تغییرات در حجم فروش بر هر نوع هزینه گردآوری شده است. این تغییرات هزینه ها را بسته به تغییرات در سطح اجرا در نظر می گیرد، بنابراین یک بودجه انعطاف پذیر مبنایی پویا برای مقایسه نتایج به دست آمده با شاخص های برنامه ریزی شده است. مبنای تهیه بودجه انعطاف پذیر، تقسیم هزینه ها به متغیر و ثابت است. در این بودجه هزینه های متغیر سازمان (بخش) بر اساس استانداردهای هر واحد سطح تولید و فروش محاسبه می شود. هزینه های ثابت به فعالیت تجاری سازمان بستگی ندارد، بنابراین مقدار آنها برای هر دو بودجه ثابت و انعطاف پذیر بدون تغییر باقی می ماند. یک بودجه انعطاف پذیر شامل درآمد و هزینه های تنظیم شده با حجم واقعی فروش است.

بودجه می تواند بی نهایت نوع و شکل داشته باشد. بر خلاف صورت درآمد رسمی یا ترازنامه، بودجه دارای فرم استانداردی نیست که باید به شدت از آن پیروی کرد. ساختار بودجه بستگی به این دارد که بودجه به چه چیزی بستگی دارد، اندازه سازمان و میزان ادغام فرآیند بودجه بندی در ساختار مالی شرکت، و صلاحیت ها و تجربه توسعه دهندگان.

بودجه در جدول 1.1 زیر ارائه شده است:

جدول 1.1

طبقه بندی انواع بودجه های سازمانی

همه این نوع بودجه ها (جدول 1.1) برای پیش بینی وضعیت مالی شرکت و انجام تجزیه و تحلیل اقلام به آیتم ضروری هستند. این طبقه بندی به شما امکان می دهد بودجه ها را بر اساس نوع فعالیت گروه بندی کنید تا ادغام آنها در گزارش های مالی اصلی ساده شود.

ابزار فرآیند بودجه ریزی، بودجه است. رابطه بین بودجه در شکل نشان داده شده است. 1.1.

برنج. 1.1.

بودجه تولید، هزینه تولید را تشکیل می دهد. مخارج عمومی سازمانی (اداری و تجاری) هزینه های تولید را تکمیل می کند و هزینه کامل حجم فروش را تشکیل می دهد و در تهیه بودجه های اساسی نقش دارد: بودجه درآمد و هزینه ها، بودجه جریان نقدی، ترازنامه.

بسیاری از رؤسای سازمان ها هنگام ساختن یک سیستم بودجه بندی از مفاهیم خاصی سرچشمه می گیرند. روش های بودجه ریزی زیادی وجود دارد و هر کدام یک مفهوم برنامه ریزی خاصی را منعکس می کنند.

با صحبت در مورد روش های توسعه بودجه، روش های زیر قابل تشخیص است:

روش افزایشی سنتی است. روش زیر استفاده می شود: مبنای آماده سازی آن برای دوره آینده بر اساس داده های مربوط به هزینه ها و درآمد دوره قبل است. سپس این داده ها با در نظر گرفتن تغییرات احتمالی در قیمت ها و همچنین تغییرات احتمالی در حجم فروش محصول تنظیم می شوند. بنابراین بودجه ها بر اساس افزایش هزینه ها و درآمد حاصل از سطح فعالیت به دست آمده تهیه می شود.

عیب این روش این است که تصمیمات ناکارآمد "گرفته شده" در دوره قبلی فعالیت به بودجه دوره های بعدی منتقل می شود.

روش پایه صفر ماهیت روش این است که هر نوع فعالیتی که در چارچوب یک مرکز مسئولیت مالی یا واحد ساختاری انجام می شود، ابتدا باید حق خود را برای ادامه حیات با توجیه کارایی اقتصادی آینده بودجه تخصیص یافته اثبات کند. در نتیجه، مدیریت اطلاعاتی را دریافت می کند که به آنها امکان می دهد اولویت ها را با دقت بیشتری تعیین کنند.

هنگام مقایسه این روش ها، معایب و مزایای آنها آشکار می شود. بودجه بندی با استفاده از روش افزایشی ساده تر است. بودجه ریزی بر اساس یک مبنا کار فشرده تری دارد. اگر برای تمام بودجه های در حال توسعه اعمال شود، فرآیند تهیه آن زمان بر است.

• - روش بودجه انعطاف پذیر. این گزارش نه به اعداد مطلق، بلکه به صورت درصدی از حجم فروش تهیه شده است. مزیت این رویکرد این است که اگر وضعیت کسب و کار در شرکت بد باشد، بودجه بندی درصدی از حجم فروش اغلب آسان تر است. خطر این است که با این رویکرد، توجه لازم به اداره یک تجارت دشوار است.
• - روش بودجه بندی خط به خط. این فهرست طولانی از موارد است و ارزیابی برای هر مورد به طور جداگانه انجام می شود. هر چه سازمان بزرگتر باشد، استفاده از این روش دشوارتر است. این روش اغلب در سازمان های دولتی به دلیل محاسبه دقیق همه شاخص ها مورد استفاده قرار می گیرد. نظارت بر اجرای چنین بودجه ای بسیار دشوار است.
• - روش سهام تحت این روش، هزینه ها در گسترده ترین دسته ها برنامه ریزی می شوند. مزیت اصلی روش سادگی آن است. نقطه ضعف این است که هیچ ارزیابی از تصمیمات فردی و تأثیر احتمالی آنها بر سازمان وجود ندارد.

انتخاب یک یا دیگر روش توسعه، انواع و اشکال بودجه بر اساس مشخصات، اهداف و اهداف سازمان تعیین می شود.

اقلام بودجه جریان نقدی

اقلام بودجه برای درآمد و هزینه

بودجه های عملکردی به شما امکان می دهد یک حوزه جداگانه از فعالیت سازمان را مدیریت کنید که مرزهای آن توسط مدل فرآیند فعالیت تعیین می شود. فرآیندهایی که دارای خروجی قابل اندازه گیری از نظر فیزیکی یا پولی هستند، مشمول بودجه بندی می شوند. اقلام عملکردی بودجه باید با اقلام بودجه تلفیقی برای تلفیق مناسب نتایج مالی مطابقت داشته باشد.

توزیع "فرآیندها - بودجه های عملکردی"