Raportimi i menaxhmentit: llojet e raporteve dhe procedura e përgatitjes së tyre. Ne përgatisim raportet bazë të menaxhimit Shembull i raportimit të menaxhimit

09.03.2013

Artikulli diskuton problemet më të zakonshme që lidhen me përgatitjen e raportimit të menaxhimit dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato. Përbërja optimale e raportimit të menaxhmentit jepet në mënyrë që të mos mbingarkohet dhe në të njëjtën kohë t'u ofrojë përdoruesve informacionin që u nevojitet për të marrë vendime menaxheriale.

Nuk është sekret që shpesh një pronar biznesi nuk është i kënaqur me përbërjen dhe cilësinë e raportimit të menaxhmentit që merr.

Ndonjëherë raportimi përgatitet shumë vonë, ndonjëherë besueshmëria e tij vihet në dyshim, ndonjëherë formatet e raportimit të menaxhmentit ndryshohen vazhdimisht.

Një situatë e zakonshme është kur një kompani nuk ka një grup universal të formularëve të raportimit të menaxhimit.

Pretendimet më të zakonshme nga pronari në këtë rast janë si më poshtë:

1. Raportimi nuk ofrohet menjëherë: Nga momenti i pyetjes deri në marrjen e përgjigjes, mund të kalojnë disa orë, dhe në raste veçanërisht të rënda, ditë. Është e kuptueshme që kur të dhënat të jenë përfundimisht gati, ato mund të bëhen të parëndësishme. Marrja e një vendimi kompetent të menaxhimit bazuar në to do të jetë problematike; do t'ju duhet të përdorni intuitën tuaj. Pronari bën pyetjen e mëposhtme, për t'iu përgjigjur së cilës financuesve u duhen edhe disa orë/ditë të tjera... Në këtë rast nuk ka nevojë të flitet për menaxhim të lartë të biznesit.


2. E dyshimtë besueshmëria e raportimit. Shpesh, pronari, pasi ka marrë informacion dhe ka filluar të bëjë pyetje, nuk mund të marrë një përgjigje të shpejtë dhe kompetente nga financuesit (shih arsyen nr. 1), ose, pasi ka marrë transkriptet, gjen pasaktësi në to dhe pasi ka gjetur një gjë, fillon të dyshoni në të gjitha shifrat. Ose pronari nuk e ka të qartë vetë procesin e raportimit dhe kjo krijon mosbesim te financuesit. Nuk dua të them se pronari duhet të kuptojë teknologjinë e raportimit, por duhet të jetë i sigurt se financuesit i kanë të gjitha mekanizmat për të marrë raportim të besueshëm dhe detyra e drejtorit financiar, nëse pronari ka pyetje, është të shpjegojë në gjuhë e thjeshtë nga ka ardhur një figurë specifike.


3. Formati i raportit është i vështirë për t'u kuptuar. Shumë pronarë ankohen se e kanë të vështirë të lexojnë dhe kuptojnë në mënyrë të pavarur tabelat e rënda të mbushura me numra që financuesit u ofrojnë. Shpesh pronari nuk ka një arsim financiar, ose për shkak të karakteristikave të tij individuale është e vështirë për të që të lexojë dhe kuptojë numrat; ai i percepton më mirë informacionet në grafikë.

Të gjitha këto arsye së bashku mund të çojnë në një ngërç kur pronari bombardon financuesit me gjithnjë e më shumë kërkesa të reja dhe ata përgatisin gjithnjë e më shumë forma të reja të raportimit të menaxhmentit për t'iu përgjigjur atyre.

Ndonjëherë pronari kërkon të deshifrojë informacionin e dhënë, dhe për të përgatitur një deshifrim të tillë, financuesi fjalë për fjalë shpik një formë të re në gjunjë në një kohë të shkurtër.

Dhe meqenëse pronari, si rregull, nuk kufizohet në një pyetje kur studion raportimin e menaxhimit, numri i formave të tilla rritet dhe shumëfishohet në mënyrë eksponenciale. Duhet të them se çdo financier ka gjithashtu një ngarkesë aktuale të punës? Mungesa e një liste të miratuar dhe të kuptueshme të formularëve të raportimit, afateve për dorëzimin e tyre dhe personave përgjegjës, sjell jashtë orarit dhe rrit nivelin e stresit në departamentin financiar.

Gjëja e parë që duhet të mbani mend gjithmonë është: përbërjen e raportimit të menaxhmentit duhet të jetë e mjaftueshme, por jo e tepruar.

Cilësia e vendimeve të menaxhmentit nuk varet nga numri i raporteve të përgatitura, por nga sa shpejt përgatiten ato, sa i besueshëm është informacioni në to, sa i lexueshëm dhe i kuptueshëm është.

Kështu,

• shpejtësia e formimit (koha)
• besueshmëria e të dhënave
• lehtësia e perceptimit nga përdoruesi përfundimtar
• mos mbingarkimi i raportimit me forma të panevojshme

Këto, për mendimin tim, janë kriteret kryesore që raportimi i menaxhimit në çdo biznes duhet të plotësojë në mënyrë ideale.

Përbërja e raportimit të menaxhimit, siç është thënë më shumë se një herë (mund të lexoni më shumë në artikull "Marrëdhënia dhe ndryshimet midis kontabilitetit të menaxhimit dhe kontabilitetit"), përfshin buxhetet operative (ose mbështetje) dhe financiare përfundimtare.

Si buxhetet operative ashtu edhe ato financiare duhet të formohen si sipas planit ashtu edhe sipas faktit. Në thelbin e tyre, buxhetet operative janë transkripta të shifrave të buxhetit financiar. Nëse përbërja e tyre është e mjaftueshme, nuk kërkohen transkripta shtesë për raportimin e menaxhmentit.

Në përgjithësi, receta për zgjidhjen e problemeve të mësipërme në përgatitjen e raportimit të menaxhimit është shumë e thjeshtë. Këtu është ai:

1. Hapi 1: Përcaktoni një listë të plotë të buxheteve operative.

Për shembull, për një zinxhir të vogël të shitjes me pakicë kjo listë mund të jetë si kjo:

• Plani i të ardhurave
• Llogaritja e kostos së planifikuar
• Planifikoni në mënyrë të detajuar qiranë dhe shërbimet komunale sipas pikave të shitjes me pakicë dhe stafit drejtues (qiraja e zyrës dhe magazina qendrore e shpërndarjes).
• Plani për shpenzimet komerciale dhe administrative të aparatit drejtues.
• Plani i pagave dhe zbritjet nga pagat e shitësve
• Plani i pagave dhe zbritjet për stafin drejtues
• Plani tatimor: TVSH, tatimi mbi të ardhurat, tatimi në pronë, sistemi i thjeshtuar tatimor, UTII, etj.
• Plani i amortizimit
• Plani për shpenzimet direkte: detajuar nga pikat e shitjes me pakicë dhe stafi drejtues

Përbërja e buxheteve operative për një ndërmarrje prodhuese do të jetë disi më komplekse dhe më e gjerë; parimi, mendoj, është i qartë.

A lista e buxheteve financiare për çdo biznes do të jetë gjithmonë kështu:

• Buxheti i të Ardhurave dhe Shpenzimeve (BIB)
• Buxheti i rrjedhës së parasë (CFB)
• Bilanci menaxherial
• Ndryshimet në kapital (si një formë shtesë)

1. Hapi 2: Për çdo buxhet operativ, përshkruani dhe miratoni frekuencën e përgatitjes (opsionet: ditore, mujore, tremujore), afatet për përgatitjen dhe miratimin. Regjistrohu dhe mirato përgjegjësit. E gjithë kjo është e vërtetë si për përgatitjen e buxheteve të planifikuara ashtu edhe për ato aktuale.
2. Hapi 3: Për çdo buxhet financiar, përshkruani dhe miratoni frekuencën e përgatitjes (opsionet: ditore, për shembull, BDDS, mujore, tremujore), afatet e përgatitjes dhe miratimit. Regjistrohu dhe mirato përgjegjësit. E gjithë kjo vlen edhe për përgatitjen e buxheteve të planifikuara dhe atyre aktuale.

KËSHILLA 1:

Unë do të rekomandoja që koha e përgatitjes dhe miratimit të buxheteve të planifikuara të specifikohet veçmas nga koha e përgatitjes dhe miratimit të buxheteve aktuale. Sepse procesi i planifikimit (periudha buxhetore), në ndryshim nga përgatitja e buxheteve aktuale, së pari është më i shtrirë në kohë dhe, së dyti, vetë mekanizmi i formimit të planeve ndryshon nga mekanizmi i mbledhjes së të dhënave aktuale.

KËSHILLA 2:

Kur vendosni afate për përgatitjen dhe dorëzimin e buxheteve operative (të planifikuara dhe aktuale), ju duhet të shkoni "nga fundi", d.m.th. Së pari përcaktoni datën në të cilën duhet të merren buxhetet financiare përfundimtare. Dhe më pas, duke filluar nga kjo datë, "zhbëjeni" zinxhirin e buxheteve prapa. Kështu, data e fillimit të periudhës buxhetore do të llogaritet për planifikim.

Situata me buxhetet faktike është e ndryshme: duhet nisur nga datat e gatishmërisë së buxheteve operative, sepse ato varen nga afatet në të cilat mundësohet grumbullimi i dokumenteve parësore dhe prej tyre deri në datën e dorëzimit të buxheteve reale financiare.

1. Hapi 4: të zhvillojë formate të unifikuara për buxhetet operative dhe financiare. Rekomandimi këtu është i thjeshtë: ne duhet të përpiqemi të sigurojmë që formatet e buxheteve operative dhe financiare të jenë të unifikuara për të gjitha divizionet e kompanisë. Kjo është veçanërisht e rëndësishme për t'u kryer dhe kontrolluar për shoqëritë mbajtëse që kanë disa linja biznesi, si dhe për kompanitë me një rrjet të zhvilluar degësh.

Nëse kjo kërkesë nuk plotësohet, konsolidimi i të dhënave do të marrë shumë kohë dhe do të çojë në një rritje të numrit të gabimeve.

Këtu, në fakt, është i gjithë algoritmi për zgjidhjen e problemeve më të zakonshme që lidhen me përgatitjen e raportimit të menaxhimit.

Mund të thuash se është e lehtë të arsyetosh në teori, por në praktikë nuk mjaftojnë vetëm rekomandimet.

Po dhe jo. Nëse merrni algoritmin e mësipërm për të zgjidhur problemet me raportimin e menaxhimit dhe mendoni qartë dhe zbatoni gjithçka në përputhje me të, ju siguroj se problemet tuaja më të vështira me raportimin e menaxhimit do të zhduken. Një tjetër gjë është se po, do të duhet të punoni shumë për këtë vetë. Të mendosh për përbërjen e buxheteve, marrëdhëniet dhe kohën e tyre nuk është e lehtë. Por është e realizueshme.

Ju uroj suksese në këtë përpjekje! Ju mund të më dërgoni pyetjet tuaja me email.

Për shkak të veçorive të legjislacionit, ndërmarrjet në Rusi kanë disa detyrime që lidhen me ofrimin e raporteve të ndryshme tek autoritetet qeveritare. Përgatitja kompetente e dokumenteve të nevojshme shpesh kërkon konsolidimin e vëllimeve të mëdha të burimeve të brendshme të korporatës. Shumica e kompanive gjithashtu përgatisin raportimin e menaxhimit, i cili nuk duhet të dorëzohet në agjencitë qeveritare, por shumë kompani i përgatisin këto dokumente. Pra, pse është i nevojshëm ky lloj raportimi?

Pse përgatiten raportet e menaxhimit?

Raportimi i menaxhmentit të një ndërmarrje është një dokument i brendshëm që përmban shifra të caktuara që pasqyrojnë aspekte të ndryshme të veprimtarisë së biznesit të kompanisë.

Një raportim i tillë është një komponent i rëndësishëm i planifikimit të biznesit. Dokumentet që e formojnë atë pasqyrojnë të dhëna që janë mjaft të rëndësishme kur llogariten perspektivat për çdo vendim të menaxhimit. Kur përfundon një ose një fazë tjetër e zhvillimit të kompanisë, këto dokumente na lejojnë të analizojmë dhe identifikojmë gabimet e menaxhmentit të kompanisë, si dhe arsyet e këtyre mangësive dhe opsionet e mundshme për zgjidhje të tjera.

Është e rëndësishme të kuptohet se raportimi financiar, i kontabilitetit dhe i menaxhimit janë të ndryshëm nga njëri-tjetri. Së pari, ata kanë një metodologji të ndryshme. Pra, nëse dy llojet e para të raportimit përfaqësojnë të dhëna statistikore që pasqyrojnë qarkullimin e kapitalit, atëherë raportimi i menaxhmentit jo vetëm që pasqyron statistikat, por edhe interpreton numrat. Në këtë mënyrë, menaxhmenti jo vetëm që i sheh numrat, por edhe kupton se çfarë nënkuptojnë ato.

Për shembull, raportimi i menaxhmentit tregon se çfarë përcakton përfitimin më të lartë në prodhimin e llojeve specifike të produkteve, ose, anasjelltas, cila është arsyeja e treguesve të pamjaftueshëm të të ardhurave dhe kostove shumë të larta në një fushë të caktuar biznesi. Shifra të tilla të interpretuara në këto raporte i ndihmojnë menaxherët të marrin vendimet e duhura, të përditësojnë asetet fikse, të përmirësojnë pajisjet në kohë, etj.

Raportimi i menaxhmentit brenda kompanisë, kur përpilohet saktë dhe në kohën e duhur, ndihmon në identifikimin e fushave më pak efikase të biznesit.

Mendimi i ekspertit

Si mund të jetë i dobishëm raportimi i menaxhmentit

Evgeniy Kabanov,

Drejtori i Përgjithshëm i grupit të kompanive Kubanagroprod, rajoni i Krasnodarit

Për të kuptuar pse nevojiten kontabiliteti dhe raportimi i menaxhimit, duhet të përcaktoni qartë qëllimet që po ndiqni, si dhe detyrat që duhet të zgjidhen. Aksionerët e kompanisë, mes tyre edhe unë, jemi të detyruar të gjejmë përgjigje për pyetje të ndryshme strategjike, sepse duhet të shohim rezultatet e aktivitetit tonë shumëvjeçar të biznesit. Treguesi kryesor i raportimit të menaxhmentit është vlera e kompanisë. Metodologjia për matjen e këtyre të dhënave kërkon të kuptuarit e algoritmit për llogaritjen e vlerës private të një kompanie dhe se si ajo ndryshon nga metoda e llogaritjes së vlerës së një kompanie aksionet e së cilës kuotohen në bursë.

Plus, faktorë të ndryshëm të industrisë mund të ndikojnë shumë në vlerën e një kompanie. Në rastin e biznesit tonë, çmimi i një zotërimi varet nga treguesit absolut dhe relativ të vëllimit të shitjeve, fitimit neto, levës financiare dhe marzhit të fuqisë financiare. Ne përpiqemi t'i kushtojmë vëmendje kostos së përpunimit dhe kontabilitetit të tij, domethënë nivelit të produktivitetit të punës. Nëse kushtet e tjera janë të barabarta, atëherë ky tregues përcakton fituesin në konkurs.

Një rëndësi e veçantë i kushtohet treguesve jofinanciar (për shembull, numri i klientëve për një periudhë të caktuar), struktura e klientit dhe të dhëna të tjera. Është raportimi i menaxhmentit që lejon marrjen e tyre.

Për momentin, në sistemin e raportimit të menaxhimit të kompanisë sonë, informacioni vjen nga kontabiliteti i automatizuar, plus ai gjenerohet dhe analizohet në Excel. Për të eliminuar problemet organizative dhe shqetësimet e tjera që lidhen me mbledhjen, përpunimin dhe analizën e informacionit, në fund të vitit 2005 vendosëm të transferojmë plotësisht kontabilitetin në ndërmarrjet tona në një sistem të automatizuar.

Shembulli më tipik është Enron. Investitorët dhe kreditorët e kësaj kompanie humbën një pjesë të madhe të parave të tyre pikërisht sepse i kushtuan gjithë vëmendjen raportimit financiar dhe nuk panë tregues të tjerë të rëndësishëm që pasqyronin zhvillimin e biznesit pas këtyre të dhënave.

Çfarë përfshihet në raportimin e menaxhmentit

Raportimi i menaxhmentit nuk ka rregulla strikte brenda kornizës së ligjit; ai është formuar në formë të lirë dhe duhet të korrespondojë ekskluzivisht me nevojat e menaxhimit të një kompanie të caktuar. Për shkak të kësaj, ekziston një numër i madh opsionesh për një dokumentacion të tillë. Megjithatë, ka disa nuanca që janë të rëndësishme për t'u përfshirë në raport.

1. Raportet operative

Aktivitetet operative përfaqësojnë punën kryesore të kompanisë, e cila ka për qëllim fitimin (ky është prodhimi i mallrave, ofrimi i shërbimeve dhe aktivitete të tjera që gjenerojnë fitim).

Një raportim i tillë përfshin të dhëna për:

• prodhimi i mallrave;
• blerja e artikujve të inventarit;
• blerja e lëndëve të para, materialeve harxhuese dhe komponentëve;
• rezervat e produkteve të gatshme në depo;
• rrjedha e parasë;
• llogaritë e arkëtueshme.

Kështu, një raport i tillë pasqyron gjendjen aktuale të punëve të kompanisë.

2. Raporte mbi aktivitetet investuese

Investimi është një pjesë e rëndësishme e aktiviteteve të kompanisë. Në fund të fundit, edhe ndërmarrja më e vogël ndan fonde që shkojnë për zhvillimin dhe zgjerimin e biznesit.

Ky lloj raportimi i menaxhimit përmban të dhëna për:

• lëvizjen e aseteve fikse;
• lëvizjen e aktiveve jo-materiale të shoqërisë;
• depozitat afatgjata në para;
• investimet e planifikuara dhe investimet kapitale;
• zbatimin e projekteve investive.

3. Raportet e aktivitetit financiar

Ky raport mbulon investimet afatshkurtra, rritjen e borxhit dhe kapitalin e vet, kreditimin dhe menaxhimin e parasë.

4. Raporte mbi shitjet ose shërbimet e ofruara

Këto raporte përgatiten nga shërbimi i shitjeve për menaxhmentin dhe menaxherët e lartë të organizatës. Një dokument i tillë tregon se në çfarë vëllimesh shiten produktet dhe me çfarë çmimi. Ndonjëherë mund të pasqyrohen informacione shtesë në lidhje me dinamikën e dërgesave, inventarët në magazina, kostot e shitjes së produkteve, etj.

5. Raportet e prokurimit

Një raport i tillë përmban të dhëna për blerjet e lëndëve të para, materialeve harxhuese, pajisjeve, veglave dhe aseteve të tjera të prodhimit. Ky dokument është veçanërisht i rëndësishëm në prodhimin e madh, ku një numër i madh i aseteve të ndryshme materiale përdoren në punë.

Mendimi i ekspertit

Raportimi i menaxhmentit duhet të pasqyrojë treguesit kryesorë të performancës së kompanisë

Natalya Gazizova,

Shefi i zyrës përfaqësuese të Epicor Scala CIS, Moskë

Për të përjashtuar një qasje krijuese në përgatitjen e raportimit të menaxhimit të kompanisë në punën e shërbimeve financiare, menaxheri duhet të nxjerrë në pah qartë treguesit kryesorë të aktiviteteve të kompanisë. Në të njëjtën kohë, këto të dhëna duhet të jenë informuese dhe të lejojnë që dikush të monitorojë rezultatet e punës dhe të bëjë parashikime. Në kompaninë tonë, ne përfshijmë treguesit e mëposhtëm:

• vëllimi i të arkëtueshmeve dhe faturave të papaguara (OSSH, anglisht: shitjet ditore të papaguara - tregues i shitjeve të papaguara);
• raporti i vëllimeve të shitjeve ndaj klientëve aktualë dhe atyre të rinj për periudhën raportuese;
• marzhi bruto (marzhi i kryqëzuar);
• analiza e kostove të kompanisë (analiza e normës së funksionimit);
• kontributi i secilës fushë të veprimtarisë (çdo lloj produkti) në fitimin (kontributin) e kompanisë;
• shpenzimet kapitale.

Për shkak të faktit se ne jemi një firmë konsulente dhe e orientuar drejt projekteve, është e rëndësishme që ne të marrim parasysh edhe normën mesatare të orës së konsulentit dhe zbatimin (ky tregues na lejon të përcaktojmë shkallën e punësimit të konsulentëve tanë në projekte).

Format bazë të raportimit të menaxhmentit

Ekzistojnë disa forma të raportimit të menaxhmentit, siç është bilanci i menaxhimit.

Bilanci menaxherial kryesisht të ngjashme me kontabilitetin. Megjithatë, ekziston një ndryshim kryesor nga raportimi i kontabilitetit të menaxhimit, i cili është qëllimi i tij funksional. Ky lloj raportimi jo vetëm që pasqyron numrat, por gjithashtu ju lejon t'i interpretoni ato nga pikëpamja e efektivitetit të modelit të biznesit të organizatës, d.m.th., ju lejon të shihni një pamje të gjendjes së përgjithshme të punëve në aspektin e asetet dhe detyrimet e ndryshme të shoqërisë ndaj ortakëve dhe anasjelltas.

Në varësi të mënyrës se si interpretohen treguesit e raportimit të menaxhmentit, formohet struktura origjinale e raportimit të menaxhimit. Në këtë rast, kush saktësisht do t'i përdorë këto raporte është i një rëndësie të veçantë.

Bilanci i menaxhimit është një dokument universal, pasi përfshin informacione që janë interesante jo vetëm për drejtorin e përgjithshëm, por edhe për zëvendësin e tij dhe vetë pronarin e biznesit.

Cilat lloje të tjera të raportimit të menaxhmentit ekzistojnë?

Raporti i fitimeve dhe humbjeveështë një dokument që duhet t'u jepet autoriteteve përkatëse. Në të njëjtën kohë, ai mund të përdoret si burim gjatë krijimit të raportimit të menaxhimit; kjo lehtësohet edhe nga struktura e përshtatshme e këtij dokumenti.

Një raport i tillë është krijuar për të regjistruar rezultatet e aktiviteteve të një kompanie gjatë një periudhe të caktuar nga pikëpamja financiare. Ai përmban të dhëna dixhitale për të ardhurat, kostot dhe rezultatet financiare me një total kumulativ. Në kuadër të raportimit të menaxhmentit, pasqyrohen: burimet e të ardhurave, zërat e shpenzimeve dhe rentabiliteti i shoqërisë. Megjithatë, që këto të mos jenë thjesht shifra, por edhe interpretim, është e nevojshme që të dhënat e mësipërme të shoqërohen me burime shtesë që regjistrojnë shpjegimet e nevojshme në lidhje me treguesit e përshkruar në raport.

Një lloj tjetër i rëndësishëm i raportimit është pasqyra e rrjedhës së parasë. Ky dokument tregon marrjen e financave në korrelacion me burimet. Për më tepër, ai pasqyron pagesat e organizatës në lidhje me fushat kryesore të shpenzimeve (për një periudhë të caktuar kohore) dhe na lejon të përcaktojmë aftësinë kreditore të kompanisë. Një raport i tillë është i dobishëm jo vetëm për menaxhimin e ndërmarrjes, por edhe për pronarët e saj.

Të gjitha llojet e konsideruara të raportimit të menaxhmentit mund të plotësohen nga burime të tjera, të cilat nga ana tjetër mund të bazohen në një sërë qasjesh për përgatitjen e tyre.

Kërkesat që duhet të plotësojë raportimi i brendshëm i menaxhimit

1. Qartësia.

Është e rëndësishme të dihet se të kuptuarit e objektivave kryesore të një lloji të veçantë të raportimit të menaxhimit rrit ndjeshëm kuptueshmërinë e tij për një përdorues të caktuar. Në të njëjtën kohë, qëllimet e raporteve duhet të përcaktohen gjatë zhvillimit të klasifikuesit të raportimit të menaxhimit.

Kështu, është e qartë se një raport i këtij lloji duhet të jetë i kuptueshëm për përdoruesit e raportimit të menaxhimit, por ekziston një nuancë e caktuar: ky përdorues, nga ana tjetër, duhet të ketë gjithashtu disa njohuri të veçanta. Baza për këtë është informacioni financiar dhe ekonomik.

Natyrisht, menaxhmentit të kompanisë nuk kërkohet të kuptojë plotësisht metodologjinë për gjenerimin e raporteve të menaxhimit, por menaxherët duhet të jenë të vetëdijshëm për kuptimin e treguesve kryesorë të treguar në raporte, si dhe të njohin politikat e kontabilitetit të menaxhimit. Në këtë drejtim, është e rëndësishme të planifikohen trajnime të specializuara, si dhe për menaxherët e kompanive. Shumica e kompanive nuk i kushtojnë vëmendje të mjaftueshme kësaj çështjeje dhe mungesa e trajnimit çon në shumë pasoja negative.

Pra, informacioni që përmban raportimi duhet të jetë i kuptueshëm për një përdorues i cili është i njohur me parimet e raportimit të menaxhimit dhe ka njohuri bazë të ekonomisë dhe financës.

2. Rëndësia

Raportimi i menaxhmentit duhet të pasqyrojë gjithmonë të dhëna ekskluzivisht relevante të informacionit. Përkundër faktit se nga emri i dokumenteve është e qartë se raporte të tilla janë të rëndësishme për organizatën dhe duhet të përmbajnë vetëm të dhëna të rëndësishme, në shumë kompani ato janë ende të mbingarkuara me informacione të panevojshme. Për më tepër, mungesa e përgatitjes së duhur për raportim është arsyeja për një tepricë të tillë informacioni. Sidomos shpesh ata nuk mendojnë përmes klasifikuesit kryesor të raportimit të menaxhimit dhe harrojnë të përcaktojnë qartë qëllimet. Rezultati janë raporte të mbushura me informacione të panevojshme.

Ata që duan të shtojnë të dhëna shtesë në raport mund të përfitojnë nga aftësitë e veçanta të produkteve të specializuara softuerike që lejojnë që jo të gjithë treguesit të shfaqen në ekran. Nga njëra anë, ju mund të siguroni menjëherë në cilësimet të gjithë treguesit potencialisht interesantë për një raport të veçantë, por nga ana tjetër, kur e vizualizoni atë, theksoni vetëm disa prej tyre.

Është e rëndësishme të kuptohet se një ose një tregues tjetër mund të ketë kuptime të ndryshme në periudha të ndryshme kohore. Për shembull, në një kompani ndërtimi rrugësh, menaxherët e lartë kërkojnë që departamentet e prodhimit të ofrojnë raportim ditor. Përkundër faktit se puna në distancë gjithmonë siguron kontroll më të madh, raporte të tilla, për faktin se ato përpiloheshin çdo ditë, ishin vetëm 30% të rëndësishme për biznesin e përgjithshëm. Kështu, kjo qasje doli të ishte thjesht një humbje kohe për punonjësit e DRSU-së (kantieret e riparimit të rrugëve).

Pra, të gjitha informacionet e raportimit të menaxhmentit duhet të jenë të dobishme dhe të kontribuojnë në vendimmarrje, si dhe në vlerësimin e ngjarjeve të kaluara, të tashme dhe të ardhshme, gjë që ju lejon të korrigjoni ose konfirmoni vlerësimet e mëparshme.

3. Besueshmëria (besueshmëria)

Përkundër faktit se, ndryshe nga pasqyrat financiare, raportimi i menaxhmentit nuk kërkon saktësi skrupuloze, kjo karakteristikë është ende shumë e rëndësishme gjatë hartimit të një raporti. Fakti është se ndonjëherë është më e rëndësishme që një menaxher të marrë një raport relativisht të saktë, por brenda një afati kohor të caktuar, sesa një raportim që verifikohet deri në detajet më të vogla, por me vonesë. Megjithatë, kjo nuk do të thotë se raportimi i menaxhmentit nuk kërkon fare saktësi.

Theksoj: Raporti i menaxhimit duhet të pasqyrojë gjendjen reale të punëve të organizatës dhe të mos përmbajë gabime të rëndësishme.

Është e rëndësishme që disa kushte të plotësohen për të siguruar raportim të besueshëm të menaxhimit.

4. Vërtetësia

Ky kusht thotë se raporti duhet të pasqyrojë transaksionet e vërteta dhe ngjarje të tjera që kanë qenë bazë për përgatitjen e tij. Mungesa e informacionit të vërtetë ndonjëherë ndodh për shkak të vështirësive në identifikimin e ngjarjeve dhe vlerësimin e tyre. Kjo mund të ndodhë kur plotësoni një raport dhe futni të dhëna, veçanërisht nëse të dhëna bazohen në dokumentacionin parësor në të cilin është e pamundur të përcaktohet qartë analitika. Kjo ndodh edhe kur dokumenti parësor nuk është marrë në kohë dhe dokumenti primar i brendshëm përmbante disa gabime.

5. Neutraliteti

Ky kusht është që informacioni i paraqitur duhet të jetë i paanshëm dhe të mos ndikojë në vendimmarrje për të arritur rezultatin e planifikuar. Megjithëse mungesa e neutralitetit shpesh ndodh kur menaxherët mbështeten shumë në intuitën e tyre. Me fjalë të tjera, ata mbajnë në kokë një vendim të gatshëm dhe e perceptojnë raportin e menaxhimit vetëm si një mjet për të konfirmuar këtë vendim. Atëherë informacioni thjesht mund të përshtatet me të njëjtin rezultat të përfunduar, megjithëse në mënyrë të pandërgjegjshme.

Një rregullim i tillë i informacionit mund të përfshijë përjashtimin nga raportimi i menaxhmentit të atyre treguesve që tregojnë qartë dobësitë e zgjidhjes së zbatuar ose të ardhshme. Gjithashtu, për të përshtatur raportin me pamjen që është maturuar në kokë, mund të përdoret një politikë kontabël e ndryshme gjatë llogaritjes së treguesve.

Fakti është se të njëjtët tregues shpesh kanë kuptime të ndryshme në varësi të përdorimit të parimeve të ndryshme për njohjen dhe vlerësimin e transaksioneve të biznesit. Kjo metodë e rregullimit të informacionit mund të përdoret me sukses gjatë zhvillimit të raporteve të planifikuara të menaxhimit (buxhetet), pasi në fakt, raportimi mund të merret vetëm në bazë të të dhënave të futura më parë, që do të thotë se politikat e kontabilitetit të menaxhimit nuk mund të ndryshohen lehtë.

Është e rëndësishme të kuptohet se politikat e kontabilitetit të menaxhimit fillimisht mund të zgjidhen në atë mënyrë që, kur përdoren, ata tregues që u interesojnë pronarëve të kompanisë të duken më tërheqës.

6. Mbizotërimi i esencës ndaj formës juridike

Për të siguruar besueshmërinë e informacionit, ai duhet të paraqitet duke marrë parasysh thelbin dhe realitetin e tij ekonomik, dhe jo vetëm në përputhje me formën e tij ligjore. Është e qartë se ky kusht lidhet drejtpërdrejt me politikën e kontabilitetit të menaxhimit, dhe më saktë, me ndonjë ndryshim të saj nga politika kontabël.

7. Diskrecion(konservativiteti)

Ky koncept nënkupton kujdes kur bëni gjykime në raportim, veçanërisht në kushte pasigurie. Ju nuk duhet të mbivlerësoni pasuritë tuaja dhe të nënvlerësoni detyrimet tuaja.

Nëse shkalla e pasigurisë është shumë e lartë, atëherë ngjarjet duhet të shpalosen ekskluzivisht në shënimet e raportit. Me fjalë të tjera, raporti nuk duhet të zbukurohet në atë mënyrë që t'i pëlqejë më shumë menaxherit ose pronarit të ndërmarrjes.

8. Krahasueshmëria

Është e rëndësishme të kuptohet se me ndryshime të shpeshta në formatet e raportimit të menaxhimit, do të jetë jashtëzakonisht e vështirë të krahasohet, kontrollohet dhe analizohet dinamika e treguesve të dokumenteve të tilla.

Sigurisht, jo në të gjitha rastet është e mundur menjëherë të krijohet forma optimale e raportimit të menaxhimit. Dhe nëse doni të jeni plotësisht të sigurt në plotësinë e formularit, si rregull, duhet të hartoni një raport menaxhimi më shumë se një herë në mënyrë që ta provoni atë me numra.

Ekzistojnë rregullime të ndryshme në formatet e raportimit të menaxhmentit, por më pas është më mirë të mos ndryshoni formën e raporteve nëse nuk është absolutisht e nevojshme. Kjo nevojë mund të lindë në lidhje me një ndryshim në strategjinë e kompanisë, e cila do të sjellë planifikimin dhe monitorimin e çdo treguesi të ri që nuk është përdorur më parë në përgatitjen e raportit.

Në një situatë të tillë, formati i raportimit të menaxhimit mund të bëhet i ndryshëm, por organizata, si rregull, rrallë ndryshon strategjinë e saj, dhe për këtë arsye forma e raportit ndryshon jashtëzakonisht rrallë.

Përbërja dhe numri i raporteve mund të ndryshojnë për arsye të tjera. Për shembull, një kompani përdor një sistem të menaxhimit të buxhetit, dhe për disa arsye modeli i planifikimit ishte i detajuar, i cili u bë baza për shfaqjen e buxheteve dhe treguesve. Në këtë rast, është gjithashtu e nevojshme të rritet numri dhe përbërja e raportimit aktual të menaxhimit në mënyrë që të jetë e mundur të merren raporte plan-faktike për analiza të mëvonshme.

Këto veprime, nga ana tjetër, mund të sjellin ndryshime në formatet ekzistuese të raportimit aktual të menaxhimit.

Mendimi i ekspertit

Parimet për gjenerimin e raportimit informativ të menaxhimit

Pavel Menshikov,

Kryekontabilist i Zyrës së Menaxhimit të Drejtorit të Përgjithshëm të Kompanisë Mostotrest, Zëvendës Kryekontabilist i Kompanisë Mostotrest, Moskë

Ka disa parime që mund t'ju ndihmojnë të organizoni kontabilitetin e menaxhimit në mënyrë të tillë që të mos shpenzoni kohë të panevojshme duke studiuar dokumentet e raportimit.

1. Nuk ka nevojë të komplikoni asgjë.Është më mirë të përdorni një formular tabele. Nëse është e mundur që raporti të bëhet grafik, atëherë duhet të përdorni grafikë dhe diagrame.
2. Duhet vlerësoni gjendjen e kompanisë në tre forma kryesore:bilanci, pasqyra e të ardhurave dhe pasqyra e rrjedhës së parasë. Në ndërmarrjet e vogla, duke përdorur këto forma, mund të analizoni gjendjen e aseteve dhe të vlerësoni rezultatet e operacioneve. Por nëse politikat e kontabilitetit të menaxhimit ndryshojnë nga ato të kontabilitetit, atëherë format nuk duhet të jenë kontabiliteti, por menaxhimi.
3. Kostot ndani treguesit kryesorë të raportimit të menaxhmentit në absolute dhe relative. Treguesit e vëllimit të të ardhurave, fitimit, të ardhurave marxhinale dhe kostos duhet të konsiderohen absolut. Për më tepër, ato mund të paraqiten jo vetëm në terma monetarë, por edhe në natyrë. Grupi i dytë i treguesve synon të jetë në gjendje të vlerësojë performancën e kompanisë, divizionit dhe punonjësve. Është mirë që këta tregues të analizohen me kalimin e kohës. Plus, treguesit relativë ju lejojnë të krahasoni treguesit kryesorë të performancës së kompanisë suaj me ato të kompanive të tjera në industri.
4. Sa më e madhe organizata juaj, aq më shpesh kushton monitoroni treguesit kryesorë(një herë në muaj ose në javë). Në të njëjtën kohë, menaxheri duhet të vlerësojë personalisht një grup të vogël treguesish, domethënë nuk ka nevojë të marrë shumë. Është më mirë të jepni udhëzimet e duhura për deputetët tuaj, të cilët do të monitorojnë edhe personalisht disa tregues.
5. Mblidhni informacion parësor me cilësi të lartë. Pra, nëse një njësi prodhuese lirohet nga magazina pa peshuar dy thasë sheqer me peshë standarde 50 kg secila, atëherë duhet të regjistrohet lëshimi i dy thaseve 50 kg dhe jo 100 kg sheqer. Sigurisht, mund të merrni parasysh peshën në kilogramë, por vetëm kur peshohen materialet që shiten, sepse pesha standarde ndonjëherë ndryshon ndjeshëm nga ajo aktuale. Një problem tjetër i zakonshëm është cilësia e bazave të të dhënave. Për shembull, e njëjta palë mund të futet në bazën e të dhënave me emra të ndryshëm (LLC "Stroymarket", "Stroymarket", "Stroy Market", "Stroy-market"). Një problem i ngjashëm ndodh kur shkruani emrat e materialeve. Për të eliminuar pasaktësitë e këtij lloji, ia vlen të punoni në automatizim të mirë dhe kompetent. Në organizatat e vogla, është më mirë të përdorni Excel. Por nëse kompania është e madhe dhe raportet e menaxhimit përpilohen nga disa dhjetëra njerëz, atëherë është e nevojshme të përdoret një sistem informacioni i specializuar.
6. Mbani një bazë të dhënash të vetme. Shpesh, informacioni për, të themi, llogaritë e arkëtueshme është i disponueshëm në drejtorinë e shitjeve, shërbimin financiar dhe departamentin e kontabilitetit. Për më tepër, çdo departament ka mikrosistemin e tij personal të kontabilitetit. Për të qenë në gjendje të merrni shpejt një raport menaxhimi me cilësi të lartë, është e nevojshme të përdorni një sistem të unifikuar informacioni dhe të detyroni rreptësisht të gjitha departamentet të mbajnë shënime vetëm në të. Kështu, për shembull, ju mund të dërgoni produkte nga një magazinë ose të lëshoni materiale harxhuese për prodhim vetëm duke u identifikuar në sistem dhe duke printuar dokumentin shoqërues. Sidoqoftë, do të jetë e mundur të merret vetëm nëse të gjitha të dhënat e nevojshme janë futur saktë në bazën e të dhënave.

Formimi i raportimit të menaxhmentit: fazat kryesore

Faza 1.Përpilimi i një liste të njerëzve që duhet të përdorin raportimin e menaxhimit

Kjo listë duhet të përfshijë drejtorët e përgjithshëm dhe komercialë, menaxherët e lartë dhe menaxherët e shitjeve, sepse herët a vonë të gjithë do të kenë nevojë për raportim të menaxhimit.

Faza 2.Mbledhja e raportimit ekzistues të menaxhimit siç është

Në rastet kur përdoren pasqyrat financiare, ato duhet të përfshihen edhe në paketë.

Faza 3.Hartimi i një matrice për raportimin e menaxhmentit

Përpilimi i kësaj matrice përfshin futjen e informacionit të mëposhtëm: raportoni përdoruesit / llojet e raporteve, në kryqëzim është e nevojshme të shkruani se çfarë saktësisht shikon secili përdorues në raport (fjalë për fjalë ku shikon, në cilën qelizë, në çfarë rezultati - në mënyrë për të zbuluar informacione të padobishme ose informacione në një formë të papërshtatshme, kur përdoruesi i raportit rillogarit diçka tjetër në kalkulator).

Përveç kësaj, ju duhet të bëni pyetje të përshtatshme për të përcaktuar se çfarë saktësisht u mungon përdoruesve nga raporti. Pra, nëse kompania ka tregues që përdoren si tregues kontrolli dhe objektivi, atëherë duhet t'i përfshini ato në tabelë në qelizat e raporteve nga të cilat janë marrë vlerat e tyre. Kjo është jashtëzakonisht e rëndësishme kur përgatitni raportimin e menaxhmentit.

Tabela. Matrica e raportimit të menaxhmentit

	Raportimi i të dhënave për mbajtjen e shitjeve. Treguesi i synuar - vëllimi i shitjeve	Raportimi i të dhënave për shitjet e çdo dege. Standardi - vëllimi i shitjeve të çdo njësie dege	Raporti i llogarive të arkëtueshme Standardet – shumat e llogarive të arkëtueshme nga degët	Raport mbi kostot e shpërndarjes. Standardi - Marzhi
CEO	Tërheq vëmendjen te rezultati i shitjes. Kërkohet: gjithsej sipas rajonit	Tërheq vëmendjen për shitjet totale të të gjitha degëve. Kërkohet: gjithsej sipas grupeve të artikujve	Tërheq vëmendjen në totalin për borxhet e prapambetura	Krahason shpenzimet totale me marzhin. Disavantazhet: mungesa e treguesit të marzhit në të njëjtin raport. Nuk ka nevojë të deshifroni shpenzimet mbi detaje të vogla. E nevojshme: ndarja e kostove të prodhimit nga kostot administrative
Drejtor komercial	Tërheq vëmendjen për sasinë e shitjeve në të gjitha rajonet.	I kushton vëmendje sasisë së shitjeve për çdo menaxher. Kërkohet: gjurmoni numrin e klientëve të rinj për menaxher	Tërheq vëmendjen për borxhin e vonuar dhe totalin për çdo menaxher

Në këtë fazë, merret një pamje se si janë gjërat në të vërtetë. Prej tij është e nevojshme të zgjidhni treguesit më racionalë në mënyrë që kontabiliteti i ri i menaxhimit të përfshijë gjithçka që është përdorur më parë.

Faza 4.Zhvillimi dhe krijimi i një klasifikuesi të menaxhimit

Në këtë fazë, është e rëndësishme të krijohet një klasifikues kompetent, i cili do të pasqyrojë shpenzimet dhe të ardhurat, si dhe flukset monetare (CBDS) dhe buxhetin e investimeve, si dhe të përmbajë zëra për kontabilizimin e qarkullimit ndërmjet zërave të bilancit.

Faza 5.Vendosja se cilat libra të tjerë referues analitikë nevojiten

Hapi tjetër është të vendosni se cilat libra të tjerë të referencës analitike nevojiten kur përgatitni raportimin e menaxhimit. Le të themi, duke i kushtuar vëmendje tabelës së përshkruar më sipër, mund të konkludojmë menjëherë se drejtoritë sipas ndarjeve (degëve), rajoneve, grupeve të produkteve, menaxherëve, dhe gjithashtu, ndoshta, edhe sipas artikujve të kostos dhe kontraktorëve do të bëhen të nevojshme. Raportimi i menaxhimit të parasë, si rregull, kërkon kontabilitet analitik të vendeve ku ruhen aktivet financiare (llogaritë rrjedhëse, arkat, personat përgjegjës). Këto drejtori duhet të merren nga bazat e të dhënave të zhvilluara tashmë (nga baza e të dhënave të kontabilitetit mund të merrni një drejtori për palët, për shembull) ose mund të krijoni vetë të reja, por ato duhet të bien dakord me të gjithë personat që përdorin raportin për këtë të veçantë. përfitojnë.

Faza 6.Hartimi i formularëve bazë të raportimit

Tani është e nevojshme të zhvillohen format bazë të raportimit të menaxhimit (BDR, BDDS, Bilanci i gjendjes). Është e nevojshme të kontrollohet nëse raportimi përmban saktësisht informacionin që menaxhmenti ka përdorur më parë. Prandaj, formularët duhet të bazohen në të dhëna reale. Pra, nëse formularët zhvillohen në një tabelë Excel, mos harroni të shtoni të gjithë kontabilitetin e nevojshëm analitik në të (për shembull, sipas artikujve të qarkullimit), të shfaqni rajonet ose grupet e produkteve dhe të bëni kolona sipas muajit.

Nëse përdorni softuerin "Business Planning" për të krijuar formularë, atëherë mund ta arrini vetëm duke plotësuar direktorinë "Budget Forms" dhe më pas kontrolloni nëse analitika që ju nevojitet është deshifruar në raport.

Faza 7.Përgatitja e formularëve të tjerë të raportimit

Bazuar në librat e referencës analitike të përdorura, është e nevojshme të krijohen forma të tjera të raportimit të menaxhimit. Fillimisht, duhet të bëni forma që do të jenë të ngjashme me ato të përdorura tashmë në organizatë. Tjetra, duhet të merrni parasysh materialet e organizatave të ngjashme me kompaninë tuaj dhe të vlerësoni përdoruesit e tyre, atëherë duhet të paraqisni një propozim për futjen e formularëve shtesë të raportimit.

Faza 8.Shtimi i formulave dhe vlerave të llogaritura në raportet e krijuara

Në këtë fazë, dokumentacioni fillon të marrë formën e raportimit të menaxhmentit.

Faza 9.Plotësimi i formularëve të raportimit

Ju duhet të plotësoni formularët ekskluzivisht me të dhëna reale, për të njëjtin muaj. Është gjithashtu e nevojshme të koordinohen formularët e plotësuar me ata persona që kanë qenë të përfshirë më parë në përgatitjen e raportimit të menaxhimit.

Faza 10.Koordinimi i raportimit me përdoruesit

Raportimi i përfunduar duhet të bihet dakord me përdoruesit. Në këtë rast, ekziston mundësia që dokumentacioni i raportimit të menaxhmentit do të duhet të korrigjohet dhe finalizohet në përputhje me komentet e marra.

Pra, përgatitja e raportimit të menaxhmentit ndodh në faza. Për më tepër, secila prej tyre është shumë e rëndësishme, dhe ju duhet të siguroheni që ajo të jetë përfunduar saktë. Vetëm atëherë raporti do të përpilohet me kompetencë.

Sa shpesh kërkohet raportimi i menaxhmentit?

Se sa shpesh duhet të përgatitet raportimi i menaxhmentit vendoset nga secili menaxher individualisht. Kriteri kryesor në zgjedhjen e frekuencës është afati kohor i marrjes së vendimeve bazuar në këto raporte. Në të njëjtën kohë, për nivelet më të ulëta të menaxhimit, efikasiteti i vendimmarrjes është më i rëndësishëm se sa për nivelet e larta. Prandaj, frekuenca e raportimit në nivele më të ulëta duhet të jetë më e shpeshtë.

Është e zakonshme të dallohen tre periudha bazë të kushtëzuara për ofrimin e raportimit të menaxhmentit.

1. Afatshkurtër raportimi përpilohet sa më shpesh të jetë e mundur - çdo ditë ose një herë në javë. Por periudha përfundimtare varet vetëm nga specifikat e prodhimit. Një raportim i tillë gjenerohet në bazë të dokumenteve parësore për aspekte të ndryshme. Me fjalë të tjera, ky është informacioni më i rëndësishëm për kompaninë, duke pasqyruar aspektet më të rëndësishme dhe dinamike të prodhimit. Më shpesh, kjo formë e raportimit të menaxhmentit përdoret nga menaxherët e nivelit të mesëm, të cilët marrin vendimet e tyre bazuar në këto dokumente.
2. afatmesme raportimi gjenerohet çdo javë ose mujore. Ai kombinon treguesit aktualë dhe të parashikuar. Në këtë mënyrë, ju mund të gjurmoni ndryshimet në çmimet e mallrave duke përdorur të dhënat për muajin e përfunduar dhe të parashikoni ndryshime të mëtejshme bazuar në ndryshimin e çmimeve të tregut. Konsumatorët kryesorë të këtyre raporteve janë menaxherët e lartë dhe udhëheqësit e biznesit. Vendimet e marra në bazë të këtyre raporteve janë veçanërisht të rëndësishme për kompaninë dhe ndikojnë ndjeshëm në rezultatet e aktiviteteve të saj.
3. Periodik (ose afatgjatë) raportimi i menaxhmentit përgatitet çdo muaj ose një herë në gjashtë muaj. Qëllimi i tij kryesor është të krijojë një lidhje me pasqyrat financiare për të pasqyruar ndryshimet dhe marrëdhëniet midis treguesve të menaxhimit dhe të dhënave raportuese. Për shkak të faktit se çdo kompani ka raporte tremujore, ky lloj raportimi i menaxhimit është një mjet ekskluzivisht strategjik dhe analitik. Meqenëse është e nevojshme t'i përgjigjemi ndryshimeve të situatës në përputhje me pasqyrat financiare tremujore, më e rëndësishmja është ende raportimi afatshkurtër i menaxhimit, duke reflektuar ndryshimet në dinamikë.

Përkundër faktit se përgatitja e raportimit përcaktohet individualisht nga vetë kompania, është jashtëzakonisht e rëndësishme të hartohet një orar i duhur, sepse raporte të tilla janë pjesë përbërëse e sistemit të përgjithshëm të kontrollit të brendshëm në organizatë.

Nëse nuk ka reagime në kohë, ekziston një probabilitet i lartë i humbjes së kontrollit nga ana e menaxherit. Atëherë të gjitha qëllimet humbasin rëndësinë e tyre dhe mbeten thjesht plane të parealizuara të shkruara në letër. Nëse nuk ka asnjë mënyrë për të zbuluar shpejt se sa efektive është organizata, menaxheri humbet mundësinë për të bërë rregullime që synojnë zgjidhjen e problemeve të ndryshme. Raportimi i brendshëm i menaxhimit është një mjet i rëndësishëm në duart e menaxherit, i cili mban përgjegjësi të madhe për arritjen e të gjitha qëllimeve të synuara dhe përmbushjen e të gjitha detyrave të caktuara.

Disavantazhi më i rëndësishëm i raporteve të brendshme në qasjet tradicionale për formimin e tyre është një përqendrim i tepruar në gabime në vend që të sigurojë informacionin e nevojshëm për menaxherët e lartë, i cili në fakt do t'i lejojë ata të ndërmarrin veprime efektive. Kështu, reagimet shpesh synojnë vetëm organizimin e një auditimi ose kërkimin e lëshimeve që nuk mund të korrigjohen më, dhe theksi në ngjarjet e kaluara nuk lë mundësinë për të punuar me të ardhmen.

Çfarë vështirësish mund të shoqërohen me përgatitjen e raportimit të menaxhmentit?

Ekspertët në fushën e biznesit dhe menaxhimit besojnë se problemi kryesor në përgatitjen e raportimit të menaxhimit është mungesa e besnikërisë së mjaftueshme ndaj dokumentacionit të tillë si nga ana e punonjësve të organizatës, ashtu edhe nga ana e menaxherëve dhe pronarëve të biznesit. . Kjo është shpesh për shkak të hezitimit për të shpenzuar kohë për gjenerimin e raporteve shtesë, sepse kompanitë tashmë kanë detyrime për të ofruar dokumente të caktuara zyrtare për agjencitë qeveritare, gjë që gjithashtu kërkon shumë kohë dhe mund. Prandaj, ndodh që raportimi i menaxhmentit thjesht të mos perceptohet si dokumentacion që me të vërtetë ia vlen t'i kushtohet vëmendje. Për më tepër, në këtë mënyrë mund të mendojnë jo vetëm drejtori, por edhe vetë pronarët e bizneseve, siç u përmend më lart. Fakti është se menaxhmenti shpesh e percepton një raportim të tillë si një metodë tjetër për të mashtruar përfaqësuesit e menaxhmentit, veçanërisht kur ekziston nevoja për të larguar vëmendjen nga çdo tregues i pasuksesshëm i prodhimit.

Cila mund të jetë zgjidhja e këtij problemi? Në mënyrë tipike, analistët këshillojnë fillimin në nivelin e menaxhimit. Drejtuesit kryesorë duhet të jenë të interesuar në radhë të parë për përgatitjen e raportimit të menaxhmentit, sepse janë ata që mund të formulojnë të gjitha aktet e nevojshme ligjore vendore, sipas të cilave punonjësit e tjerë do të duhet të ndihmojnë në formimin e dokumenteve përkatëse.

Një vështirësi tjetër në zgjidhjen e këtij problemi qëndron në nevojën për të zhvilluar vazhdimisht qasje të reja për interpretimin e shifrave të përfshira në raport. Ekziston një kushtëzimi i këtij fakti për shkak të ndryshimeve në strukturën e prodhimit të biznesit. Kur punoni me kontabilitetin dhe pasqyrat financiare, nuk ka nevojë të interpretoni numrat, që do të thotë se mund të përdorni formularë të standardizuar që regjistrojnë treguesit përkatës.

Raportimi i menaxhmentit është krijuar për të zgjidhur probleme të tjera. Para së gjithash, këto raporte i nevojiten vetë kompanisë, dhe jo ndonjë organi qeveritar (ndryshe nga format e kontabilitetit dhe raportimit financiar). Edhe kur interpretimi i shifrave që përmban raportimi i menaxhmentit, duke pasur parasysh strukturën e prodhimit në një periudhë të caktuar, ka luajtur një rol pozitiv, nuk ka asnjë garanci se do të jetë po aq i dobishëm, me kusht që karakteristikat e proceseve të caktuara të biznesit të kenë ndryshuar.

Nëse ndodh ndonjë ndryshim në zonën e prodhimit, përpiluesi i dokumentacionit të raportimit do të detyrohet të përmirësojë qasjet për interpretimin e të dhënave dixhitale. Ky është një proces mjaft i gjatë, sepse përpiluesi ka shumë të ngjarë të duhet të shpenzojë jo vetëm kohën e tij, por edhe kohën personale të kolegëve, të cilëve mund t'u drejtohet për këshilla, mendime ose për disa tregues ndihmës që pasqyrojnë rezultatet e ndërmarrjes.

Një zgjidhje e shkëlqyer për këtë problem është vendosja e komunikimit ndërmjet kolegëve (për shembull, takimet ku rishikohen treguesit aktualë dhe zhvillohen masa për përmirësimin e tyre, duke përfshirë futjen e metodave të reja të raportimit, siç është menaxhimi).

Çfarë përfshin analiza e raportimit të menaxhmentit?

Është jashtëzakonisht e rëndësishme jo vetëm përgatitja e saktë e raportimit të menaxhimit, por edhe interpretimi i saktë i treguesve dhe të dhënave të marra. Për një perceptim më të mirë dhe më vizual, duhet të përdorni jo vetëm fletëllogaritëse, por edhe imazhe grafike (përfshirë diagramet) me përshkrime teksti. Do të jetë e dobishme të krahasohen treguesit e periudhës aktuale me tregues të ngjashëm për vitet e mëparshme, etj.

Qëllimi i analizës së raportimit të menaxhmentit është të vlerësojë efikasitetin e ndërmarrjes për periudhën raportuese.

Puna analitike kryhet për të vlerësuar:

• llogaritja e fitimit operativ dhe neto, si dhe llojet e tjera të fitimit;
• raporti i kapitalit të marrë hua ndaj kapitalit, aftësia për të paguar detyrimet.

Vlen të përdoren grupe treguesish financiarë të likuiditetit, aktivitetit të biznesit, aftësisë paguese, aktivitetit të tregut dhe strukturës së kapitalit. Ato zhvillohen në bazë të nevojave bazë të menaxhimit dhe mund të përdoren jo vetëm së bashku, por edhe veçmas.

Treguesit që planifikohen të përdoren në të ardhmen për marrjen e vendimeve strategjike duhet të trajtohen me shumë kujdes. Në rastet kur përdoren të dhëna të pasakta ose gabime të mëdha metodologjike në llogaritjen e tyre, ju jeni në rrezik të madh, pasi mund të krijoni gabime serioze menaxheriale që do të sjellin vështirësi të konsiderueshme financiare.

Një pikë tjetër e rëndësishme është të kuptoni dallimet thelbësore të rëndësishme midis standardeve ruse dhe ndërkombëtare të raportimit financiar. Fakti është se disa koncepte, kur përkthehen në Rusisht, mund të interpretohen ndryshe (për shembull, në Federatën Ruse, burimet monetare kuptohen si fonde që janë në arkën e një ndërmarrje ose në një llogari bankare, dhe brenda kornizës sipas Standardeve Ndërkombëtare, burimet monetare përfshijnë gjithashtu të gjitha aktivet me likuiditet të lartë që mund të konvertohen në ekuivalent në valutë të huaj). Një tjetër ndryshim i rëndësishëm është metoda e kontabilitetit: për shembull, në Federatën Ruse ndonjëherë përdoret metoda e akruacionit, ndërsa sipas SNRF-ve pranohet vetëm metoda e parasë.

SNRF ofron informacionin më të nevojshëm për kontabilitetin e menaxhimit; ai përdoret më shpejt dhe më shpesh nga drejtorët financiarë.

Kur nevojitet automatizimi i raportimit të menaxhmentit?

Vlen të filloni të automatizoni raportimin e menaxhimit kur tashmë keni zhvilluar procedura kontabël të këtij lloji, ose në rastet kur fillimisht mund të hartoni një specifikim teknik të qartë dhe kompetent për programuesit që do të punojnë me produktin e zgjedhur të softuerit.

Futja e raportimit të automatizuar të menaxhimit duhet të jetë gradual. Ju duhet të filloni me automatizimin e kontabilitetit financiar. Vlen të hartohet një buxhet për lëvizjen e burimeve financiare në detaje sipas pikave të përgjegjësisë, zërave të të ardhurave dhe shpenzimeve. E gjithë kjo është vetëm një proces kontabël i kontrolluar.

Nëse kompania nuk ka fare kontabilitet menaxherial ose është në proces të zhvillimit të tij, atëherë ia vlen të merret parasysh qasja "kalimi nga e thjeshtë në komplekse".

Për të përgatitur siç duhet raportimin e menaxhimit ju nevojiten:

• të përcaktojë një diagram të pikave të përgjegjësisë;
• të përcaktojë formatin e buxhetit në para, i cili kërkon ndarje kompetente të zërave të këtij buxheti;
• paraqisni një kërkesë për pagesë.

Në të njëjtën kohë, për të automatizuar sistemin e raportimit të menaxhimit, nuk është e nevojshme të blini një sistem të shtrenjtë ERP. Ekziston një përzgjedhje e madhe e programeve të kontabilitetit që do t'ju lejojnë të automatizoni raportimin e menaxhimit.

Nëse nuk keni ende 1C për të filluar automatizimin e raportimit të menaxhimit, atëherë ia vlen të blini këtë program. Ndihmon për të gjurmuar automatikisht lëvizjen e fondeve. Sigurisht, ka mundësi për programe më të shtrenjta, por duhet të keni parasysh sa vijon.

1. Kompania juaj nuk ka nevojë domosdoshmërisht për një gamë të gjerë funksionesh.
2. Nëse organizata juaj nuk ka zhvilluar ende raportimin e menaxhimit, atëherë nuk do të jeni në gjendje të hartoni menjëherë specifikimet teknike kompetente për programuesit. Përveç kësaj, sa më shumë fusha të aktivitetit të biznesit tuaj që planifikoni të llogarisni, aq më shumë kohë do t'ju duhet për të bërë cilësimet e duhura.
3. Jo çdo zgjidhje standarde që do t'ju ofrojë një konsulent do të jetë e përshtatshme për biznesin tuaj. Nëse dëshironi të vazhdoni me standardet, atëherë ju duhet ose të ndryshoni prodhimin tuaj në program, ose ta rregulloni programin me prodhimin tuaj, por jo të gjitha produktet softuerike i japin hua veten për një përpunim të tillë. Për më tepër, kjo do të marrë kohë.
4. Mos mendoni se vetëm sepse i keni paguar shumë para një furnizuesi të njohur në treg, atëherë automatizimi i suksesshëm është i garantuar. Në çdo rast, do të duhet të krijoni vetë kushtet e referencës, pasi nëse përpilohet nga përfaqësuesit e kompanisë furnizuese, ata nuk kanë gjasa të jenë në gjendje të marrin parasysh të gjitha nuancat e rëndësishme të biznesit tuaj.

Kur nuk ka procedura të përcaktuara mirë të kontabilitetit të menaxhimit, hartimi dhe miratimi i specifikimeve teknike do të kërkojë të përpunoni të gjitha aspektet e biznesit tuaj që në fillim. Në të njëjtën kohë, është jashtëzakonisht e rëndësishme të mos humbni kohë dhe të mos pengoni të gjithë këtë proces.

Gjenerimi i raportimit të menaxhmentit duke përdorur outsourcing

Nëse vendosni të filloni të përdorni raportimin e menaxhimit në organizatën tuaj, por nuk e kuptoni se ku të filloni, atëherë duhet të zgjidhni specialistë në këtë fushë dhe t'ua besoni këtë detyrë atyre. Ja cilat janë shenjat kryesore që karakterizojnë profesionistët e vërtetë në këtë fushë.

1. Efikasiteti i raportimit

Në rastet kur dokumentacioni raportues ofrohet ngadalë dhe me vonesë, të dhënat bëhen të parëndësishme. Raporte të tilla nuk kanë fare vlerë, sepse është e pamundur të merret vendimi i duhur bazuar në të dhëna që kanë humbur rëndësinë e tyre.

Në rastet kur raportimi arrin shumë më vonë se kërkesa nga menaxheri, ai nuk ka vlerë - mendoni për zbatimin e një sistemi të ri nga një kompani tjetër outsourcing.

1. Besueshmëria e informacionit

Në rastet kur është e pamundur të konfirmohen të dhënat dhe punonjësit nuk mund të shpjegojnë se nga vijnë të dhëna të caktuara dixhitale, ia vlen të nxirret përfundimi se sistemi është larg nga perfekti ose ata nuk dinë ta përdorin atë me kompetencë. Në çdo rast, fajin e kanë ata që kanë zbatuar një sistem të tillë raportimi të menaxhimit.

1. Raportimi ofrohet në një format të thjeshtë dhe të kuptueshëm

Më shpesh, menaxherët nuk kanë kohë për t'iu përkushtuar të kuptuarit të tabelave dhe grafikëve komplekse, si dhe kërkimit të informacionit të rëndësishëm midis të dhënave të panevojshme. Prandaj, raportimi i menaxhmentit duhet të jetë i qartë, konciz dhe i strukturuar. Megjithatë, ia vlen të kujtojmë se detajet e tepërta janë po aq të këqija sa informacionet e panevojshme. Kështu, është e nevojshme të gjendet një terren i mesëm.

Informacion në lidhje me ekspertët

Evgeniy Kabanov, Drejtor i Përgjithshëm i grupit të kompanive Kubanagroprod, rajoni Krasnodar. GC "Kubanyagroprod" është një kompani agro-industriale e integruar vertikalisht që kontrollon të gjithë procesin teknologjik të prodhimit të proteinave të sojës ushqimore për kafshët e fermës (blerja e sojës, magazinimi, përpunimi) dhe shitjen e produkteve përfundimtare - proteina soje dhe vaj soje. Grupi përfshin tre kompani në rajonin e Krasnodarit dhe një zyrë shitjesh në Moskë. Forma e organizimit: SH.PK. Vendndodhja: Rajoni i Krasnodarit

Natalya Gazizova, kreu i zyrës përfaqësuese të Epicor Scala CIS, Moskë. Kompania Epicor Scala CIS është e angazhuar në zhvillimin dhe zbatimin e sistemeve të informacionit të automatizimit të menaxhimit të klasës ERP, SCM (menaxhimi i zinxhirit të furnizimit - menaxhim i integruar i rrjedhave të materialit dhe informacionit në të gjithë zinxhirin e furnizimit), CRM dhe ESA (automatizimi i shërbimit të ndërmarrjes - automatizimi të kompanive të shërbimit dhe të biznesit të orientuar drejt dizajnit). Kompania ka zyra në Moskë, Shën Petersburg, Almaty dhe Kiev. Me seli në Irvine (SHBA, Kaliforni), zyrat dhe degët janë të vendosura në të gjithë botën. Ndër klientët e korporatave në CIS: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC Foods, fabrika Bolshevik, Fabrika Elektrometalurgjike Chelyabinsk, Svetogorsk OJSC, Novorossiysk Shipping Company.

Pavel Menshikov, Kryekontabilist i Zyrës së Menaxhimit të Drejtorit të Përgjithshëm të Kompanisë Mostotrest, Zëvendës Kryekontabilist i Kompanisë Mostotrest, Moskë. Pavel Menshikov u diplomua në Institutin e Çelikut dhe Lidhjeve të Moskës (MISiS). Ekspert në ndërtimin e departamenteve që funksionojnë me efikasitet dhe zbatimin e sistemeve të informacionit të korporatës. Përpara se të bashkohej me Mostotrest, ai menaxhoi projekte këshillimi në industri të ndryshme (nga sektori i shërbimeve në industri; kryente porosi nga pronat më të mëdha industriale, duke përfshirë kompaninë e bashkuar metalurgjike dhe kompaninë Uralkali). Kryen seminare mbi kontabilitetin e menaxhimit, menaxhimin e dokumenteve dhe zhvillimin organizativ. Autor i librit “Kontabilitet pa nxitim pune dhe probleme. Si të krijoni një punë efektive kontabël. Një udhëzues praktik për drejtorët dhe kontabilistët" (M.: Dobraya kniga, 2010).

Dmitry Ryabykh Drejtori i Përgjithshëm i Alt-Invest LLC, Moskë

Cilat pyetje do të gjeni përgjigje në këtë artikull?

• Cili është ndryshimi midis raportimit financiar dhe menaxhimit dhe kontabilitetit?
• Cilat përfundime praktike mund të nxirren nga analiza e përfitimit të shitjeve?
• Cilët tregues të raportimit të menaxhmentit duhet t'i dijë Drejtori i Përgjithshëm
• Çfarë i kushtojnë vëmendje investitorëve të mundshëm?

Ekzistojnë tre lloje të raportimit të kompanisë: kontabiliteti (tatimor), financiar dhe menaxhues. Le të kuptojmë se cilat janë tiparet e secilit prej tyre.

Raportimi i kontabilitetit (tatimeve). janë të gjitha kompani ruse. Ky raportim përfshin bilancin e gjendjes, pasqyrën e të ardhurave, deklaratat tatimore dhe një sërë formash të tjera. Është interesante sepse i nënshtrohet inspektimit nga agjencitë qeveritare, prandaj pasqyrat financiare janë gjëja e parë që kreditorët ose partnerët tuaj të kompanisë do të duan të studiojnë. Sidoqoftë, nëse kompania juaj përdor skema gri në punën e saj, atëherë të dhënat e raportimit do të shtrembërohen dhe nuk ka gjasa të jeni në gjendje të vlerësoni në mënyrë adekuate situatën në kompani. Kjo është arsyeja pse kompania duhet të ketë ose raportim financiar dhe menaxherial, ose thjesht raportim menaxherial.

Pasqyrat financiare nga jashtë mund t'i ngjajë një kontabiliteti (tatimor). Megjithatë, pasqyrat financiare kanë një ndryshim të rëndësishëm. Ai është përpiluar jo për arsye të respektimit të rregulloreve ligjore dhe optimizimit të taksave, por duke u fokusuar në pasqyrimin sa më të saktë të proceseve reale financiare në biznes. Kjo, për shembull, ka të bëjë me kontabilitetin e detyrimeve, fshirjen e kostove, zhvlerësimin dhe vlerësimin e kapitalit aksionar.

Raportimi i menaxhmentit fokusohet në aspektet e brendshme të ndërmarrjes. Për shembull, kjo mund të jetë çdo e dhënë e prodhimit (raportimi i tillë i menaxhimit mund të përgatitet për ju nga drejtori i prodhimit), informacion mbi punën me debitorët dhe kreditorët, të dhënat e inventarit dhe shifra të ngjashme. Ndërsa nuk pasqyron tablonë e plotë të biznesit, raportimi i menaxhmentit ofron një bazë të mirë për përcaktimin e qëllimeve dhe monitorimin e arritjeve të tyre. Është veçanërisht e rëndësishme të përgatitet raportimi i menaxhimit në kompanitë e vogla dhe të mesme që nuk i mbajnë të gjitha të dhënat zyrtarisht. Në fakt, vetëm duke u udhëhequr nga raportimi i menaxhmentit do të jeni në gjendje të vlerësoni gjendjen reale të punëve në kompani (shih gjithashtu Dy parime për të punuar me çdo raportim).

Treguesit kryesorë të raportimit financiar

Pasqyrat financiare zakonisht përgatiten për ndërmarrjet e mëdha. Në këtë rast, ato udhëhiqen nga Standardet Ndërkombëtare të Raportimit Financiar (IFRS) ose standardi amerikan GAAP. Për menaxherët e kompanive të vogla dhe të mesme, unë rekomandoj që treguesit e përshkruar më poshtë të formohen të paktën si pjesë e raportimit të menaxhimit. Ju mund t'ia besoni këtë punë drejtorit financiar ose llogaritarit kryesor.

1.Rentabiliteti nga shitjet. Ky është treguesi më i rëndësishëm dhe është ajo që duhet t'i kushtoni vëmendje së pari. Kthimi nga shitjet, pra raporti i fitimit neto ndaj qarkullimit, nuk llogaritet kurrë në bazë të pasqyrave financiare; ajo që nevojitet është një raport financiar. Nëse nuk është aty, atëherë duhet të analizoni raportimin e menaxhimit. Një rritje në kthimin e shitjeve është e mirë, por një rënie tregon probleme. Norma e kthimit zakonisht përcaktohet nga vetë ndërmarrja; vlera e tij varet nga sektori i tregut, strategjia e zgjedhur dhe një sërë faktorësh të tjerë.

Rentabiliteti i lartë është një sinjal se kompania mund të investojë shumë më lirshëm në projekte afatgjata dhe të shpenzojë para për zhvillimin e biznesit dhe rritjen e konkurrencës. Suksesi duhet të zhvillohet dhe të konsolidohet. Nëse përfitimi është i ulët, është e nevojshme të përcaktohet një sërë masash që synojnë ose rritjen e shitjeve ose uljen e kostove. Ose përpiquni të ndikoni në shitjet dhe kostot. Për shembull, ju mund të zvogëloni investimet në projekte afatgjata dhe të përpiqeni të shpëtoni nga kostot joprodhuese.

2. Kapital qarkullues. Ju mund të analizoni kapitalin qarkullues si në bazë të pasqyrave financiare ashtu edhe të kontabilitetit. Sidoqoftë, përfundimet do të jenë të ndryshme. Raportimi financiar vlerëson cilësinë e menaxhimit aktual të kapitalit qarkullues. Analiza përfshin studimin e treguesve më të zakonshëm:

• qarkullimi i inventarit (pasqyron shpejtësinë e shitjeve të inventarit, ndërsa qarkullimi i lartë i inventarit rrit kërkesat për stabilitetin e furnizimeve të materialeve dhe mund të ndikojë në qëndrueshmërinë e biznesit);
• qarkullimi i llogarive të arkëtueshme (tregon kohën mesatare të nevojshme për të mbledhur këtë borxh; në përputhje me rrethanat, një vlerë e ulët e raportit mund të tregojë vështirësi në mbledhjen e fondeve);
• qarkullimi i llogarive të pagueshme.

Inventari dhe llogaritë e arkëtueshme janë fonde të ngrira në proceset aktuale të biznesit të kompanisë. Nëse ato janë të mëdha, atëherë kompania do të bëhet joaktive, do të sjellë fitime të ulëta për aksionerët dhe do të kërkojë huamarrje. Por nga ana tjetër, një ulje e inventarit mund të rrezikojë prodhimin ose tregtinë dhe kërkesat strikte për debitorët do të ndikojnë në atraktivitetin e kompanisë suaj për klientët e mundshëm. Çdo kompani duhet të përcaktojë vetë vlerat optimale të treguesve, dhe ndër detyrat e menaxhimit financiar për të cilat Drejtori i Përgjithshëm duhet të interesohet, monitorimi i rregullt i nivelit të kapitalit qarkullues nuk do të zërë vendin më të vogël.

Llogaritë e pagueshme, kur rriten, mund të ofrojnë një burim të lirë financimi. Por, si me llogaritë e arkëtueshme, ajo thjesht nuk mund të rritet - kjo do të ndikojë në likuiditetin dhe aftësinë paguese të kompanisë. Këtu, gjithashtu, duhet të përcaktohet vlera optimale për të cilën duhet të përpiqeni.

Një analizë e zërave të kapitalit qarkullues bazuar në pasqyrat financiare (në veçanti, Seksioni II i bilancit "Aktivet rrjedhëse") do t'ju tregojë, për shembull, sa mirë është vendosur rrjedha e dokumenteve në kompani. Për ta bërë këtë, krahasoni xhiron në bilanc me xhiron e llogaritur sipas raportimit financiar ose menaxherial, si dhe me vlerat tuaja optimale. Nëse të dhënat ndryshojnë, kjo do të thotë që jo të gjitha dokumentet financiare arrijnë në departamentin e kontabilitetit. Për shkak të kësaj, inventarët, aktivet dhe detyrimet joekzistente fillojnë të grumbullohen në llogaritë e kontabilitetit dhe, rrjedhimisht, në bilanc. Për shembull, disa kosto tashmë janë shlyer në prodhim, por ato janë ende të listuara në bilanc nën zërin "Inventarët". Shfaqja e një "plehrash" të tillë tregon gjithashtu se kompania juaj po përballet me rreziqe të panevojshme tatimore dhe nuk po përfiton nga mundësitë ligjore për të ulur pagesat e taksave.

3. Aktivet dhe detyrimet. Këto karakteristika përcaktojnë pozicionin financiar të kompanisë në afat të gjatë. Në menaxhimin operacional, shërbimet financiare duhet të monitorojnë këta tregues. Por është gjithashtu e dobishme që ju t'i bëni vetes në mënyrë periodike një numër pyetjesh në këtë fushë:

• A ka kompania mjaftueshëm asete fikse? A ruhen në gjendje të re? Kjo është relativisht e lehtë për t'u kontrolluar. Investimet vjetore në pajisje dhe transport duhet të jenë jo më pak se amortizimi i pronës (dhe si rregull, 20-30% më shumë për të kompensuar inflacionin).
• Cilat janë detyrimet totale të kompanisë? Çfarë përqindje të detyrimeve zë në aktivet e kompanisë? Sa i mbulon xhiroja vjetore detyrimet?
• Sa është pjesa e borxhit me interes (kredi bankare dhe detyrime të tjera për të cilat duhet të paguhet interesi i përcaktuar rreptësisht)? Sa mbulon fitimi vjetor pagesat e interesit?

Përndryshe, pasqyrat financiare mund t'ia lini drejtorit financiar për analiza.

Raportimi i menaxhmentit

Nëse raportimi financiar dhe kontabël ndërtohet sipas rregullave uniforme dhe mbulon të gjitha aktivitetet e kompanisë, atëherë raportet e menaxhimit janë individuale dhe, si rregull, të fokusuara në aspekte individuale të punës. Ndër raportet e menaxhmentit që studion Drejtori i Përgjithshëm, më së shpeshti janë të pranishme:

1. Raport mbi treguesit e prodhimit, pra vëllimet fizike të punës. Përmbajtja e këtij raporti ndryshon shumë në varësi të llojit të biznesit. Nëse ky është prodhim industrial, atëherë raporti tregon numrin e njësive të mallrave të prodhuara dhe të dërguara te klientët. Në tregti, kjo mund të jetë ose shifra monetare të shitjeve ose vëllime fizike të shitjeve për produktet kryesore. Në biznesin e projektit, një raport i tillë mund të bazohet në oraret për zbatimin e planeve të punës.

2. Analiza e strukturës së të ardhurave dhe kostove. Raporti mund të përfshijë koston e produkteve të shitura dhe përfitimin e shitjeve të tyre, ose mund të pasqyrojë vetëm situatën në tërësi. Detyra e Drejtorit të Përgjithshëm kur studion këto raporte është të shohë artikujt e kostos që po rriten në mënyrë të paarsyeshme dhe gjithashtu të zbulojë se kompania ka filluar të shesë disa nga shërbimet ose produktet me humbje. Prandaj, struktura e kostos zgjidhet në mënyrë që në bazë të saj të jetë e mundur të formulohen lehtësisht detyrat që kërkojnë zgjidhje. Një opsion shumë i zakonshëm është strukturimi i të gjitha kostove si sipas artikullit ashtu edhe sipas vendit të origjinës (ndarjet, degët, etj.).

Të gjitha sa më sipër le t'i vendosim në një plan të vetëm sipas të cilit Drejtori i Përgjithshëm mund të ndërtojë punën e tij me raportim. Ju mund ta personalizoni këtë plan për t'iu përshtatur specifikave të biznesit tuaj. Sidoqoftë, për fillestarët, mund ta përdorni pa modifikime (shih. tabela).

Tabela. Cilët tregues raportues duhet të studiojë Drejtori i Përgjithshëm?

Emri i treguesit	Komentet
Pasqyrat financiare. Ofrohet nga CFO, çdo muaj. Ndryshimet në performancë duhet të komentohen nga ZKF.
EBITDA (të ardhurat operative neto para tatimit mbi të ardhurat, interesat e huave dhe amortizimi dhe amortizimi)	Ky është një tregues se sa janë të ardhurat neto nga aktivitetet aktuale. Paratë e marra mund të shpenzohen për zhvillimin dhe ruajtjen e nivelit aktual të kompanisë. Nëse EBITDA bie, atëherë ka një arsye për të menduar për uljen e biznesit ose masave të tjera kundër krizës. EBITDA negative është një sinjal se situata është shumë e rëndë
Mbulimi total i borxhit (raporti i hyrjeve neto monetare ndaj pagesave të interesit dhe principalit)	Ky tregues duhet të jetë më i madh se 1. Për më tepër, sa më pak të qëndrueshme të jenë të ardhurat, aq më të larta janë kërkesat për mbulim. Vlerat ekstreme të shkallës mund të jenë diçka e tillë: për prodhim të qëndrueshëm, vlerat më të mëdha se 1.1-1.2 janë të pranueshme; për biznesin e projektit me flukse monetare të paqëndrueshme, këshillohet të ruhet mbulimi prej më shumë se 2
Likuiditet i shpejtë (raporti i aktiveve korrente ndaj detyrimeve afatshkurtra)	Një vlerë më e vogël se 1 është një arsye për të studiuar me kujdes situatën dhe për të forcuar kontrollin mbi buxhetin.
Periudha e qarkullimit të inventarit, në ditë (raporti i inventarëve mesatar ndaj vëllimit të shitjeve)	Ai studiohet kryesisht në tregti. Rritja e treguesit kërkon një diskutim të situatës me politikën e prokurimit
Raportimi i menaxhmentit. Ofrohet nga drejtuesit e zonave përkatëse në baza mujore. Treguesit e përfitueshmërisë janë paraqitur nga ZKF.
Vëllimet fizike të shitjeve	Produktet grupohen në kategori më të mëdha - 3-10 artikuj. Drejtuesit e departamenteve duhet të komentojnë ndryshimet në shitje në secilën kategori nëse ky ndryshim rezulton të jetë më i madh se luhatjet normale në vëllime.
Struktura e kostos	Kostot grupohen sipas burimit (blerja e materialeve, blerja e mallrave, qiraja, pagat, taksat, etj.). Kërkoni një shpjegim nëse vlerat për artikuj të caktuar të kostos ndryshojnë nga ato të zakonshmet.
Fitimi neto (fitimi menaxherial i llogaritur duke marrë parasysh të gjitha të ardhurat dhe shpenzimet aktuale të kompanisë)	Është e nevojshme të përcaktohet niveli i synuar i fitimit për kompaninë. Ju gjithashtu duhet të krahasoni treguesit aktualë me vlerat për të njëjtën periudhë të vitit të kaluar.
Kthimi i aktiveve (raporti i fitimit neto ndaj totalit të aktiveve mesatare)	Pasqyron efikasitetin e përgjithshëm të aseteve të ndërmarrjes dhe aftësinë e kompanisë për të ruajtur asetet e saj. Vlerat nën 10% për gërmimet e vogla dhe nën 5% për ato të mëdha tregojnë probleme.
Pasqyrat financiare. Prezantohet te ZKF një herë në tremujor. Çdo vlerë shoqërohet nga një tregues i ngjashëm i llogaritur nga raportimi financiar ose drejtues.
Madhësia e llogarive të arkëtueshme	Devijimet nga shuma në pasqyrat financiare (menaxheriale) kërkojnë shpjegime nga drejtori financiar dhe, nëse është e nevojshme, rregullimin e gjërave në regjistrat kontabël.
Shuma e llogarive të pagueshme	Po kështu
Kostoja e inventarit	Po kështu
Raporti i kapitalit të vet dhe kapitalit të borxhit	Për kompanitë prodhuese dhe shërbimi, ky tregues duhet të jetë më i madh se 1. Në tregti, treguesi mund të jetë më i vogël se 1, por sa më i ulët të jetë, aq më pak e qëndrueshme është kompania.

Kompania përmes syve të një huadhënësi ose investitori

Elementi i fundit i analizës financiare që mund të kryeni është vlerësimi i kompanisë nga këndvështrimi i aksionarëve dhe kreditorëve. Është më mirë të bëhet në bazë të pasqyrave financiare, pasi këto janë pasqyrat që banka do të përdorë. Opsioni më i thjeshtë i vlerësimit përfshin:

• llogaritja e vlerësimit të kredisë së një kompanie duke përdorur metodologjinë e njërës prej bankave;
• llogaritja e vlerës së biznesit. Një mënyrë për të llogaritur është krahasimi me kompanitë e tjera. Në këtë rast, identifikohen një ose dy "nxitëse vlerash" kryesore dhe llogariten koeficientët e tregut për ta.

Llogaritja e këtyre metrikave nga e para mund të jetë e papërshtatshme. Por duke i përfshirë në grupin e raportimeve standarde të ofruara nga shërbimet financiare, do të keni një pamje të mirë para syve, duke pasqyruar një pamje strategjike të gjendjes së punëve në kompani.

Dihet që një kompani që punon me një bankë apo investitor të mirë shpesh ka një gjendje financiare të qëndrueshme. Kjo edhe për faktin se aktivitetet e saj monitorohen rregullisht, bazuar në të dhëna raportuese objektive, dhe devijimet nga treguesit e rekomanduar shkaktojnë reagim të ashpër nga investitori. Çdo kompani mund të arrijë një rezultat të ngjashëm. Por për ta bërë këtë, më shpesh duhet të mbështeteni në gjykimet dhe urdhrat tuaja në të dhënat nga raportimi financiar dhe menaxherial.

Dy parime për të punuar me çdo raportim

1. Asnjë raport nuk është i përsosur apo universal. Disa aspekte pasqyrohen më keq, të tjerët më mirë. Prandaj, është e rëndësishme të kuptoni se çfarë ishte më e rëndësishme në përgatitjen e raportit që po studioni dhe të përqendroheni vetëm në këtë. Si rregull, nga çdo raport do të keni mundësi të grumbulloni dy ose tre tregues që pasqyrohen më saktë në të, kështu që në mënyrë të pashmangshme do t'ju duhet të punoni me burime të ndryshme të të dhënave për analizë.

2. Studioni vetëm atë që mund të kontrolloni. Nëse, bazuar në ndonjë raport, nuk planifikoni të vendosni qëllime për vartësit tuaj, atëherë ky raport mund të jetë interesant, por nuk lidhet drejtpërdrejt me menaxhimin e kompanisë. Është më mirë ta vendosni në sfond. Me rëndësi parësore janë raportet që mund të përdoren drejtpërdrejt në qëllimet strategjike ose taktike të kompanisë dhe nga të cilat mund të llogaritet shkalla e arritjes së këtyre qëllimeve.

Raportet e menaxhmentit, qëllimi i tyre

Tiparet dalluese të raportimit të menaxhmentit nga kontabiliteti konvencional

Analiza dhe planifikimi financiar bazuar në raportet e menaxhmentit

Gjithmonë ka qenë e nevojshme të krijohen raporte të menaxhimit; termi "menaxherial" thjesht nuk zbatohej për raporte të tilla të brendshme.

Raportimi i menaxhmentitështë një grup raportesh të brendshme të një ndërmarrjeje që krijohen në baza vullnetare. Qëllimi kryesor i përpilimit të tyre është marrja e informacionit të besueshëm për gjendjen e punëve të ndërmarrjes në një datë specifike, për shembull, për të siguruar menaxhimin ose pronarët e ndërmarrjes.

Legjislacioni i Federatës Ruse nuk parashikon forma të unifikuara të raportimit të menaxhimit për shkak të vullnetaritetit të formimit të tij, prandaj çdo ndërmarrje ka të drejtë të zhvillojë në mënyrë të pavarur formularët e raportimit. Si rregull, format e zakonshme të pasqyrave financiare merren si bazë.

Dallimi kryesor midis raportimit të kontabilitetit dhe menaxhimit është marrësi, përdoruesi përfundimtar. Raportimi i detyrueshëm i kontabilitetit është i nevojshëm për menaxherët - për të analizuar aktivitetet e ndërmarrjes për periudhën e kaluar të raportimit, për auditorët dhe shërbimin tatimor - për të verifikuar korrektësinë e pasqyrimit të fakteve të veprimtarisë.

Raportimi vullnetar i menaxhimit është i nevojshëm ekskluzivisht për drejtuesin e ndërmarrjes, zëvendësit e tij ose persona të tjerë të autorizuar (personeli menaxhues dhe menaxherët, për shembull), si dhe për pronarët e ndërmarrjes që të analizojnë funksionimin e ndërmarrjes dhe të planifikojnë aktivitete të mëtejshme në afatshkurtër apo afatgjatë.

Përveç kësaj, raportet e kontabilitetit përpilohen për ndërmarrjen në tërësi dhe raportimi i menaxhmentit, nëse është e nevojshme, paraqitet në kontekstin e divizioneve strukturore, divizioneve të veçanta, filialeve, etj. Një detaj i tillë na lejon të identifikojmë fushat problematike.

Shënim!

Ekspertët në përgatitjen e raportimit të menaxhimit vërejnë se nuk duhet të mbingarkoni raportet me informacion, përndryshe dokumenti do të jetë i vështirë për t'u perceptuar.

Frekuenca dhe përbërja e raportimit të menaxhimit varet vetëm nga kërkesat e përdoruesve fundorë (për shembull, menaxhimi). Raportet mund të gjenerohen ditore, javore, mujore, tremujore dhe vjetore.

Si rregull, raportet e menaxhimit përfshijnë tregues të planifikuar dhe aktual. Kjo ju lejon të kryeni analizë plan-fakt dhe të llogaritni koeficientët relativë që karakterizojnë efikasitetin e aktiviteteve financiare dhe ekonomike.

Kjo nuk është një listë e plotë e raporteve që mund të përfshihen në raportimin e menaxhmentit. Le të përsërisim se qëllimi dhe përmbajtja e raporteve varet drejtpërdrejt nga kërkesat e marrësve. Prandaj, mund të gjenerohen raportet e mëposhtme të menaxhimit dytësor:

• në koston aktuale të prodhimit në krahasim me treguesit e planifikuar;
• për zbatimin e planit të prodhimit;
• ekzekutimi i planit të marketingut;
• për punë në vazhdim;
• mbi rezervat e lëndëve të para dhe produkteve të gatshme;
• për llogaritë e arkëtueshme;
• për llogaritë e pagueshme etj.

Deklarata e të ardhurave

Ky është ndoshta raporti më i rëndësishëm i menaxhimit. Ai pasqyron informacion rreth fitimit/humbjes aktuale të ndërmarrjes.

Formulari i raportit të rezultateve financiare (formulari nr. 2) i pasqyrave financiare u miratua me Urdhrin e Ministrisë së Financave të Rusisë, datë 2 korrik 2010 nr. 66n (i ndryshuar më 6 prill 2015) "Për format e pasqyrat financiare të organizatave” dhe ka një formë mjaft të detajuar.

Në një raport menaxhimi, lejohet të grupohen disa rreshta të raportit dhe, anasjelltas, të sigurohet një ndarje më e detajuar (kryesisht kjo ka të bëjë me shpenzimet e kompanisë).

Marrësit përfundimtarë të dokumentit mund të kërkojnë gjithashtu informacion të detajuar mbi të ardhurat (për shembull, të ndara sipas llojit të produktit).

Një fragment i raportit të menaxhmentit për rezultatet financiare është në tabelë. 1.

Tabela 1

Fragment i raportit të menaxhimit për rezultatet financiare, mijë rubla.

Emri	Kuptimi
Kostoja e shitjeve
Fitimi (humbja) bruto
Fitimi (humbja) nga shitjet
Përqindja që duhet paguar
shpenzime të tjera
Tatimi aktual mbi të ardhurat
Të ardhurat neto (humbjet)

Gjëja kryesore që shohim nga ky raport është rezultati financiar pozitiv i ndërmarrjes: të ardhurat tejkalojnë kostot që ndërmarrja ka bërë për të prodhuar dhe shitur produkte.

Sidoqoftë, çdo kompani vazhdimisht përpiqet të rrisë fitimet. Për ta bërë këtë, si rregull:

• rritja e çmimit të shitjes për njësi të prodhimit (e cila, si pasojë, rrit sasinë e të ardhurave);
• zvogëloni koston e shitjeve (me një sasi konstante të ardhurash, kjo rrit fitimin, duke përfshirë fitimin për njësi të prodhimit).

Gjatë planifikimit të rezultateve financiare bazuar në raportimin e menaxhmentit, merren parasysh vëllimet aktuale dhe të planifikuara të shitjeve. Një planifikim i tillë është mjaft i kushtëzuar, pasi kostoja e shitjeve përfshin kostot fikse dhe të ndryshueshme, dhe të parat praktikisht nuk ndryshojnë me një rritje ose ulje të vëllimit të shitjeve.

Ne do të kryejmë llogaritjet paraprake për të hartuar një raport të planifikuar për rezultatet financiare.

Ne e dimë se të ardhurat në shumën prej 68,074 mijë rubla. marrë nga shitjet e 257 njësive. produkte me një çmim prej 264,880,00 RUB. për njësi (ndërmarrja e analizuar prodhon një lloj produkti).

Në periudhën e ardhshme raportuese, është planifikuar të shiten 294 njësi.

Kështu, të ardhurat e planifikuara do të jenë 77,875 mijë rubla. (264,880.00 RUB × 294 copë.) me një kosto prej 64,767 mijë RUB. (220,295,70 × 294 copë.).

Raporti i parashikimit të rezultateve financiare - në tabelë. 2.

tabela 2

Raporti i parashikimit për rezultatet financiare, mijë rubla.

Emri	Kuptimi
Kostoja e shitjeve
Fitimi (humbja) bruto
Fitimi (humbja) nga shitjet
Përqindja që duhet paguar
shpenzime të tjera
Fitimi (humbja) para tatimit
Tatimi aktual mbi të ardhurat
Të ardhurat neto (humbjet)

Me një planifikim të tillë, treguesit e rentabilitetit (produktet, sipërmarrja, shitjet, etj.) mbeten të pandryshuar, sepse parashikimi merr parasysh vetëm luhatjet në vëllimin e shitjeve.

Le të llogarisim treguesit kryesorë të përfitimit që karakterizojnë përfitimin e ndërmarrjes dhe fizibilitetin ekonomik të aktiviteteve të saj.

Rentabiliteti i aktiviteteve kryesore (R 1) është raporti i fitimit para tatimit ndaj të ardhurave nga shitja e produkteve. Ky raport tregon se sa pjesë është fitimi në të ardhura.

Në rastin tonë R 1 = 10,078 / 68,074 × 100% = 11,728 / 77,875 × 100% = 15%.

Sa më i lartë të jetë marzhi i fitimit në raport me të ardhurat, aq më fitimprurëse konsiderohet ndërmarrja.

Rentabiliteti i produktit (R 2) është raporti i fitimit neto ndaj kostos totale. Ky tregues është shumë i rëndësishëm për analizimin e efikasitetit të aktiviteteve: tregon se sa fitimprurëse janë produktet e prodhuara, sa fitim ka marrë ndërmarrja nga kostot totale të prodhimit të saj.

Në rastin tonë, R2 = 8062 / 56,616 × 100% = 9382 / 64,767 × 100% = 15%.

Për informacionin tuaj

Në fazën e analizimit të raportimit të menaxhimit dhe planifikimit të aktiviteteve afatshkurtër ose afatgjatë, është e mundur të identifikohen fushat problematike, siç janë kostot e larta të ndërmarrjes për prodhimin, të ardhurat e ulëta, etj.

Bazuar në rezultatet e analizës, ata formulojnë një politikë për zhvillimin e mëtejshëm të ndërmarrjes, marrin vendime, për shembull, për braktisjen e prodhimit të çdo lloj produkti, për zgjerimin e tregut të shitjeve, optimizimin e kostove, rritjen/uljen e shitjes me pakicë. çmimi etj.

Bilanci menaxherial

Forma e bilancit të menaxhimit nuk është miratuar në nivel legjislativ, kështu që ne rekomandojmë përdorimin e formularit të bilancit të zakonshëm.

Për informacionin tuaj

Në varësi të dëshirave të përdoruesit përfundimtar, ju mund të hiqni linjat e panevojshme të bilancit, të gruponi zëra individualë ose, anasjelltas, t'i përshkruani ato në detaje (për shembull, fondet e huazuara, nëse pjesa e tyre në monedhën e bilancit është e rëndësishme).

Një shembull i një bilanci menaxherial është në tabelë. 3.

Tabela 3

Bilanci i menaxhimit, mijëra rubla.

Asetet	Kuptimi
I. Mjetet afatgjata
Aktivet jo-materiale
Asetet fikse
Totali për seksionin I
II. Pronat e tanishme
Llogaritë e arkëtueshme
Totali për Seksionin II
BILANCI
PASIVE
III. Kapitali dhe rezervat
Kapitali i autorizuar
Kapitali rezervë
Totali për Seksionin III
Totali për Seksionin IV
Fondet e huazuara
Llogaritë e pagueshme
Totali për seksionin V
BILANCI

Ne e bëmë më të thjeshtë formën e zakonshme të bilancit - hoqëm zërat me vlerë zero, me përjashtim të seksionit IV, për t'u fokusuar në faktin se kompania nuk ka detyrime afatgjata.

Bazuar në bilancin e menaxhimit, llogariten treguesit kryesorë të gjendjes financiare të ndërmarrjes. Në këtë fazë, nuk nevojitet një analizë gjithëpërfshirëse e raportimit - mjafton të përqendroheni në fushat problematike të ndërmarrjes:

Raporti i fondeve të veta(Për OSS) llogaritet si raport i diferencës midis kapitalit të vet dhe aktiveve afatgjata ndaj aktiveve korrente:

TO OSS = (Totali për Seksionin III - Totali për Seksionin I) / Totali për Seksionin II,

në shembullin tonë, K OSS = (11,042 - 4,806) / 40,875 = 0,15.

Vlera e treguesit tregon një strukturë të pakënaqshme të bilancit dhe një probabilitet të lartë të falimentimit të ndërmarrjes në tërësi.

Një vlerë treguese më e madhe se 0.5 tregon gjendjen e mirë financiare të ndërmarrjes dhe aftësinë e saj për të ndjekur një politikë të pavarur financiare.

Raporti i borxhit(Кз) llogaritet si raport i borxheve totale të ndërmarrjes ndaj fondeve të veta:

Në s = (Totali për Seksionin IV + Totali për Seksionin V) / Totali për Seksionin III;

në ndërmarrjen e analizuar Kz = 34,639 / 11,042 = 3,14.

Vlera standarde e treguesit është nën 1. Përndryshe, shuma e fondeve të marra hua tejkalon fondet e veta.

Bazuar në rezultatet e marra, është e mundur të parashikohet modeli i bilancit për periudhën e ardhshme raportuese, për shembull, duke përdorur metodën e përqindjes së shitjeve.

Për ta përpiluar atë, ju nevojiten të dhënat e mëposhtme:

• në lidhje me shitjet aktuale për periudhën raportuese (për shembullin tonë - 257 njësi), për të cilat u përpilua bilanci i menaxhimit;
• në lidhje me vëllimin e planifikuar të shitjeve në periudhën e ardhshme (për shembullin tonë - 294 njësi).

Koeficienti i ndryshimit në vëllimin e shitjeve (ndryshimi K) llogaritet si më poshtë:

Për të ndryshuar = P 2 / P 1 ,

Ku P 1 - vëllimi i shitjeve të produktit për periudhën e mëparshme, copë;

P 2 - vëllimi i shitjeve të produktit për periudhën e planifikuar, copë.,

në rastin tonë, Kmeas = 294 / 257 = 1,144.

Shuma e fitimit neto sipas parashikimit (shih Tabelën 2) është 9382 mijë rubla. me kusht që shoqëria të mos shpërndajë fitime si dividendë për shkak të nivelit të lartë të detyrimeve afatshkurtra që duhen shlyer.

Fitimi neto mund të përdoret, për shembull, për të rritur fitimet e pashpërndara (5,486 mijë RUB) dhe për të shlyer detyrimet (3,896 mijë RUB).

Bazuar në këtë metodologji, ne do të hartojmë një bilanc parashikimi (Tabela 4).

Tabela 4

Bilanci i parashikimit, mijë rubla.

Asetet	Kuptimi
I. Mjetet afatgjata
Aktivet jo-materiale
Asetet fikse
Totali për seksionin I
II. Pronat e tanishme
Llogaritë e arkëtueshme
Paratë e gatshme dhe ekuivalentët e saj
Totali për Seksionin II
BILANCI
PASIVE
III. Kapitali dhe rezervat
Kapitali i autorizuar
Kapitali rezervë
Fitimet e pashpërndara (humbje e pambuluar)
Totali për Seksionin III
IV. detyra afatgjata
Totali për Seksionin IV
V. Detyrimet korrente
Fondet e huazuara
Llogaritë e pagueshme
Totali për seksionin V
BILANCI

Bazuar në ndryshimet e propozuara, ne do të llogarisim koeficientët:

K OSS = (16,528 - 5,498) / 46,761 = 0,24;

Kz = 35,731 / 16,528 = 2,16.

Pra, falë masave të formuara në bazë të raportimit të menaxhimit, u bë e mundur të rritet pavarësia e ndërmarrjes nga burimet e financimit të huazuara dhe të përmirësohet raporti i kapitalit dhe fondeve të huazuara.

Për të konsoliduar efektin, ia vlen të analizohet përfitimi i ndërmarrjes dhe të gjendet një mundësi për të rritur nivelin e fitimit për të forcuar pavarësinë financiare.

Raporti i të ardhurave dhe shpenzimeve

Raporti i të ardhurave dhe shpenzimeve ju lejon të analizoni vëllimin e flukseve të parave, të ardhurat nga shitja e produkteve dhe kostot e prodhimit dhe shitjes së tyre, dhe të llogaritni koeficientët që karakterizojnë aktivitetin e biznesit dhe stabilitetin financiar të ndërmarrjes.

Së pari, ndërmarrja përgatit një dokument plani për të ardhurat dhe shpenzimet e ardhshme, dhe në bazë të tij, një raport aktual të menaxhimit. Mbi bazën e tij analizohen treguesit e planifikuar dhe aktualë.

Një shembull i një raporti të të ardhurave dhe shpenzimeve është paraqitur në tabelë. 5.

Tabela 5

Raporti i menaxhmentit për të ardhurat dhe shpenzimet

Nr.	Emri i të ardhurave (shpenzimeve)	Planifikoni	Fakt
	Të ardhura	18 560,00	16 704,00
	Përparoni në Beta LLC
	Përparoni në Gamma LLC
	Përparoni në Omega LLC
	Shlyerja përfundimtare e Beta LLC
	Shlyerja përfundimtare e Gamma LLC
	Zgjidhja përfundimtare e Omega LLC
	Shpenzimet
	Pagesa e pagave + primet e sigurimit
	Paradhënie për furnizuesin Norman LLC
	Paradhënie për furnizuesin Dixit LLC
	Zgjidhja përfundimtare me furnizuesin Norman LLC
	Zgjidhja përfundimtare me furnizuesin Dixit LLC
	Qira
	Shërbimet publike
	Shpenzimet e telefonit dhe internetit
	Zbritjet e amortizimit

Kur i prezantoni menaxhmentit raportet e menaxhimit, duhet të jeni të përgatitur për t'iu përgjigjur pyetjeve. Për shembull, nëse nuk ka të ardhura - "pse?" Në këtë rast, është e nevojshme të zbulohet pse nuk janë marrë fondet - nuk ka pasur dërgesa, klienti ka vonuar pagesën, etj.

Nëse pjesa e shpenzimeve të raportit ka ndryshuar ndjeshëm, mund t'ju duhet të përgatisni një raport më të detajuar për artikuj të caktuar.

Një analizë e raportit të të ardhurave dhe shpenzimeve do t'ju lejojë të kuptoni paraprakisht se në një periudhë të caktuar nuk do të ketë para të mjaftueshme në llogari, për shembull, për pagesa paradhënie për furnitorët. Atëherë menaxhmenti do të ketë mundësinë t'i përgjigjet shpejt situatës, për shembull, të pranojë të shtyjë kushtet e paradhënies.

Natyrisht, raporte të tilla rregullohen vazhdimisht në varësi të ndryshimeve në pagesat e planifikuara.

Pasqyra e rrjedhës së parasë

Pasqyra e fluksit të parasë (CFS) përmban informacion në lidhje me flukset monetare (sipas llogarisë rrjedhëse dhe/ose arkës), duke pasqyruar të ardhurat dhe shpenzimet e planifikuara dhe ato aktuale të fondeve.

Struktura është e ngjashme me buxhetin e fluksit të parasë (CFB), tipari dallues është prania e treguesve aktualë që karakterizojnë ekzekutimin e buxhetit.

ODDS ju lejon të vlerësoni aftësitë financiare të një ndërmarrje, të monitoroni disponueshmërinë e fondeve në llogarinë dhe arkën e ndërmarrjes, të balanconi arkëtimet dhe shpenzimet e fondeve, dhe për këtë arsye të kontrolloni likuiditetin dhe aftësinë paguese të ndërmarrjes.

Koeficientët, si BDDS, përfshijnë flukset monetare nga investimet aktuale dhe transaksionet financiare.

Flukset rrjedhëse të parasë- këto janë të ardhura nga shitja e produkteve, pagesat e qirave, shpenzimet për pagimin e shërbimeve të furnitorëve dhe kontraktorëve, pagat për punonjësit e ndërmarrjes, pagesat e taksave, etj.

Flukset e parasë së investimeve- këto janë transaksione që lidhen me blerjen, krijimin ose nxjerrjen jashtë përdorimit të aktiveve afatgjata, për shembull, kostot e zhvillimit dhe punës teknologjike, kreditë, pagesat në lidhje me blerjen e aksioneve, etj.

Për flukset monetare nga transaksionet financiare përfshin të ardhurat nga operacionet që lidhen me tërheqjen e financimit (depozita në para, pagesa në lidhje me riblerjen e aksioneve, pagesën e dividentëve, shlyerjen e faturave, etj.).

Për të planifikuar në mënyrë efektive shpenzimin dhe marrjen e fondeve, është e nevojshme të bëhet një analizë plan-faktike, veçanërisht në një situatë krize, kur disiplina e pagesave përkeqësohet dhe ndërmarrja mund të mos ketë para të mjaftueshme për të kryer pagesat.

Shanset e menaxhimit rrit efikasitetin e planifikimit dhe buxhetimit në përgjithësi.

Një shembull i një pasqyre të fluksit monetar është paraqitur në tabelë. 6.

Tabela 6

Deklarata e fluksit të parave për korrik 2017, mijë rubla.

Nr.	Indeksi	Planifikoni	Fakt
	Gjendja e parave të gatshme në fillim të muajit	12 200,00	12 200,00
	Arkëtimet e parave të gatshme
	Të ardhura nga aktivitetet kryesore
	Përparimet nga klientët
	Gamma SH.PK Marrëveshja nr 212/T datë 28.06.2017
	Të ardhurat nga shitja e mallrave (punëve dhe shërbimeve)
	Alpha SH.PK, marreveshje nr.12 date 30.01.2017
	Gamma SH.PK Marrëveshja nr 212/T datë 28.04.2017.
	Beta SH.PK Marrëveshja nr.17 datë 24.03.2017
	Omega SH.PK, marreveshja nr.1 e dates 23.12.2016
	Norma SH.PK Marrëveshja nr.7 datë 16.02.2017
	Të ardhura nga aktivitetet financiare
	Të ardhurat nga aktivitetet investive
	Shpenzimi i parave
	Shpenzimet për aktivitetet kryesore
	Zgjidhjet me furnitorët
	Llogaritjet për komponentët
2.1.1.1.1	Produkti nr. 1
	Bimë me emrin I. I. Ivanova
	SHA "Alfa"
	LLC "Diagonal"
	SHA "Yaroslavl"
	Furnizues të tjerë
2.1.1.1.2	Produkti nr. 2
	Bimë me emrin I. I. Ivanova
	SHA "Alfa"
	LLC "Diagonal"
	Furnizues të tjerë
	Paga
	Divizioni nr. 1 (Moskë)
	Primet e sigurimit
	Divizioni nr. 1 (Moskë)
	Divizioni nr. 2 (Shën Petersburg)
	Kostot e përgjithshme të funksionimit
	Divizioni nr. 1 (Moskë)
	Shërbimet e komunikimit
	Pagat (llogaria 26)
	Primet e sigurimit (llogaria 26)
	Tarifa
	shpenzime të tjera
	Shërbimet e komunikimit
	Pagat (llogaria 26)
	Primet e sigurimit (llogaria 26)
	Materiale harxhuese, pajisje zyre
	Kostot e mirëmbajtjes së transportit
	shpenzime të tjera
	Shpenzimet e përgjithshme të prodhimit
	Divizioni nr. 1 (Moskë)
	Pagat (llogaria 25)
	Primet e sigurimit (llogaria 25)
	Mjete, materiale për qëllime industriale
	shpenzime të tjera
	Divizioni nr. 2 (Shën Petersburg)
	Pagat (llogaria 25)
	Primet e sigurimit (llogaria 25)
	shpenzime të tjera
	Taksat
	Tatimi mbi të ardhurat
	Takse pronesie
	Shpenzimet nga aktivitetet financiare
	Shpenzimet për aktivitetet investive
	Rrjedha e parasë nga aktivitetet kryesore
	Rrjedha e parasë nga aktivitetet financiare
	Rrjedha e parasë nga aktivitetet investuese
	Teprica/mungesa e parave në fund të muajit
	Gjendja e parave të gatshme në fund të muajit

Gjëja e parë që një menaxher ose një përdorues tjetër përfundimtar i ODDS do t'i kushtojë vëmendje është vlera negative e treguesit të fluksit të parasë.

Për informacionin tuaj

Fluksi i parasë është një tregues i llogaritur për çdo lloj fluksi monetar (aktivitete rrjedhëse, financiare dhe investuese), që përfaqëson diferencën midis arkëtimeve dhe shpenzimeve të parasë.

Një vlerë negative e fluksit monetar tregon se arkëtimet në para janë më të ulëta se shpenzimet. Dhe nëse biznesi nuk do të kishte para të gatshme nga muaji i kaluar, ai nuk do të mund të kryente pagesa.

Në shembull, ODDS paraqitet e ndarë sipas produkteve të prodhuara dhe divizioneve të veçanta (Moska dhe Shën Petersburg). Menaxhmenti mund të kërkojë një ndarje më të detajuar, për shembull, nëse planet ndryshojnë ndjeshëm nga ato aktuale.

Bazuar në fluksin e parasë, për shembull, për një muaj, parashikohen flukset monetare për muajin e ardhshëm, duke marrë parasysh arkëtimet e pritshme.

Analiza e shpenzimeve aktuale të parave të gatshme për një muaj ju lejon të klasifikoni shpenzimet nga pikëpamja e konsistencës dhe angazhimit, për të formuar një "konstante" të caktuar, d.m.th., shumën e shpenzimeve të parave të gatshme që janë të nevojshme çdo muaj.

Në bazë të regjistrave të pagesave dhe kalendarëve të pagesave në lidhje me pranimet e avanseve dhe pagesave përfundimtare nga klientët, formohet pjesa e të ardhurave të ODDS.

Një planifikim i tillë i fluksit të parasë siguron menaxhim efikas të fluksit të parasë.

Shënim!

Analiza plan-aktuale e bilancit të parave ju lejon të vendosni një kufi në bilancin e parave në fund të muajit në mënyrë që të siguroni aftësinë paguese të ndërmarrjes në fillim të muajit të ardhshëm të raportimit dhe në rast të falimentimit të palëve.

Raport mbi koston aktuale të prodhimit

Një nga detyrat kryesore të çdo ndërmarrje është të formojë një çmim tregu të tillë që të mbulojë kostot e prodhimit të produkteve të shitura, duke qenë konkurruese, në përputhje me cilësinë e produkteve dhe duke siguruar kërkesën e tregut.

Pasi të jetë formuar një çmim fiks në treg ose kontratë, është e nevojshme të përpiqeni të ruani koston - nëse kostoja tejkalon çmimin, ndërmarrja nuk do të bëjë fitim. Ju mund ta kontrolloni situatën me ndihmën e menaxhmentit raport mbi koston aktuale të prodhimit(Tabela 7).

Tabela 7

Raport mbi koston aktuale të prodhimit, fshij.

Nr.	Zëri i kostos	Planifikoni	Fakt	Ndryshimet, +/-
	Kostot materiale
	Primet e sigurimit
	Shpenzimet e përgjithshme të prodhimit
	Kostot e përgjithshme të funksionimit
	Shpenzimet joprodhuese
	Kosto e plotë
	Çmimi pa TVSH

Ky raport pasqyron devijimet e treguesve të planifikuar të kostos nga ato aktuale. Dhe nëse ato janë të rëndësishme, nevojiten analiza shtesë për të përcaktuar arsyet.

Si rregull, në këtë fazë të përpilimit të raportimit të menaxhimit, ata gjithashtu krijojnë një grup kostosh që kanë peshën më të madhe në strukturën e kostos dhe, mbi bazën e kësaj, formulojnë një politikë reduktimi të kostos për të rritur përfitimin e produktit. Për shembull, për të reduktuar kostot materiale, ata rinegociojnë kontratat me furnitorët me kushte më të favorshme ose kërkojnë të reja; për të ulur fondin e pagave zvogëlojnë numrin e punëtorëve, tërheqin organizata të palëve të treta për të kryer punë, etj.

Duke marrë parasysh masat për optimizimin e strukturës së kostos, një strukturë e përditësuar është planifikuar për periudhën e ardhshme raportuese.

Le të shqyrtojmë një shembull të përpilimit të një llogaritjeje të planifikuar të kostos së prodhimit, duke marrë parasysh rritjen e vëllimeve duke ruajtur shpenzimet e përgjithshme të biznesit (si një përbërës konstant i strukturës së kostos, pavarësisht nga luhatjet në vëllim) në të njëjtin nivel (Tabela 8).

Shpenzimet aktuale të përgjithshme të biznesit për njësi prodhimi (shih Tabelën 7) - 41,642,70 rubla. me një vëllim shitjesh prej 257 njësi. produkteve në periudhën raportuese. Rrjedhimisht, shuma totale e shpenzimeve të përgjithshme të biznesit është 10,702,173,90 RUB. (41,642,70 × 257 copë.).

Vëllimi i planifikuar i shitjeve për periudhën e ardhshme raportuese është 294 njësi. Le të ndajmë shumën totale të shpenzimeve të përgjithshme të biznesit (10,702,173,90 RUB) me vëllimin e planifikuar dhe marrim shpenzimet specifike të përgjithshme të biznesit për njësi prodhimi (36,401,95 RUB).

Zërat e mbetur të kostos pranohen për periudhën e planifikimit të pandryshuar sipas të dhënave aktuale të raportit të kostos.

Tabela 8

Planifikimi i strukturës së kostos duke marrë parasysh masat e propozuara, fshij.

Nr.	Emri i artikujve të llogaritjes	Fakt	Planifikoni	Ndryshimet, +/-
	Kostot materiale
	Kostot e punës për punëtorët kryesorë të prodhimit
	Primet e sigurimit
	Shpenzimet e përgjithshme të prodhimit
	Kostot e përgjithshme të funksionimit
	Kostoja e prodhimit
	Shpenzimet joprodhuese
	Kosto e plotë
	Çmimi pa TVSH

I kemi lënë të pandryshuar të gjithë zërat e kostos të përfshirë në çmimin e kostos, me përjashtim të shpenzimeve të përgjithshme të biznesit, të cilat me kusht nuk ndryshojnë në varësi të rritjes së vëllimeve të shitjeve.

Falë optimizimit, fitimi specifik i planifikuar për njësi të prodhimit, duke ruajtur çmimin me pakicë në të njëjtin nivel, do të rritet me 5,240,75 rubla, me vëllimin total të parashikuar të shitjeve - 1,540,780,50 rubla.

Nëse nuk planifikohen masa për të optimizuar kostot, struktura e kostos së planifikuar, si rregull, përfshin të dhënat aktuale për periudhën e mëparshme.

Raporti i llogarive të arkëtueshme dhe të pagueshme

Raporti mbi të arkëtueshmet dhe të pagueshmet mund të kombinohet në një dokument menaxherial ose të ndahet në dy dokumente të pavarura. Kjo ju lejon të vlerësoni aftësinë paguese të një ndërmarrje dhe të gjurmoni qarkullimin e borxhit duke përdorur raportet relative.

Vetë fakti i formimit të llogarive të arkëtueshme dhe të pagueshme është i pashmangshëm për shkak të hendekut të përkohshëm ndërmjet pagesave dhe transferimit të produkteve të gatshme.

Për informacionin tuaj

Llogaritë e arkëtueshme janë fondet që i detyrohen kompanisë nga debitorët; Llogaritë e pagueshme janë fondet që një kompani u detyrohet kreditorëve të saj.

Një raport për llogaritë e arkëtueshme dhe të pagueshme përpilohet në një datë specifike, dhe marrësi përfundimtar sheh informacione në lidhje me statusin e shlyerjeve me palët dhe mund të monitorojë shpejt përmbushjen e detyrimeve.

Shembull i menaxherit raportin mbi të arkëtueshmet dhe të pagueshmet e ndërmarrjes- në tabelë. 9.

Tabela 9

Raport mbi të arkëtueshmet dhe të pagueshmet më 21 korrik 2017

Nr.	debitorët/ Kreditorët	Shuma, fshij.	Dërgesë		Pagesa e kryer (paradhënie)		Shuma e borxhit deri më 21 korrik 2017
			datë	Shuma, fshij.	datë	Shuma, fshij.
	debitorët
	Beta LLC
	Kreditorët
	LLC "Norman"

Duke analizuar të dhënat e raportit, menaxheri do të shohë që më 06/09/2017 kompania avancoi 80% në Norman LLC (880,000.00 RUB). Produktet janë dërguar të plota më 15 qershor 2017. Por që nga 21 korriku 2017, kompania ende nuk e kishte shlyer përfundimisht borxhin e saj në shumën prej 220,000.00 RUB.

Në të njëjtën kohë, Beta LLC bëri një paradhënie (50%) në shumën prej 5,500.00 mijë rubla, produktet u dërguan plotësisht në 23 qershor 2017. Por kompania nuk ka marrë pagesën përfundimtare prej 50%.

Si rregull, kontratat me palët përcaktojnë kushtet e dorëzimit dhe intervalin kohor midis dorëzimit dhe pagesës përfundimtare (për shembull, pagesa përfundimtare bëhet brenda pesë ditëve pune nga data e pranimit të produkteve të dorëzuara nga blerësi). Për shkelje të afateve të pagesës priten sanksione (për shembull, gjobë në masën 0.1% të shumës së pagesës së vonuar për çdo ditë vonesë).

Prandaj, në rast pretendimesh nga kreditorët, kompania do të detyrohet jo vetëm të bëjë një shlyerje përfundimtare, por edhe të paguajë gjoba, dhe këto janë kosto shtesë të paparashikuara.

Raporte të tjera të menaxhimit

Raporti i menaxhmentit për zbatimin e planit të prodhimit

Përmban tregues të planifikuar dhe aktual. Me kërkesë të marrësit përfundimtar, detajet jepen nga punëtoria.

Në mënyrë ideale, këto lloj raportesh duhet të gjenerohen çdo muaj. Kjo do t'ju lejojë të monitoroni zbatimin e programit vjetor të prodhimit dhe të shihni pamjen e përgjithshme të prodhimit.

Le të tërheqim vëmendjen edhe për faktin se, si rregull, shpërblimet për punëtorët e prodhimit varen drejtpërdrejt nga zbatimi i planeve. Prandaj, është gjithashtu e mundur të sigurohen formularët e një shënimi shpjegues në rast të mospërmbushjes së planit të prodhimit, i cili duhet të hartohet nga drejtuesit e dyqanit ose persona të tjerë të autorizuar të ndërmarrjes, duke u kujdesur që të tregohen arsyet e afateve të humbura. (për shembull, identifikimi i defekteve shtesë, mungesa e materialeve të nevojshme në magazinë për të përfunduar prodhimin, etj.).

Raporti i menaxhmentit për zbatimin e planit të marketingut

Plani i marketingut (parashikimi i vëllimeve të shitjeve), si rregull, hartohet nga departamenti i marketingut.

Raporti mbi realizimin e planit të marketingut pasqyron treguesit e planifikuar dhe aktual. Luhatjet e vlerave plan-aktuale brenda 10% konsiderohen të pranueshme. Përndryshe, është e nevojshme të rregulloni planin duke marrë parasysh devijimet e identifikuara.

Përveç kësaj, është e nevojshme të analizohen arsyet e devijimeve. Ndoshta në treg është shfaqur një konkurrent me çmime më të ulëta, blerësit nuk mund të blejnë mallra me çmimet e ofruara etj.

Një raport i menaxhimit për ekzekutimin e planit të marketingut ju lejon të "mbani gishtin në pulsin" në lidhje me luhatjet në mjedisin e jashtëm dhe t'i përgjigjeni shpejt ndryshimeve:

• monitoroni veprimet e konkurrentëve (përfshirë ata të mundshëm);
• rritja ose ruajtja e konkurrencës së ndërmarrjes;
• monitorojnë kërkesën për produkte dhe aftësinë paguese të blerësve.

Raporti i menaxhmentit për punën në vazhdim

Puna në progres (WIP) janë produkte që nuk kanë përfunduar të gjithë ciklin e prodhimit. Pjesa e kostove për punën në vazhdim në kostot totale të një ndërmarrje mund të jetë mjaft e rëndësishme.

Si rregull, raporti i menaxhimit për punën në vazhdim është i detajuar - tregohen të gjitha kostot e përfshira në kosto (kostot materiale, kostot e punës, kostot e përgjithshme, etj.), Përqindja e punës së përfunduar dhe shpenzimet e fondeve sipas standardit. (për shembull, materialet janë shpenzuar në shumën prej 1000,00 rubla ., dhe standardi për produktet e gatshme është 2000,00 rubla, prandaj, përqindja e shpenzimeve është 50).

Raporti mund të përfshijë gjithashtu të dhëna për intensitetin e punës së punës.

Raport mbi rezervat e lëndëve të para dhe furnizimeve

Stoqet e lëndëve të para dhe të furnizimeve duhet të sigurojnë procesin e pandërprerë të prodhimit.

Furnizuesit shpesh ofrojnë zbritje kur blejnë sasi të mëdha të mallrave, lëndëve të para dhe komponentëve. Por bizneset duhet të mbajnë mend se kostot e ruajtjes dhe ruajtjes së këtyre artikujve të inventarit mund të tejkalojnë përfitimin e marrë nga zbritja. Në të njëjtën kohë, duke blerë sasi të mëdha, ju mund të kurseni në kostot e transportit.

Siç u përmend më herët, një nga arsyet e mospërmbushjes së planit të prodhimit mund të jetë mungesa e materialeve në magazinë. Prandaj, një raport mbi inventarët e lëndëve të para dhe furnizimeve duhet të gjenerohet në përputhje me planin e prodhimit.

Ky raport zakonisht gjenerohet nga divizionet strukturore të furnizimit të ndërmarrjes (departamenti i furnizimit me materiale dhe teknikë, shërbimi i mbështetjes materiale, etj.).

Kur planifikoni inventarët e lëndëve të para dhe furnizimeve, është e nevojshme të merren parasysh të dhënat e planit të prodhimit (zakonisht vjetor) dhe standardet për konsumin e lëndëve të para dhe lëndëve të para për njësi prodhimi. Ju gjithashtu duhet të siguroni një stok sigurimi të materialeve në rast të ndryshimeve në mjedisin e jashtëm (rritja e kërkesës, rritja e kohës së dorëzimit të materialeve, rritja e kostos së inventarit, etj.).

Raporti i menaxhimit për inventarët e lëndëve të para dhe furnizimeve duhet të pasqyrojë gjithashtu treguesit aktualë të lidhur me planin e prodhimit.

Raporti i inventarit të mallrave të përfunduara

Është e nevojshme të krijohen stoqe të produkteve të gatshme për të siguruar procesin e pandërprerë të prodhimit. Por edhe këtu ka gracka: një rritje në inventarët e produkteve të gatshme gjithashtu rrit koston e ruajtjes së tyre. Dhe në rast të një rënie të kërkesës, këto produkte të gatshme mund të mos jenë fare të kërkuara. Situata do të përkeqësohet vetëm nëse produkti është i prishshëm dhe ka një datë të caktuar skadence.

Ndërmarrja duhet të krijojë një vëllim të tillë optimal të inventarit të produkteve të gatshme që do të plotësojnë nevojat e konsumatorëve.

Raporti përfshin tregues të planifikuar dhe aktual. Ndonjëherë menaxherët kërkojnë informacion shtesë - vëllimin e planifikuar të prodhimit dhe shitjeve, në mënyrë që të gjitha lëvizjet e produkteve të gatshme të paraqiten në një raport menaxhimi.

Për më tepër, ngjashëm me raportin për inventarët e lëndëve të para dhe materialeve, këtu duhet të merrni parasysh edhe stokun e sigurisë në rast të defekteve në prodhim, rrethanave të paparashikuara dhe të forcës madhore, si dhe në rast të devijimeve të vëllimit të shitjeve. parashikimi nga treguesit aktualë.

Duhet t'u sigurojë të gjithë përdoruesve informacionin e nevojshëm për të marrë vendime. Prandaj, duhet të vendosni për listën e raporteve të menaxhimit dhe përmbajtjen e tyre.

Duhet të theksohet se kjo punë, për fat të keq, nuk ka ndonjë teknologji të qartë dhe të paqartë. Mund të themi se zhvillimi i formave të raportimit të menaxhimit është një lloj arti.

Në fund të fundit, ju duhet të jeni në gjendje të zhvilloni formate për raportet e menaxhimit që, nga njëra anë, do të përmbajnë informacione vërtet të dobishme, dhe nga ana tjetër, kostoja e marrjes së këtij informacioni do të ishte e pranueshme për menaxhmentin e kompanisë.

Nga rruga, pyetjet në lidhje me marrëdhëniet midis shërbimeve dhe kostos do të lindin gjatë gjithë projektit për të krijuar dhe automatizuar kontabilitetin e menaxhimit.

Kështu, ky artikull diskuton të gjitha aspektet praktike që lidhen me zhvillimin e një sistemi të raportimit të menaxhimit. Në veçanti, gjatë zhvillimit të formateve të raportimit të menaxhimit, është e nevojshme të merren parasysh karakteristikat kryesore që ato duhet të plotësojnë.

Për më tepër, ky artikull paraqet një klasifikim të raportimit të menaxhimit dhe treguesve që mund të përmbahen në të.

Karakteristikat e raportimit të menaxhmentit

Raportimi i menaxhmentit mund të karakterizohet kryesisht vetëm nga kërkesat cilësore. Edhe pse disa kompani mund të përdorin parametra sasiorë.

Ndoshta karakteristika sasiore më e zakonshme e raportimit të menaxhmentit është numri i faqeve në raportin e menaxhimit. Besohet se një raport duhet të vendoset në një faqe, përndryshe do të jetë shumë e vështirë të analizohet. Vërtetë, nuk specifikon se për cilin format të faqes po flasim dhe për cilin font.

Në disa kompani që ndoqën rreptësisht këtë parim, kam parë raporte të printuara në një faqe A3 dhe me shkronja shumë të vogla. Po, zyrtarisht këto raporte ishin vendosur në një faqe, por ishte shumë e vështirë për t'i përdorur ato.

Në përgjithësi, nuk duhet ta zbatoni këtë kufizim sasior kaq të drejtpërdrejtë. Nëse një raport menaxhimi vendoset në dy faqe A4 dhe, në të vërtetë, asnjë e dhënë nga një raport i tillë menaxhimi nuk është i tepërt, atëherë nuk është aspak e nevojshme ta printoni atë me shkronja shumë të vogla për ta vendosur në një faqe.

Edhe pse mjaft shpesh, pas ekzaminimit më të afërt të raporteve kaq të gjata të menaxhimit, rezulton se ato mund të vendosen mjaft lehtë në një faqe. Një kompani, për shembull, kishte një raport menaxhimi që, pavarësisht se përdorte font shumë të vogël, mezi përshtatej në dy faqe.

Për më tepër, nenet e rëndësishme të raportit të menaxhmentit nuk ishin të detajuara sa duhet, dhe artikujt më pak të rëndësishëm u prezantuan me detaje të tepruara. Pas një procedure të thjeshtë (ne reduktuam detajet e panevojshme për artikujt jo thelbësorë), raporti i menaxhimit u vendos pa asnjë problem në një faqe dhe u bë shumë më i lehtë për t'u përdorur në praktikë.

Ndonjëherë raportimi i menaxhmentit bëhet "i madh" sepse, për çdo rast, në të përfshihet detaji maksimal i mundshëm. Për shembull, një artikull i tillë i raportit të menaxhimit si "Të ardhurat nga shitjet" në raportin e shitjeve mund të printohet me detaje për grupet, ose me detaje për një pozicion specifik.

Është e qartë se në rastin e dytë raporti i menaxhimit mund të rezultojë shumë më i rëndë. Nga rruga, për të shmangur probleme të tilla me vizualizimin e raportimit të menaxhimit, ai mund të shikohet në mënyrë elektronike duke përdorur një produkt softuerësh që, nëse është e nevojshme, ju lejon të zgjeroni një ose një tregues tjetër hierarkik.

Pra, nëse i kthehemi shqyrtimit të karakteristikave cilësore të raportimit të menaxhmentit, atëherë ndër më të rëndësishmet mund të theksojmë sa vijon:

kuptueshmëria;

rëndësia;

besueshmëria (besueshmëria);

krahasueshmërisë.

Qartësia e raportimit të menaxhmentit

Duhet të theksohet menjëherë se njohja e qëllimeve për përgatitjen e një raporti specifik të menaxhimit mund të rrisë ndjeshëm kuptueshmërinë e tij për përdoruesit. Qëllimet e përgatitjes së raporteve të menaxhimit duhet të përcaktohen kur zhvillohet një klasifikues i raportimit të menaxhimit.

Pra, është e qartë se raportimi i menaxhimit duhet të jetë i kuptueshëm për përdoruesit, por ka një paralajmërim të rëndësishëm. Për të kuptuar raportimin e menaxhimit, përdoruesit duhet të kenë njohuri të caktuara. Në veçanti, ju duhet të dini të paktën bazat e ekonomisë dhe financave.

Natyrisht, menaxherëve të kompanive nuk u kërkohet të dinë në detaje metodologjinë për gjenerimin e raportimit të menaxhimit, por ata duhet të kuptojnë kuptimin e secilit tregues të raportit të menaxhimit që përdorin. Kjo njohuri përfshin, ndër të tjera, njohuri për politikat e kontabilitetit të menaxhimit, pasi vlerat e shumicës së treguesve të raportimit të menaxhimit varen drejtpërdrejt nga ajo.

Prandaj, si pjesë e një projekti për krijimin dhe automatizimin e kontabilitetit të menaxhimit, duhet të planifikohet trajnimi, duke përfshirë edhe menaxherët e kompanive. Nga rruga, mungesa e trajnimit në projekte të tilla ka një ndikim shumë negativ në rezultatet përfundimtare, por, megjithatë, shumë pak vëmendje i kushtohet kësaj çështjeje.

Kështu, informacioni që përmban raportimi i menaxhmentit duhet të jetë i kuptueshëm për përdoruesit e njohur me parimet e kontabilitetit të menaxhimit dhe bazat e ekonomisë dhe financës.

Rëndësia e raportimit të menaxhmentit

Përveç qartësisë, raportet e menaxhimit duhet të kenë një veçori tjetër të rëndësishme - të përmbajnë informacion kuptimplotë. Duket qartë se raportimi i menaxhmentit përgatitet për vendimmarrje, dhe jo vetëm për hir të të qenit. Por megjithatë, mjaft shpesh raportet e menaxhimit janë të mbingarkuara me të dhëna krejtësisht të panevojshme.

Përsëri, një nga arsyet e mbingarkesës së tillë të informacionit në raportimin e menaxhmentit është mungesa e përgatitjes dhe planifikimit të nevojshëm për projektin e kontabilitetit të menaxhimit.

Në veçanti, klasifikimi i raportimit të menaxhimit nuk është menduar paraprakisht, qëllimet e raporteve nuk përcaktohen, etj. Si rezultat, rezulton se gradualisht pothuajse të gjitha raportet e menaxhimit janë të mbushura me informacione krejtësisht të panevojshme. Kjo do të thotë se është e panevojshme për këtë raport menaxherial.

Nga rruga, ata që duan të shtojnë informacion shtesë në raportet e menaxhimit, si të thuash, për çdo rast, mund të përfitojnë nga aftësitë e produkteve softuerike që lejojnë që jo të gjithë treguesit të shfaqen në ekran. Nga njëra anë, ju mund të siguroni menjëherë në cilësimet të gjithë treguesit potencialisht interesantë për një raport të veçantë, por, nga ana tjetër, kur e vizualizoni atë, theksoni vetëm disa prej tyre.

Duhet të theksohet se rëndësia e një treguesi të veçantë në raportet e menaxhimit mund të varet nga periudha për të cilën është përpiluar. Për shembull, në një kompani të angazhuar në ndërtimin e rrugëve, stafi drejtues kërkonte raportim ditor të menaxhimit nga njësitë e saj prodhuese (DRSU - kantiere ndërtimi për riparimin e rrugëve) të shpërndara në të gjithë rajonin.

Është e qartë se objektet e largëta kërkojnë kontroll operacional. Por, siç doli gjatë analizimit të raportimit të menaxhimit, midis treguesve që mblidheshin çdo ditë, jo më shumë se 30% ishin vërtet domethënëse. Përgatitja e të gjithë treguesve të tjerë të raporteve ditore ishte thjesht një shfrytëzim joefektiv i kohës së specialistëve që punonin në DRSU.

Pra, informacioni i përfshirë në raportimin e menaxhmentit duhet të jetë i dobishëm për vendimmarrje dhe të ndihmojë në vlerësimin e ngjarjeve të kaluara, të tashme dhe të ardhshme, të konfirmojë ose korrigjojë vlerësimet e së shkuarës.

Besueshmëria (autenticiteti) i raportimit të menaxhmentit

Besueshmëria e raportimit të menaxhmentit është gjithashtu një karakteristikë plotësisht logjike, si dy të mëparshmet. Megjithëse një nga ndryshimet midis kontabilitetit të menaxhimit dhe kontabilitetit është se nuk kërkohet gjithmonë saktësi shumë skrupuloze.

Në fund të fundit, ndonjëherë është shumë më e rëndësishme që një menaxher të marrë një raport menaxhimi që nuk është absolutisht i saktë, por brenda kornizës kohore të kërkuar, sesa një raport që verifikohet deri në qindarkën e fundit, por është vonë. Kjo vërejtje nuk do të thotë aspak se saktësia nuk ka fare rëndësi për kontabilitetin menaxherial.

Por gjëja më e rëndësishme është që raportimi i menaxhmentit duhet të zbulojë aktivitetet reale dhe gjendjen e punëve në kompani dhe të jetë i lirë nga gabime të rëndësishme.

Ekzistojnë disa kushte për të siguruar besueshmërinë e raportimit të menaxhmentit:

vërtetësia;

neutraliteti;

mbizotërimi i esencës mbi formën juridike;

maturi (konservativitet).

Vërtetësia e raportimit të menaxhmentit

Vërtetësia do të thotë që llogaritë e menaxhimit duhet të pasqyrojnë me vërtetësi transaksionet dhe ngjarjet e tjera në të cilat ato bazohen. Mungesa e vërtetësisë mund të jetë për shkak të vështirësive në identifikimin e ngjarjeve dhe vlerësimin e tyre.

Kjo mund të ndodhë, për shembull, kur plotësoni vlerat e analitikës gjatë futjes së të dhënave në bazën e të dhënave të kontabilitetit, veçanërisht në rastet kur është e pamundur të përcaktohet analitika bazuar në dokumentet parësore.

Ose mund të rezultojë se origjinali i dokumentit parësor nuk mbërriti në kohë dhe dokumenti parësor "i brendshëm" përmbante gabime.

Neutraliteti i raportimit të menaxhmentit

Neutraliteti nënkupton që informacioni i përfshirë në raportimin e menaxhmentit duhet të jetë i paanshëm dhe nuk duhet të ndikojë në vendimmarrje për të arritur rezultatin e planifikuar. Kjo mund të ndodhë mjaft shpesh në rastet kur menaxherët mbështeten shumë në intuitën e tyre.

Kjo do të thotë, ata tashmë kanë një zgjidhje të gatshme në kokën e tyre, dhe me ndihmën e një raporti menaxherial ata duan vetëm të konfirmojnë korrektësinë e tij. Në raste të tilla, raporti i menaxhimit mund të “përshtatet” me një rezultat të gatshëm. Natyrisht, këtu nuk po flasim për ndonjë shtrembërim të qëllimshëm të të dhënave.

"Rregullimi" mund të konsistojë, për shembull, në përjashtimin nga raporti i menaxhimit të treguesve që tregojnë qartë disavantazhet e një zgjidhjeje të përgatitur ose të zbatuar tashmë. Një mënyrë tjetër për të "rregulluar" mund të jetë përdorimi i një politike të ndryshme kontabël gjatë llogaritjes së treguesve të caktuar.

Në fund të fundit, të njëjtët tregues mund të kenë kuptime të ndryshme kur përdoren parime të ndryshme për njohjen dhe vlerësimin e transaksioneve të biznesit. Vërtetë, kjo metodë e "rregullimit" mund të zbatohet me sukses, kryesisht, kur zhvillohet raportimi i planifikuar i menaxhimit (buxhetet), sepse raportet aktuale mund të merren vetëm në bazë të informacionit të futur tashmë, që do të thotë se është mjaft e vështirë të ndryshohen politikat e kontabilitetit të menaxhimit.

Vërtetë, politikat e kontabilitetit të menaxhimit fillimisht mund të zgjidhen në atë mënyrë që, kur përdoren, treguesit që u interesojnë pronarëve të kompanisë të duken më tërheqës.

Mbizotërimi i thelbit mbi formën ligjore të raporteve të menaxhimit

Mbizotërimi i thelbit mbi formën ligjore është gjithashtu një kusht plotësisht logjik për të siguruar besueshmërinë e raportimit të menaxhimit.

Ngjarjet duhet të paraqiten në përputhje me thelbin e tyre ekonomik dhe realitetin ekonomik dhe jo vetëm me formën e tyre juridike, të cilat jo gjithmonë korrespondojnë me njëra-tjetrën.

Natyrisht, ky kusht lidhet drejtpërdrejt me politikat e kontabilitetit të menaxhimit, ose më saktë, me ndryshimet e mundshme midis politikave të kontabilitetit të menaxhimit dhe politikave kontabël.

Kujdesi (konservativiteti) i raportimit të menaxhmentit

Kujdesi ose konservatorizmi në raportimin e menaxhmentit do të thotë që përballë pasigurisë, duhet pasur kujdes në gjykimet në mënyrë që aktivet të mos mbivlerësohen dhe detyrimet të nënvlerësohen.

Aty ku pasiguria është e lartë, ngjarjet duhet të shpalosen vetëm në shënimet e raporteve. Me fjalë të tjera, raportimi i menaxhmentit nuk duhet të "zbukurohet" në mënyrë që të jetë më i këndshëm për menaxhmentin dhe/ose pronarët e kompanisë.

Krahasueshmëria e raportimit të menaxhmentit

Kjo karakteristikë e raportimit të menaxhmentit, siç është krahasueshmëria, nuk është më pak e rëndësishme se tre të mëparshmet e diskutuara më sipër. Është e qartë se nëse formatet e raportimit të menaxhmentit ndryshojnë shumë shpesh, do të jetë shumë e vështirë të kontrollohet dhe analizohet dinamika e treguesve të raporteve të tilla.

Natyrisht, nuk është gjithmonë e mundur të zhvillohet forma e kërkuar e raportit të menaxhimit herën e parë. Për t'u siguruar përfundimisht që formulari është i plotë, si rregull, është e nevojshme të hartoni një raport menaxhimi disa herë në mënyrë që ta provoni atë me numra.

Në këtë rast, rregullimet në formatet e raportimit të menaxhmentit janë të mundshme, por në të ardhmen këshillohet që të mos bëhen ndryshime në format e raporteve të menaxhimit nëse nuk është e nevojshme. Një nevojë e tillë mund të jetë për shkak të një ndryshimi në strategjinë e kompanisë, i cili mund të kërkojë planifikimin dhe monitorimin e treguesve të rinj që nuk ishin përfshirë më parë në raportimin e menaxhmentit.

Po, në këtë rast, formatet e raporteve të menaxhimit mund të ndryshohen, por megjithatë, kompania zakonisht nuk e ndryshon strategjinë e saj shumë shpesh, kështu që format e raporteve të menaxhimit nuk duhet të ndryshojnë shpesh.

Numri dhe përbërja e raportimit të menaxhmentit mund të ndryshojë për një arsye tjetër. Nëse kompania ka një sistem të menaxhimit të buxhetit, dhe modeli i planifikimit për arsye të caktuara ishte i detajuar, gjë që çoi në shfaqjen e buxheteve të reja dhe treguesve të rinj, atëherë, natyrisht, do të jetë e nevojshme të rritet numri dhe përbërja e raportimit aktual të menaxhimit. se është e mundur të merren raporte plan-faktike për analiza të mëvonshme.

Veprime të tilla, natyrisht, mund të çojnë në ndryshime në formatet ekzistuese të raportimit aktual të menaxhimit.

Klasifikimi i treguesve të raportimit të menaxhmentit sipas parametrit “kohë”.

Të gjithë treguesit e raportimit të menaxhimit për parametrin "kohë" mund të ndahen në tre grupe:

interval (rrotullues);

i menjëhershëm (balanca);

të përziera.

Treguesit e intervalit ose të qarkullimit të raportimit të menaxhmentit japin informacion për një periudhë të caktuar kohore (ditë, javë, muaj, tremujor, vit, etj.). Tregues të tillë mund të përfshijnë, për shembull, vëllimin e shitjeve, të ardhurat nga shitjet, fitimin, rrjedhën financiare, etj.

Treguesit e menjëhershëm ose të bilancit të raportimit të menaxhmentit ofrojnë informacion në një moment të caktuar kohor. Tregues të tillë mund të jenë, për shembull, bilanci i parave të gatshme, llogaritë e arkëtueshme/pagueshme, inventari, etj.

Treguesit e përzier formohen nga ato intervale dhe të menjëhershme. Shembuj të treguesve të tillë mund të jenë qarkullimi i aktiveve (të gjitha ose disa elementë: llogaritë e arkëtueshme, inventari, etj.), kthimi nga aktivet, kthimi nga kapitali, etj.

Është e nevojshme t'i kushtohet vëmendje faktit se për analizën e raportimit të menaxhimit është më mirë të mos përdoren treguesit e menjëhershëm në formën e tyre të pastër, sepse ato mund të ndryshojnë shumë në çdo periudhë. Është më mirë të mbështeteni në tregues të intervalit ose të përzier (interval dhe të menjëhershëm).

Për shembull, nëse llogaritë e arkëtueshme ose inventari i një kompanie rritet, atëherë bazuar në këtë informacion është e pamundur të nxirret një përfundim i qartë. Nëse periudha e qarkullimit të llogarive të arkëtueshme apo inventarëve rritet, atëherë kjo është qartësisht një trend negativ, por rritja e të arkëtueshmeve apo inventarit në vetvete thotë pak.

Klasifikimi i raportimit të menaxhmentit sipas karakteristikave kohore të treguesve

Të gjitha raportimet e menaxhmentit mbi karakteristikat kohore të treguesve mund të ndahen në tre grupe kryesore:

raportimi faktik i menaxhimit;

raportimi i planifikuar i menaxhmentit;

raportimi plan-aktual i menaxhimit.

Nga emri i këtyre grupeve të raporteve është e qartë se çfarë informacioni përmbajnë. Por ende është e nevojshme të bëhen disa komente.

Gjatë përgatitjes së raportimit aktual dhe të planifikuar të menaxhimit, duhet të përdoren të njëjtat politika të kontabilitetit të menaxhimit të kompanisë. Përndryshe, do të komplikojë analizën e raportimit plan-faktual të menaxhimit.

Në fund të fundit, disa devijime plan-aktuale mund të lindin vetëm për shkak të ndryshimeve në politikat kontabël që janë përdorur gjatë planifikimit dhe kontabilitetit.

Kur gjeneroni raportimin e menaxhimit të planit të fakteve për qendrat e përgjegjësisë financiare (FRC), duhet të mbani mend se në këtë rast është e nevojshme të përdoren parimet e buxhetimit fleksibël.

Kështu, gjatë formimit të buxheteve plan-aktuale të Qarkut Federal Qendror, së pari është e nevojshme të llogaritet një plan fleksibël, dhe më pas të llogariten devijimet plan-aktuale. Nëse kjo nuk bëhet, atëherë vlerësimi i rezultateve të punës së Qarkut Federal Qendror në periudhën raportuese do të jetë i pasaktë.

Klasifikuesi i raportimit të menaxhmentit (sipas llojit të raportit)

Para se të filloni të zhvilloni formate të raportimit të menaxhimit, së pari duhet të krijoni një klasifikues raporti, domethënë një listë të plotë të të gjitha raporteve të nevojshme me një përshkrim të shkurtër të përmbajtjes së tyre.

Natyrisht, raportet e menaxhimit mund të klasifikohen në mënyra të ndryshme. Në fakt, nuk është aq e rëndësishme se cili klasifikim specifik do të përdoret në secilën kompani specifike. Gjëja kryesore është që ajo të kryhet dhe të regjistrohet qartë në dokumentet rregullatore përkatëse.

Si rregull, klasifikimi i raportimit të menaxhmentit përmbahet në Rregulloret për Kontabilitetin e Menaxhimit. Natyrisht, klasifikimi i raportimit të menaxhimit duhet të jetë i përshtatshëm për t'u përdorur në praktikë.

Një shembull i një klasifikimi të mundshëm të raporteve të menaxhimit është paraqitur në Figura 1. Duhet të theksohet menjëherë se emrat e grupeve të raportimit nuk pranohen përgjithësisht. Çdo kompani, në përgjithësi, mund të përdorë klasifikimin e vet të raporteve.

Fig.1. Klasifikimi i raportimit të menaxhmentit

Edhe pse disa standarde tashmë janë vendosur në lidhje me raportimin financiar. Pra, në çdo kompani, pavarësisht nga fushat e saj të veprimtarisë, struktura organizative, proceset e biznesit, etj. Duhet të përgatiten tre pasqyra financiare: një pasqyrë e të ardhurave, një pasqyrë e fluksit të parasë dhe një bilanc (shih. Oriz. 1).

Kjo është e nevojshme për të kontrolluar gjendjen financiare dhe ekonomike të kompanisë. Në mënyrë tipike, përdoruesit kryesorë të pasqyrave financiare janë pronarët dhe CEO i kompanisë. Duhet theksuar se pjesëmarrja e drejtorit të përgjithshëm në zhvillimin e formateve të raportimit të menaxhmentit, të paktën të raporteve financiare, është një kusht i domosdoshëm për suksesin e projektit të kontabilitetit të menaxhimit.

Kjo nuk do të thotë aspak se vetë drejtori i përgjithshëm duhet të zhvillojë formate, por ai duhet të marrë parasysh draft format e raportimit të menaxhimit të propozuar nga grupi i punës i projektit për ngritjen e kontabilitetit të menaxhimit dhe, natyrisht, duhet të thellohet në thelbin e këtyre raporteve. .

Në fakt, një nga arsyet e indiferencës së drejtorit të përgjithshëm ndaj projekteve të tilla mund të jetë zakoni i tij për të menaxhuar jo nga sistemi, por nga sytë. Drejtori financiar i një kompanie, në fillim të një projekti këshillues për ngritjen e kontabilitetit të menaxhimit, u ankua te ekipi ynë i konsulentëve për drejtorin e përgjithshëm.

Ai tha se nëse i thoni CEO se ai duhet të kuptojë tre pasqyra financiare, atëherë, me shumë mundësi, asgjë nuk do të vijë nga kjo sipërmarrje. Drejtori financiar shpjegoi se kishte disa vite që kishte bërë përpjekje të ngjashme, si të thuash, për ta mësuar drejtorin e përgjithshëm me përdorimin e raportimit të menaxhimit në menaxhimin e kompanisë, por për të edhe një raport është shumë.

Na u desh vërtet shumë kohë për të bindur CEO-n se ishte thjesht e pamundur të arrihej kontrolli mbi gjendjen financiare dhe ekonomike, veçanërisht në kompanitë me rritje të shpejtë, në ndonjë mënyrë tjetër. Prandaj, unë dhe ai zhvilluam mësime individuale, fillimisht për të studiuar pasqyrat financiare, dhe më pas ato operacionale.

Nga rruga, pasqyrat financiare quhen kështu sepse ato përmbajnë vetëm tregues të kostos. Pasqyrat financiare, natyrisht, mund të përmbajnë edhe tregues relativë (për shembull, kthimi nga shitjet ose kthimi nga aktivet), por këta tregues rrjedhin nga treguesit e kostos.

Dmth në raportet financiare nuk ka tregues që maten p.sh. në copa, kilogramë, kilometra etj. Të gjithë zërat e pasqyrave financiare maten në para. Por në raportet operacionale, përveç treguesve të kostos, mund të ketë edhe tregues natyrorë.

Objektet e kontabilitetit të menaxhimit

Raportet operative në fakt mund të përbëhen nga disa grupe (shih. Oriz. 1). Për të kuptuar më lehtë shembullin e klasifikimit të raporteve të menaxhimit në shqyrtim, duhet të kombinoni klasifikuesin e raportimit të menaxhimit me klasifikuesin e objekteve të kontabilitetit (shih. Oriz. 2).

Fig.2. Marrëdhënia midis klasifikuesit të raporteve të menaxhimit dhe objekteve të kontabilitetit të menaxhimit

Raportet financiare përgatiten për një objekt të tillë si një shoqëri në tërësi ose për një grup shoqërish, nëse flasim për një shoqëri holding. Nga rruga, hartimi i pasqyrave financiare të konsoliduara për një kompani mbajtëse mund të jetë një detyrë mjaft komplekse.

Nëse zotërimi përbëhet nga kompani që nuk janë të lidhura me njëra-tjetrën në nivel operacional, atëherë detyra e konsolidimit të pasqyrave financiare zgjidhet mjaft thjesht. Nëse transaksionet e biznesit kryhen midis kompanive të zotërimit, atëherë në këtë rast jo gjithçka është aq e dukshme, sepse do të jetë e nevojshme të merren parasysh transaksionet e ndërsjella në mënyrë që të mos shtrembërohen të dhënat për të ardhurat dhe shpenzimet, aktivet dhe detyrimet në niveli i mbajtjes në pasqyrat e konsoliduara.

Pra, pasqyrat financiare japin informacion për gjendjen financiare dhe ekonomike të kompanisë në tërësi. Por për të kuptuar pse janë marrë saktësisht vlerat e treguesve të pasqyrave financiare, është e nevojshme të zhyteni në një nivel më të ulët (operativ). Raportet e menaxhimit të nivelit të ulët mund të jenë të llojeve të ndryshme në varësi të objekteve të kontabilitetit.

Ndër objektet e kontabilitetit të nivelit më të ulët, mund të dallohen proceset e biznesit, projektet dhe ndarjet. Për më tepër, projektet mund të ndahen në aktuale dhe investuese. Fakti është se aktivitetet aktuale nga të cilat kompania fiton fitim mund të organizohen në mënyra të ndryshme.

Disa kompani (kompani të procesit) fitojnë para duke organizuar një zinxhir të proceseve të rregullta të biznesit nga prokurimi deri te shitjet, ndërsa të tjerat (kompanitë e projektit) fitojnë para duke ndërtuar një sistem për kryerjen e veprimeve (projekteve) të kufizuara në kohë. Kompanitë e procesit mund të përfshijnë, për shembull, organizata të angazhuara në prodhim masiv, ose kompani tregtare të angazhuara në shitje të rregullta me shumicë ose pakicë.

Organizatat e ndërtimit konsiderohen përfaqësues tipikë të kompanive të projektimit, sepse fitojnë nëpërmjet ndërtimit dhe shitjes së objekteve të caktuara. Ndërtimi i objekteve të tilla në këtë rast janë projekte në vazhdim. Si rregull, të gjitha këto objekte janë unike në mënyrën e tyre, kështu që ky lloj aktiviteti nuk mund të konsiderohet pak a shumë tipik sa prodhimi masiv.

Në fakt, kohët e fundit ka pasur një tendencë në rritje për të mjegulluar kufirin midis procesit dhe organizimit të projektit të aktiviteteve aktuale. Për shembull, disa kompani prodhuese mund të operojnë në bazë të një pune sipas porosisë, e cila mund të konsiderohet një aktivitet projekti. Dhe midis kompanive të ndërtimit ka nga ato që rregullisht ndërtojnë objekte pak a shumë standarde, për shembull, kulla për operatorët celularë.

Një kompani mund të ketë disa qindra objekte të tilla pak a shumë standarde gjatë gjithë vitit. Megjithatë, aktivitetet aktuale të çdo kompanie janë më shumë të lidhura me aktivitetet e procesit ose të projektit. Kjo është baza për zhvillimin e një klasifikuesi të objekteve të kontabilitetit të menaxhimit dhe një klasifikuesi të raportimit të menaxhimit.

Kështu, një kompani procesi thjesht nuk ka një objekt të tillë si projektet aktuale. Por përveç projekteve aktuale, pavarësisht organizimit të aktiviteteve aktuale, çdo kompani mund të ketë edhe projekte zhvillimi. Qëllimi i këtyre projekteve është thelbësisht i ndryshëm nga qëllimet e projekteve aktuale.

Projektet aktuale i lejojnë kompanisë të fitojë nga potenciali i saj ekzistues, dhe projektet e zhvillimit synojnë të ndryshojnë ndjeshëm potencialin e kompanisë, i cili në të ardhmen, natyrisht, duhet të ketë një ndikim pozitiv në gjendjen përfundimtare financiare dhe ekonomike të kompanisë.

Pra, për të kontrolluar aktivitetet aktuale të kompanive të procesit, përdoren raporte funksionale (procesore) të menaxhimit, të cilat përmbajnë informacion mbi treguesit financiarë dhe ekonomikë që karakterizojnë efektivitetin e zbatimit të proceseve të biznesit. Numri dhe përbërja e raporteve funksionale përcaktohen individualisht në secilën kompani.

Për të monitoruar aktivitetet aktuale të kompanive të projektit, përdoren raportet e menaxhimit për projektet aktuale, të cilat përmbajnë informacion mbi treguesit financiarë dhe ekonomikë që karakterizojnë efektivitetin e zbatimit të projekteve të biznesit.

Për të monitoruar efektivitetin e aktiviteteve investuese përdoren raportet e investimeve, të cilat përmbajnë informacion mbi treguesit financiarë dhe ekonomikë që karakterizojnë efektivitetin e zbatimit të projekteve zhvillimore.

Dhe së fundi, për të monitoruar punën e qendrave të përgjegjësisë financiare (FRC), përdoren raporte për FRC, të cilat përmbajnë informacion mbi treguesit financiarë dhe ekonomikë që karakterizojnë performancën e atyre divizioneve që u është caktuar statusi i FRC.

shënim: tema e këtij artikulli diskutohet më në detaje në seminar