Me ndihmën e këtij artikulli, ju do të jeni në gjendje të menaxhoni në mënyrë efektive ekipin tuaj duke përdorur parimin "mëso - trajto - vrit", të ndryshosh qasjen tënde ndaj delegimit të detyrave duke kontrolluar rezultatet e një testi të thjeshtë dhe të përballesh me manipulimin e punonjësve duke braktisur katër ndal frazat.

Drejtori komercial merr rregullisht detyra nga drejtuesit e lartë të kompanisë, planifikon punën e punonjësve dhe komunikon me klientët. Për të përballuar një fluks të madh informacioni dhe për të zhvilluar një biznes, është e rëndësishme të menaxhoni kohën në mënyrë racionale dhe të mos humbni energji për çështje rutinë. Për ta bërë këtë, ju duhet t'i delegoni saktë detyrat vartësve dhe të monitoroni zbatimin e tyre. Përndryshe, efektiviteti i drejtorit komercial do të reduktohet në zero. (tabela). Cilat dy gabime në delegim dhe menaxhmenti i ekipit ndërhyn në punë?

Artikulli më i mirë i muajit

Nëse bëni gjithçka vetë, punonjësit nuk do të mësojnë se si të punojnë. Vartësit nuk do të përballen menjëherë me detyrat që ju delegoni, por pa delegim jeni të dënuar me telashe me kohë.

Ne kemi publikuar në këtë artikull një algoritëm delegimi që do t'ju ndihmojë të çliroheni nga rutina dhe të ndaloni së punuari gjatë gjithë kohës. Do të mësoni se kujt mund dhe nuk mund t'i besohet puna, si të caktoni saktë një detyrë në mënyrë që ajo të përfundojë dhe si të mbikëqyrni stafin.

Gabimi 1 i delegimit: Ju toleroni punonjësit e dobët

Problem. Shumë menaxherë janë të detyruar të punësojnë shpejt punëtorë për të mbushur boshllëqet e stafit. Ata bëjnë kompromis, duke menduar: "Dikush duhet të punojë dhe në këtë proces personi do të mësojë". Si rezultat, një i sapoardhur që e ka të vështirë të përshtatet, i kryen detyrat dobët. Fatkeqësisht, kjo është një rrugë që të çon në probleme serioze dhe një shenjë e një drejtuesi të keq.

Ana tjetër e problemit: menaxheri nuk pushon punonjësit e vjetër që nuk punojnë mirë, por vazhdimisht shtyp për keqardhje. Ata i referohen vështirësive të jetës, të tilla si shlyerja e një hipotekë. Ju nuk mund të mbështeteni në njerëz të tillë; ju duhet të ribëni punën për ta. Por ata mbeten në shtet.

Zgjidhje. Për të shmangur këto probleme, respektoni parimin e "mëso - trajto - laget".

Kë të "mësojmë"? Kjo fazë është për punonjësit e rinj. Kur u mësoni fillestarëve bazat e punës në një kompani, jo të gjithë e ruajnë mirë informacionin. Arsyeja: vartësit nuk i kuptojnë specifikat e biznesit. Për të shmangur humbjen e kohës për ata që janë të paaftë, zgjidhni me kujdes njerëzit gjatë intervistave.

Kur takoheni, mos shikoni vetëm rezymenë, por zbuloni mendimin e kandidatit për punën e kompanisë. Për shembull, a e ka vizituar dyqanin dhe çfarë mendon për trajnimin e shitësve. Ose zbuloni nëse ai ka studiuar faqen e internetit të organizatës dhe faqet e mediave sociale. Në këtë mënyrë do të kuptoni nëse personi është përgatitur për intervistën. Përveç kësaj, do të shihni nëse kandidati i kupton specifikat e biznesit tuaj. Nëse jo, nuk ka kuptim të punësosh një punonjës të tillë. Ai do të thellohet në nuanca për një kohë të gjatë dhe nuk do të tregojë rezultate. Nëse kupton, do të mësojë shpejt, edhe nëse nuk ka përvojë. Së fundi, pavarësisht nga rezultati i intervistës, do të merrni një opinion të jashtëm për performancën e kompanisë.

Më lejoni t'ju jap një shembull. Një vit më parë, pothuajse në të njëjtën kohë, intervistoja dy kandidatë për poste të ndryshme. Aplikanti i parë, me përvojë të gjerë pune, e konsideronte veten profesioniste. E mora në ekip për të mbushur shpejt vendin e lirë. E dyta donte shumë të punonte dhe unë e punësova, pavarësisht mungesës së përvojës dhe rinisë. Si rezultat, punonjësi i parë u largua brenda një muaji pas një skandali, dhe i dyti përfundoi me sukses të gjitha detyrat dhe është ende duke punuar.

Si të trajtohet”. Kjo fazë është për punonjësit që nuk mund të përballojnë përgjegjësitë e tyre pas trajnimit. Për shembull, ata rregullisht nuk arrijnë të kryejnë detyrat në kohë. Tregojuni këtyre menaxherëve se çfarë nuk ju pëlqen në punën e tyre. Pyesni për arsyet e dështimit. Shpjegoni: ky nivel nuk ju përshtatet, dhe problemi do të duhet të zgjidhet me pushim nga puna. Ndodh që një punonjës nuk e kupton se çfarë duan prej tij. Kjo është një arsye objektive. Në një situatë të tillë, kaloni detyrën në detaje me vartësin tuaj një ose dy herë. Nëse punonjësi nuk i përmirëson rezultatet edhe pas “bisedave edukative”, caktoni një periudhë prove prej një muaji dhe kërkoni një zëvendësues.

Një nga punonjësit e mi vonohej rregullisht në mbledhje. Më duhej t'i shpjegoja më tej detyrën. Kur pyeta për arsyet, nuk dëgjova një përgjigje të qartë. Unë paralajmërova: nëse punonjësi nuk pushon së vonuari muajin tjetër, do ta pushoj. Në të njëjtën kohë, ai filloi të kërkonte një zëvendësim, duke kuptuar se një person i tillë i panevojshëm nuk kishte gjasa të përmirësohej. Punonjësi gjithashtu filloi të kërkonte një punë tjetër, sepse nuk donte të ndryshonte zakonet e tij. Një muaj më vonë ai u largua nga kompania.

• Si të kapërceni pengesat e shitjeve dhe të mbyllni më shumë marrëveshje

Kur të "laget". Kjo fazë e fundit dhe më e shkurtër është për punonjësit që nuk kryejnë punë edhe pas “bisedave edukative”. I pushoni pa keqardhje. Mos lini një punonjës të keq në ekip vetëm sepse nuk keni gjetur një tjetër. Përndryshe, në një situatë të paparashikuar, ai do ta tërheqë ekipin në fund.

Shefat e papërvojë kanë frikë nga konflikti dhe nuk u thonë punonjësve se janë në kërkim të një zëvendësimi. Prandaj, punonjësit janë të indinjuar kur papritur mësojnë për largimin nga puna. Për të shmangur situata të tilla, paralajmëroni vartësit tuaj se planifikoni të punësoni një person tjetër.

Shpesh, punonjësit përmendin rrethana të vështira dhe kërkojnë të shmangin shkarkimin. Por nëse ankesat për jetën nuk ndalen, dhe puna është ende e vlefshme, ju këshilloj të ndaheni me vartësin tuaj joefektiv. Një punonjës i tillë nuk do të jetë në gjendje të punojë mirë.

Për shembull, kam vonuar për një kohë të gjatë shkarkimin e një personi i cili në mënyrë kronike nuk përballonte përgjegjësitë e tij dhe njëkohësisht ankohej vazhdimisht për vështirësitë familjare. Dy muaj më vonë, ky punonjës ndërpreu fillimin e një fushate të madhe reklamuese televizive. Nëse do ta kisha shkarkuar më herët, do të kisha shmangur telashet.

• Humbja e entuziazmit të punës: si t'i rezistoni demotivimit të punonjësve

Gabim në delegim 2. Ju punoni për vartësit tuaj

Problem. Shpesh punonjësit e zhvendosin zgjidhjen e problemeve të tyre tek menaxheri. Ky është delegim i kundërt. Për shembull, i keni besuar një projekt të ri një vartësi. Një javë më vonë ai raporton se nuk mund të përballojë dhe kërkon ndihmë. Ju i bashkoheni detyrës - dhe në këtë moment ju e lironi punonjësin nga përgjegjësia. Si rezultat, ju shtyni zgjidhjen e problemeve tuaja. Humbni kohë në punën që i është caktuar dikujt tjetër, dhe gjithashtu paguani para për të. Kjo vështirësi e zakonshme është një shenjë e një udhëheqësi të keq.

Shenjat e manipulimit. Ju jeni duke përjetuar delegim të kundërt nëse:

• duke punuar në detyra të paplanifikuara që u janë caktuar vartësve;
• marrin rregullisht kërkesa për ndihmë nga punonjësit;
• ju nuk e bëni punën tuaj për shkak të mungesës së kohës;
• thoni shpesh frazat: "Unë do të ndihmoj", "Unë do ta kuptoj", "Unë do të telefonoj", "Unë do të mendoj se si t'ju ndihmoj", etj.

Zgjidhje. Nëse një punonjës raporton se nuk është në gjendje të kryejë një detyrë dhe kërkon ndihmë, thuaj në përgjigje: “Nuk e di çfarë të bëj. Ofroni një zgjidhje”. Në vend që të merrni përgjegjësinë, kthejeni problemin tek një vartës. Punonjësi do të kuptojë se menaxheri nuk mund të manipulohet dhe do ta kuptojë vetë.

Për të shmangur këtë gabim në delegim, ndihmoni vartësin vetëm në raste vërtet të vështira. Por mos e bëni punën për të. Ndani një detyrë të vështirë në disa më të lehta. Nëse një punonjës nuk arrin të plotësojë këto udhëzime, arsyeja është mosgatishmëria e tij për të punuar. Në një situatë të tillë, kërkoni një zëvendësues.

Shembull. Kohët e fundit, një punonjës kërkoi ndihmë për të përgatitur një raport kompleks. Nuk humba kohë duke u shpjeguar. E udhëzova të mblidhte të dhëna, të studionte shabllonet e dokumenteve nga punonjësit e tjerë dhe të hartonte grafikë. Për çdo fazë, ai caktoi afate prej një ose dy ditësh dhe kërkoi raporte të përkohshme. Tre ditë më vonë, punonjësi dha të gjithë informacionin e nevojshëm. Më treguan se si të grumbulloja dhe analizoja informacionin dhe mora një raport në të njëjtën ditë. Si rezultat, ai kaloi një minimum kohe personale dhe vartësi mësoi të zgjidhte problemet vetë.

• Ekipi efektiv i menaxhimit: tre rekomandime nga Brian Tracy

Rezultati

Koha dhe përpjekja e shpenzuar për zgjedhjen dhe stërvitjen e një ekipi shpërblehet. Do të jeni në gjendje të përqendroheni në detyra vërtet të rëndësishme dhe t'ua delegoni qarkullimin punonjësve. Më parë shpenzoja 30% të kohës duke punuar me vartësit çdo ditë, por pasi eliminuam gabimet në delegimin e autoritetit, kjo merr 5% të ditës së punës.

Le të rendisim dhe analizojmë disa gabime tipike që bëjnë menaxherët gjatë delegimit të autoritetit. Duhet të theksohet se në organizatë, të kuptuarit e tyre i ndihmoi ata të zhvillonin stilin e tyre të delegimit dhe të kuptonin se si mund të përmirësohej. Kështu, për disa menaxherë u bë një zbulim se nuk është aspak e nevojshme të "ushtrosh presion" mbi një vartës kokëfortë që nuk dëshiron të përmbushë detyrën që i është caktuar, duke rrëzuar fuqinë e plotë të kompetencave menaxheriale mbi punonjësin dhe delegojani këtë detyrë një punonjësi tjetër, më të përshtatshëm ose nxitoni ta përfundoni vetë. Mënyra e daljes nga një situatë e tillë është si më poshtë: bindni punonjësin për nevojën për të zgjidhur detyrën dhe tregoni përfitimet që ai personalisht, si dhe departamenti dhe organizata, do të marrin nga kryerja e tij e suksesshme e këtij funksioni.

Për më tepër, gabimet tipike që bëjnë menaxherët kur delegojnë autoritetin janë si më poshtë:

1. Pamundësia për të udhëzuar. Mënyra se si vartësi i kupton udhëzimet përcakton nëse ai do të përballojë detyrën. Kryerja e një informimi tregon rëndësinë dhe rëndësinë e detyrës që i caktohet, vendos punonjësin për një qëndrim serioz dhe të përgjegjshëm ndaj saj dhe eliminon mundësinë e përmendjes së faktit se ai nuk ishte i informuar siç duhet dhe për këtë arsye nuk di se si ta kryejë detyrë.

2. Delegim fiktiv. Kjo është një situatë kur ato detyra, funksione dhe kompetenca që vartësit kanë tashmë në bazë të përgjegjësive të tyre të punës transferohen. Menaxheri duhet t'i njohë mirë. Përndryshe, vështirë se mund të flitet seriozisht për organizimin e punës në një ekip të tillë.

3. Gabim në zgjedhjen e objektit të delegimit. Zakonisht kjo bëhet pasojë e përqendrimit të shefit jo te biznesi, por te individët. Edhe specialistët me përvojë nuk janë të imunizuar nga ky gabim, por respektimi i rregullave të delegimit do të zvogëlojë në minimum gjasat dhe pasojat e këtij gabimi.

4. Delegimi i funksioneve dhe kompetencave te një grup punonjësish pa treguar përgjegjësi individuale. Vetëm duke e shpërndarë qartë mund të merrni një rezultat pozitiv. Në një grup, pothuajse gjithmonë ekziston rreziku i zhvendosjes së detyrimeve nga një interpretues në tjetrin.

5. Frika nga “humbja e autoritetit”. Nëse menaxheri nuk zotëron plotësisht ndonjë njohuri, është më mirë që ai të konsultohet me një specialist. Kjo nuk do t'i shkaktojë një goditje të fortë autoritetit, por, përkundrazi, do t'i lejojë menaxherit të zgjerojë përvojën e tij profesionale dhe të fitojë njohuri dhe aftësi të reja.

6. Delegimi i funksionit unifikues të udhëheqjes tek vartësit është gabimi më i rëndë në delegim. Në fund të fundit, është shefi ai që duhet të monitorojë vazhdimisht gjendjen aktuale të detyrave të deleguara dhe, nëse është e nevojshme, të korrigjojë rezultatet e punës së punonjësit të cilit i janë deleguar kompetenca të caktuara, pasi koordinatori kryesor i aktiviteteve është menaxheri.

Kështu, delegimi mund të jetë një mënyrë efektive për të motivuar stafin. Për më tepër, ai i lejon menaxherit të zbulojë aftësitë e vartësve, të përcaktojë nivelin e tyre të kualifikimeve dhe të identifikojë mundësitë e mundshme. Së fundi, delegimi ndihmon në lirimin e kohës për detyrat strategjike pa i humbur vëmendjen përgjegjësitë dhe detyrat e tjera.

Si përfundim, vërejmë se delegimi nuk është një mënyrë për të shmangur përgjegjësinë, por një formë e ndarjes së punës menaxheriale që bën të mundur rritjen e efikasitetit të saj. Ky proces e bën më të lehtë punën e menaxherit, por nuk e çliron atë nga përgjegjësia për të marrë vendime përfundimtare dhe për të mbajtur përgjegjësi të plotë për to.

konkluzioni

Profesionalizmi i një menaxheri përcaktohet nga aftësia për të punuar me njerëzit, aftësitë e shpërndarjes së përgjegjësive dhe përdorimit të njerëzve për vendimmarrje të përbashkët. Në menaxhimin modern, konsiderohet formë e mirë nëse një menaxher mund të shkojë në mënyrë të sigurt me pushime, të sëmuret ose të shkojë në udhëtime pune. Nëse menaxhimi kryhet në bazë të delegimit të autoritetit, d.m.th. shpërndarja e përgjegjësive, atëherë edhe në mungesë të drejtpërdrejtë të shefit, organizata vazhdon të funksionojë në mënyrë efektive.

Kontrolli- ky është një proces kompleks, i vazhdueshëm që përfshin kryerjen e funksioneve të mëposhtme: planifikimin, organizimin e aktiviteteve, motivimin dhe kontrollin. Zbatimi i funksioneve të menaxhimit ka për qëllim arritjen e funksionimit efikas të ndërmarrjes.

Bazuar në hulumtimin, mund të nxirren përfundimet e mëposhtme:

Ne studiuam thelbin e koncepteve të "delegimit" dhe "menaxhimit të personelit". Delegimi i autoritetit është procesi parësor me të cilin menaxherët krijojnë marrëdhënie formale midis njerëzve në një organizatë. Nëpërmjet delegimit dhe detyrave, menaxherët zgjedhin njerëzit për punë dhe vendosin se cili prej tyre do të funksionojë, duke hyrë në një marrëdhënie epror-vartës.

Ne studiuam proceset bazë të delegimit të autoritetit. Proceset e delegimit luajnë një rol kyç në zbatimin e funksioneve organizative. Koncepti i delegimit i referohet transferimit të detyrave dhe kompetencave tek një person që merr përsipër përgjegjësinë për zbatimin e tyre. Procesi i delegimit shpesh shihet si thelbi i të gjitha aktiviteteve të menaxhimit, pasi lidhet drejtpërdrejt me zgjidhjen e detyrës kryesore të menaxhmentit - "kryerjen e punës nga të tjerët";

- Ka dhënë një vlerësim të rëndësisë së delegimit të autoritetit. Pas kryerjes së një sondazhi, analizuam të dhënat dhe kuptuam se si të delegojmë në mënyrë efektive kompetencat në agjencinë imobiliare “Colosseum 58” dhe identifikuam gabimet kryesore;

- Kemi identifikuar organizimin e procesit të delegimit. Sot, një menaxher nuk është në gjendje të zgjidhë i vetëm të gjitha problemet e shfaqura të menaxhimit, madje edhe ato drejtpërdrejt në sferën e detyrave të tij zyrtare, pasi ka shumë prej tyre, ato janë të ndryshme dhe specifike, dhe njohuritë e tij, përvoja dhe koha e disponueshme. janë të kufizuara. Prandaj, duke ruajtur zhvillimin e strategjisë, kontrollit dhe menaxhimit të përgjithshëm, ai delegon përkohësisht ose përgjithmonë zgjidhjen e problemeve më pak të rëndësishme, të drejtat e nevojshme për këtë vartësve që kanë njohuri, përvojë, janë të interesuar të marrin pjesë në menaxhim dhe pranojnë vullnetarisht përgjegjësinë. për punën e caktuar. Atyre u jepen synime dhe objektiva specifike dhe u jepet mundësia për të marrë iniciativën në gjetjen e zgjidhjeve ;

- Studioi problemet kryesore të delegimit dhe mënyrat e zgjidhjes së tyre;

Ne zhvilluam rekomandime për efektivitetin e delegimit të autoritetit dhe identifikuam parimet bazë: të fillojë me qëllimin përfundimtar, delegimi duhet të jetë gjithëpërfshirës, ​​të ftojë punonjësin të marrë pjesë në shqyrtimin e çështjes së delegimit të autoritetit, të vendosë një prioritet midis të drejtave dhe përgjegjësive. të punojë brenda strukturës ekzistuese organizative, të ofrojë mbështetje adekuate gjatë kryerjes së një detyre, t'i kushtojë vëmendje të veçantë përgjegjësisë për rezultatet e punës, delegimi i autoritetit duhet të kryhet në mënyrë konsistente, të shmanget kthimi i delegimit të autoritetit, t'u shpjegojë punonjësve se çfarë perspektive është zgjidhja e detyra përmban.

Identifikoni gabimet e menaxherit kur delegoni autoritetin. Delegimi mund të jetë një mënyrë efektive për të motivuar stafin. Për më tepër, ai i lejon menaxherit të zbulojë aftësitë e vartësve, të përcaktojë nivelin e tyre të kualifikimeve dhe të identifikojë mundësitë e mundshme. Së fundi, delegimi ndihmon në lirimin e kohës për detyrat strategjike pa i humbur vëmendjen përgjegjësitë dhe detyrat e tjera.

Gradov A.P. Marketingu si strategji për veprimtarinë sipërmarrëse.: M. - 2007.

Metodologjia: M.-2008

Akulich I.L., Demchenko E.V. Bazat e marketingut. – Botimi i 2-të, rev. - M.:

Shkolla e lartë, 2011.

Basovsky L.E. Marketingu: Lënda e ligjëratave: M-2011.

Kibanov A.Ya. Menaxhimi i personelit. M.: 2008

Golubkov E.P. Hulumtimi i marketingut: teoria, praktika dhe

Metodologjia 2008

Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne. M.: 2009

Basovsky L.E. Marketingu: Kursi i leksioneve 2011.

Shamkhalov F.I. Menaxhimi amerikan: Teoria dhe praktika. – M.: Nauka, 2011.

Reznik S.D. Sjellja organizative-2012

Kotler F. Menaxhimi i marketingut 2009

Shekshnya S.V. Menaxhimi i personelit të një organizate moderne. M.: 2009

Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marketingu. Tutorial -

Universiteti Shtetëror i Inxhinierisë së Radios Taganrog 2010

Reznik S.D. Sjellja organizative-2012

Zaitseva, T.V. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Shtëpia Botuese “Forum”; INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Shtëpia Botuese “Forum”; INFRA-M, 2006.

Menaxhimi personal: tekst shkollor / S. D. Reznik et al. – Botimi i 2-të, i rishikuar. dhe shtesë – M.: INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Shtëpia Botuese “Forum”; INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Shtëpia Botuese “Forum”; INFRA-M, 2006.

Reznik S.D. Sjellja organizative-2012

Reznik S.D. Sjellja organizative-2012

Zaitseva, T.V. Menaxhimi i personelit: tekst shkollor / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Shtëpia Botuese “Forum”; INFRA-M, 2006.

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

Golubkov E.P. Hulumtimi i marketingut: teoria, praktika dhe

Transferimi i përgjegjësisë, ose delegimi, dhe kontrolli mbi ekzekutimin e udhëzimeve janë thelbësore për standardet për ndërveprim efektiv midis një menaxheri dhe vartësve. Përfitimet organizative të transferimit të ngarkesës së punës në rënie janë të dukshme. Delegimi i lejon menaxherët të mos humbasin kohën dhe energjinë e tyre në zgjidhjen e problemeve aktuale, por të fokusohen tërësisht në zbatimin e planeve strategjike.

Vladimir Stolin, Lev Kirillov
Mekanizmat e delegimit
"Strategjitë ekonomike", 2001, nr 2, fq 64-73

Tashmë është rreth orës nëntë të mbrëmjes dhe të gjithë punonjësit kanë shkuar në shtëpi. Por Alexey Pavlovich, drejtor financiar i një kompanie tregtare në Moskë, është ende në punë. Ai po përfundon një raport që duhet t'ia paraqesë gjeneralit të nesërmen në mëngjes. Alexey Pavlovich kishte për detyrë të analizonte avantazhet strategjike të modernizimit të sistemit të kontabilitetit të kompanisë dhe ai shpresonte se do të ishte në gjendje ta bënte këtë brenda një jave, por nuk kishte asnjë minutë të lirë në orarin e tij të ngjeshur ditor. Kjo situatë është e njohur për shumë menaxherë - monitorimi i vazhdueshëm i aktiviteteve të punonjësve merr gjithë kohën e punës, dhe zbatimi i çdo projekti strategjik bëhet i pamundur. Por për Alexey Pavlovich ky projekt është shumë i rëndësishëm, dhe ai do të duhet të punojë gjithë natën.

A mund ta organizonte Alexey Pavlovich punën e tij në atë mënyrë që të gjente kohë për raportin paraprakisht? Pa dyshim. Duke rishikuar listën e detyrave, duke vënë theksin ndryshe dhe duke i besuar disa nga përgjegjësitë e tij vartësve të tij, ai do të kursente kohën e tij dhe do të zgjeronte kompetencat e punonjësve të tij.

Ekziston një thënie humoristike, jo pa kuptim të thellë: “Udhëheqësit e mirë i bëjnë të tjerët të punojnë, liderët e këqij të punojnë vetë”. Transferimi i përgjegjësisë, ose delegimi dhe kontrolli mbi ekzekutimin e udhëzimeve, janë thelbësore për standardet për ndërveprim efektiv midis një menaxheri dhe vartësve. Përfitimet organizative të transferimit të ngarkesës së punës "poshtë" janë të dukshme: i ndihmon menaxherët, pa humbur kohë dhe energji në "xhiro", të fokusohen tërësisht në zgjidhjen e çështjeve strategjike.

Delegimi kompetent u sjell jo më pak përfitim vartësve: kontribuon në zhvillimin e profesionalizmit, përgjegjësisë së tyre, rrit shkallën e kënaqësisë në punë dhe, në përgjithësi, e bën kompaninë më tërheqëse në sytë e tyre. Nëse punonjësit tuaj kryejnë një detyrë të rëndësishme, por nuk janë të autorizuar të marrin vendimet e tyre, herët a vonë do të përballeni me pakënaqësi të përgjithshme. Njerëzit do të zhgënjehen sepse nuk mund të përballen me detyrat që u janë caktuar, ju dhe menaxherët e tjerë të cilëve punonjësit u drejtohen për ndihmë do të irritoheni (vartësit po i zhvendosin problemet e tyre tek ju!).

Pavarësisht përfitimeve të dukshme të delegimit të përgjegjësisë, përvoja tregon se shumë menaxherë duhet jo vetëm të përmirësojnë aftësinë praktike për të deleguar efektivisht një pjesë të punës së tyre te vartësit, por, para së gjithash, të rrisin gatishmërinë e brendshme për ta bërë këtë.

Çfarë është delegimi

Shprehja "delegim i përgjegjësisë" është bërë modë në shumë organizata. Edhe pse ky term përdoret shpesh, kuptimi i tij nuk është gjithmonë i qartë. Edhe pse nuk ka një përkufizim të saktë, shumë e pranojnë se delegimi i përgjegjësisë është i rëndësishëm për arritjen e cilësisë, kënaqësisë së klientit dhe përmirësimit të vazhdueshëm të kompanisë. Në thelb, është një lloj aktiviteti në të cilin autoriteti i transferohet një personi tjetër për t'i mundësuar atij të kryejë një detyrë të caktuar ose të arrijë një qëllim të caktuar. Për më tepër, ata që deleguan autoritetin, së bashku me humbjen e pashmangshme të kontrollit praktik të lidhur me delegimin, mbajnë përgjegjësinë për rezultatin përfundimtar. Nëse piloti i një aeroplani vendosi papritmas t'i jepte timonin një të huaji, pasagjerët me shumë mundësi do të pushtoheshin nga tmerri. Nëse na duhet t'i delegojmë autoritetin dikujt tjetër për të përfunduar një projekt të rëndësishëm, ndoshta do të dëshironim ose "të ndajmë kontrollet e aeroplanit" ose të paktën "të kemi një parashutë personale në dorë".

Delegimi nuk është një aktivitet i kohës së lirë për një menaxher. Qëndrueshmëria e liderit dhe e organizatës varet nga efektiviteti i saj. Pa të, menaxherët nuk do të ishin në gjendje të menaxhonin procese të rëndësishme, pasi ata do të ishin shumë të zënë duke u përpjekur të bënin gjithçka vetë, dhe burimet totale të kompanisë ose ekipit, të cilat mund të shpërndahen në një mënyrë të caktuar për çdo punë, do të ishin të kufizuara. nga burimet përkatëse të menaxherit.

Shumica prej nesh nuk janë supermenakë apo gjeni, dhe dështimi për të deleguar përgjegjësi ekspozon dhe madje i zmadhon të gjitha papërsosmëritë tona. Përkundrazi, delegimi i suksesshëm ndihmon në kapërcimin e tyre.

Pse duhet të delegoni?

Delegimi i përgjegjësisë është në thelb një strategji numrash. Kjo ju lejon të shpërndani sasinë e punës së caktuar mbi supet e një ose disa personave midis një numri të madh njerëzish. Kështu, ndihmon në lirimin e menaxherit për përgjegjësi të tjera. Prandaj, ai e sheh delegimin kryesisht si një metodë për rritjen e produktivitetit dhe kursimin e kohës.

Një nga pasojat më të rëndësishme të delegimit është rritja e ndjenjës së vetëvlerësimit dhe rritja e interesit për punën midis punonjësve që pranojnë autoritetin. Së pari, ata vetë kontrollojnë procesin e përfundimit të detyrës (pyetja: "Çfarë është e preferueshme - vetëkontroll apo kontroll i jashtëm?") nuk është e përshtatshme këtu; së dyti, ata punojnë me efikasitet më të madh, pasi puna e pavarur pothuajse gjithmonë sjell më shumë kënaqësi dhe dëshirë për të punuar sesa realizimi i planit të dikujt tjetër.

Delegimi i përgjegjësisë është i lidhur pazgjidhshmërisht me besimin (kërkon një nivel fillestar besimi). Një mjedis në të cilin mbizotëron besimi i ndërsjellë promovon produktivitet më të madh. Mungesa e kësaj i detyron punonjësit të shpenzojnë energji për të vëzhguar të tjerët dhe për vetëmbrojtje. Kur një person sheh se i besohet, ai zakonisht është i prirur të përgjigjet, duke justifikuar kështu besimin origjinal. Kështu, besimi zgjeron perspektivat për delegim, gjë që nga ana e saj forcon besimin tek ai që merr përgjegjësinë.

Nga ana tjetër, ai që merr kompetenca të deleguara duhet të ketë besim tek ai që i delegon këto kompetenca, domethënë të ketë besim se do të marrë mbështetje menaxheriale dhe materiale (pa ndërhyrë në vetë procesin e kryerjes së punës). e cila do të çojë në rezultate puna e tij do të trajtohet me respektin e duhur dhe nuk do të ketë asnjë faj apo ndëshkim nëse ai dështon. Delegimi i përgjegjësisë rrit besimin e vartësit te lideri. Rezultati është një forcimi i marrëdhënieve të përgjithshme.

Delegimi i përgjegjësisë është një investim në të ardhmen. E bërë në mënyrë efektive, u mundëson punonjësve të zhvillojnë aftësi dhe aftësi të fshehura për të cilat ata nuk ishin të vetëdijshëm më parë.

Pse e bëjmë këtë?

Disa menaxherë - për shkak të situatës aktuale ose cilësive personale - thjesht nuk janë në gjendje të transferojnë përgjegjësitë e tyre te një tjetër. Ndoshta ata nuk mund të gjejnë kandidatë të përshtatshëm, nuk shohin cilësitë e nevojshme te punonjësit e tyre ose thjesht hezitojnë ta bëjnë këtë. Shpesh, menaxherët theksojnë mungesën e besimit te vartësit si një nga pengesat më të rëndësishme për transferimin e autoritetit tek ata. Ashtu si besimi dhe delegimi i përgjegjësisë janë reciprokisht përforcues, po ashtu edhe mosbesimi i treguar ndaj një personi tjetër mund të shkaktojë një përgjigje që e forcon më tej mosbesimin. Lideri duhet të kuptojë me kujdes arsyet e mosbesimit të tij, në veçanti, të zbulojë nëse ai lidhet me fakte reale apo është i pabazë.

Delegimi i përgjegjësisë tremb shumë menaxherë sepse puna e tyre përfundon në duart e dikujt tjetër, ndërsa ata vetë vazhdojnë të jenë përgjegjës për rezultatin përfundimtar. Kjo varësi nga një i huaj dhe ndjenja shoqëruese e cenueshmërisë mjafton që disa të refuzojnë fare delegimin, përveç rasteve kur rrethanat nuk e lejojnë atë. Megjithatë, këta menaxherë nuk e kuptojnë se çdo përfitim nga kontrolli i drejtpërdrejtë ("Unë do ta bëj vetë") nga kjo qasje ndaj menaxhimit nuk kompenson humbjet që vijnë nga mbingarkesa dhe stresi.
Një rol të rëndësishëm në refuzimin e shumë menaxherëve për të transferuar një pjesë të përgjegjësive të tyre te vartësit luhet nga frika e humbjes së pozicioneve të tyre. Kemi frikë se duke zgjeruar hapësirën e përgjegjësisë së vartësve, pa dashje mund ta bëjmë veten më pak të domosdoshëm në sytë e eprorëve tanë. Mënyra në dukje e qartë për të luftuar këtë rrezik është të mos hapim një gropë për veten tonë: të kufizojmë aftësitë e vartësve tanë, të tregojmë paaftësinë e tyre, të mos trajnojmë pasardhës të mundshëm ose, edhe më keq, dikë që mund të na “kalojë”. Dobësia e këtij pozicioni është se vlera e një lideri përcaktohet drejtpërdrejt nga aftësia e tij për të zhvilluar njerëzit nën komandën e tij. Duke mos përmbushur këtë përgjegjësi, ai shpërdoron ose shfrytëzon më pak burimin më të rëndësishëm të çdo organizate - punonjësit e saj, duke rritur kështu mundësinë për të humbur punën.

Shumë menaxherë refuzojnë të delegojnë, duke besuar se është më e lehtë për ta ta bëjnë punën vetë në vend që të humbin kohë dhe përpjekje për shpjegime dhe trajnime. Si një strategji afatshkurtër, kjo metodë ndonjëherë mund të jetë e dobishme, por si një qasje afatgjatë, ajo çon vetëm në shterimin e energjisë së liderit dhe nënshfrytëzimin e aftësive të vartësve. Vetë menaxherët përmendin sa vijon si arsye specifike për skepticizmin e tyre në lidhje me delegimin e përgjegjësive.

• Mungesa e kohës së nevojshme për informimin e detajuar të vartësve lidhur me thelbin e detyrave të caktuara, si dhe për monitorimin e ecurisë së zbatimit të tyre. "Do të duhet shumë më tepër kohë për t'u shpjeguar ndihmësve të mi se çfarë të bëjnë dhe si ta bëjnë atë, sesa nëse do të bëja gjithçka vetë," arsyeton shefi në raste të tilla.
• Mungesa e besimit se vartësit janë në gjendje të kryejnë punën e caktuar në mënyrë efikase dhe në kohën e duhur. “Unë mund ta përballoj këtë shumë më mirë dhe më shpejt se djemtë e mi”, është një argument tipik i menaxherëve të tillë.
• Frika nga humbja e kontrollit mbi rrjedhën e çështjes pasi të jetë liruar nga duart. "Nëse situata ndryshon, zëvendësi im nuk do të kuptojë se çfarë rregullimesh duhet të bëhen në planin fillestar dhe do të dështojë, dhe unë do të duhet të përgjigjem!" - një argument i dhënë mjaft shpesh.
• Konflikti me menaxhmentin e lartë si rezultat i delegimit të punës së vet tek asistentët. “Çfarë do të thotë gjenerali kur të mësojë se jam tërhequr nga pjesëmarrja e drejtpërdrejtë në zbatimin e projektit?!” - thërret kreu i një kompanie, ideologjia korporative e së cilës nuk inkurajon iniciativën dhe pavarësinë e punonjësve të zakonshëm. Megjithatë, një analizë më e afërt e situatës tregon se shpeshherë një arsyetim i tillë shërben vetëm si një "perde tymi" për të fshehur arsyen e vërtetë: mungesën e gatishmërisë për t'i dhënë të paktën një pjesë të vogël të pushteteve vartësve.
• Ngurrimi për t'u ndarë me një punë që e doni. Një konflikt i tillë i brendshëm më së shpeshti përjetohet nga njerëz të promovuar në pozita udhëheqëse për shkak të aftësive të larta profesionale. Për shembull, një shitës i suksesshëm që bëhet kreu i departamentit të shitjeve ia kushton pjesën më të madhe të kohës së tij jo mbikëqyrjes së punonjësve, por negociatave personale me klientët. Në të njëjtën mënyrë, një programues shumë i kualifikuar i promovuar në krye të shërbimeve të teknologjisë së informacionit nuk mund të refuzojë shumë orë pjesëmarrjen e përditshme në zhvillimin e produkteve të reja softuerike.
• Frika nga humbja e pushtetit dhe ndikimit si rezultat i transferimit të disa funksioneve drejtuese tek punonjësit e nivelit më të ulët. “Sot do ia besoj këtë punë zëvendësit tim dhe pas një viti ai do të më marrë karrigen”, thotë menaxheri, i cili përpiqet të mbajë pozicionin e tij me çdo kusht.
• Frika nga humbja e autoritetit nëse detyrat që më parë konsideroheshin të afta vetëm për një menaxher të një rangu të caktuar transferohen te vartësit e tij. "Nëse asistenti im nënshkruan këto dokumente, unë do të dukem jo dinjitoz në sytë e drejtuesve të tjerë të kompanisë" - ky është motivi i vërtetë që shtyn një person që refuzon t'i transferojë një tjetri të drejtën për të sanksionuar kontratat e lidhura nën pretekstin e respektueshëm të "nevojës". për të minimizuar rrezikun e marrjes së vendimeve të gabuara.”

Megjithatë, edhe ata menaxherë që e kanë kuptuar nevojën (dhe dobinë e pakushtëzuar!) të "vetëshkarkimit" të arsyeshëm, jo ​​gjithmonë e përballojnë me sukses delegimin e përgjegjësisë. Rezultatet e studimeve të kryera nga qendrat e specializuara të zhvillimit (1), të organizuara nga RHR International Ecopsy, na lejojnë të konkludojmë se ka gabime tipike të delegimit që e bëjnë këtë proces joefektiv:

Shumica e menaxherëve fokusohen kryesisht në tre pyetje themelore të delegimit, përkatësisht: "çfarë?", "Kush?", "Si?". Nëse flasim për të parën prej tyre ("çfarë të delegojmë?"), atëherë, në kundërshtim me barrierat psikologjike të lartpërmendura për transferimin e autoritetit, në praktikë, shumë menaxherë u delegojnë me guxim vartësve detyra me rrezik të lartë, duke "djegur" çështje (duke mos lënë kohë për përkushtimin e detajuar të interpretuesve të rinj në thelbin e problemit) ose çështje të natyrës konfidenciale, zgjidhja e të cilave është e mundur vetëm nëse ka besim në marrëdhëniet e pjesëmarrësve. Nga ana tjetër, të njëjtat pengesa i pengojnë menaxherët të kalojnë detyra që, nga të gjitha këndvështrimet, do të ishte e përshtatshme t'u besoheshin vartësve. Para së gjithash, kjo ka të bëjë me detyra standarde dhe punë të një natyre përgatitore (objektivisht që nuk kërkon ndërhyrjen e një menaxheri), ose, anasjelltas, me aktivitete shumë të specializuara, suksesi i të cilave varet jo aq nga aftësitë e përgjithshme administrative, por nga profesionale specifike. aftësitë.

"Kujt dhe si t'i delegohet?" Përvoja tregon se: në një numër rastesh, menaxherët ose nuk mund të përcaktojnë me saktësi performuesit optimal (nga pikëpamja e aftësive dhe dëshirave të njerëzve) për punën që duhet të bëhet, ose nuk dinë t'i drejtojnë me kompetencë drejt saj. zbatimi. Për më tepër, vetë ideja për të demonstruar përfitimet dhe perspektivat personale që mund t'i hapen një punonjësi nëse ai ia del, duket absurde për ta. "Unë urdhëroj - vartësi bën!" - kjo është kredo e shefave të tillë.

Menaxherët shpesh e kanë të vështirë t'u shpjegojnë qartë vartësve të tyre thelbin e punës dhe të emërtojnë afatet për përfundimin e saj; ata nuk mund të identifikojnë parametrat kryesorë dhe të zgjedhin format e kontrollit mbi zbatimin e detyrave të caktuara.

Së fundi, kur përballen me kryerjen e pakënaqshme të një detyre (për shembull, shkelje të afateve të rëna dakord ose cilësi të dobët të punës), menaxherët, në vend që të diskutojnë me vartësit e tyre mënyrat për zgjidhjen e problemeve që kanë lindur, shpesh sillen në mënyrë të papërshtatshme: ose i nënshtrohen Punonjësit ndaj "fshirjes së korporatës" (në një formë të butë) në këtë rast, këto janë pasthirrma të zemëruara si: "Si mund ta lejonit këtë të ndodhë?!!"), ose, përkundrazi, ata kërkojnë me mirënjohje "të kuptojnë situatën ” para se të bëhet pronë e menaxhmentit më të lartë.
Megjithatë, aftësia (ose paaftësia) për të deleguar nuk është një cilësi e qenësishme. Nëse dëshironi, një menaxher gjithmonë mund ta zhvillojë atë duke iu drejtuar psikologjisë së korporatës për ndihmë, e cila ka një sërë "ilaçesh" mjaft efektive për këtë rast. Këto përfshijnë qendrat e sipërpërmendura të zhvillimit, trajnimin e biznesit, si dhe stërvitjen (2) - një strategji e individualizuar për zhvillimin e potencialit menaxherial. Ka shumë që menaxherët mund të bëjnë vetë në vendin e punës. Shpresojmë që rekomandimet e mëposhtme do t'i ndihmojnë ata me këtë.

Çelësat e delegimit efektiv

“Njih popullin tënd” është pika e parë në listën e bazave të delegimit efektiv. Për të deleguar ndonjë biznes, duhet të gjeni kandidatin më të përshtatshëm. Për ta bërë këtë, menaxheri duhet të ketë informacion për cilësitë unike të secilit person në varësi të tij, domethënë të ketë një ide jo vetëm për aftësitë e tij, por edhe për gatishmërinë e tij për të marrë përgjegjësinë për përmbushjen e detyrës, vetëbesimin e tij. Rezultati i këtij ndërgjegjësimi është besimi si një nga kushtet më të rëndësishme për delegim të suksesshëm.

Besimi te një person duhet të tregohet jo vetëm me fjalë, por edhe me vepra. Ajo do të perceptohet si e sinqertë vetëm kur shfaqet në sjelljen e liderit se sa me kujdes kontrollon procesin e përmbushjes së një detyre të caktuar, sa pavarësi u ka dhënë vartësve të tij, sa të rëndësishme janë projektet që i janë deleguar.

Ashtu si çdo aktivitet i rëndësishëm në një organizatë, delegimi ka nevojë për komunikim. Në tre raste, komunikimi luan një rol veçanërisht të rëndësishëm. E para është një deklaratë e detajuar e udhëzimeve që shoqërojnë detyrën e caktuar. Kjo i referohet qëllimeve, kohës, autoritetit, buxhetit dhe kufijve për vendimmarrje. E dyta është vendosja e reagimeve (të llojit dhe frekuencës së duhur) të nevojshme gjatë kryerjes së punës. E treta është vlerësimi i rezultateve të detyrës së caktuar: njerëzit duhet të inkurajohen për projekte të suksesshme dhe jo të ndëshkohen për ato të pasuksesshme ose për gabime, veçanërisht kur është bërë shumë përpjekje për të përfunduar detyrën - dhe përvoja negative mund të mësojë diçka.

Liria është gurthemeli i delegimit efektiv. Kontrolli i vazhdueshëm është çekiçi që kërcënon të bjerë mbi kokën e atyre që marrin përgjegjësi. T'u japësh njerëzve liri do të thotë t'u japësh atyre autonomi dhe autoritet të mjaftueshëm për të përfunduar një detyrë të caktuar nga fillimi në fund, në mënyrë që ata të mund të shprehin mendimet e tyre dhe të marrin vendimet e tyre, dhe në fund të arrijnë rezultatet e tyre. Një shef që "varet" mbi vartësit e tij, duket i gjithëpranishëm dhe i gjithëdijshëm, shpesh thjesht dëshiron "të jetë këtu nëse është e nevojshme". Me fjalë të tjera, kontrolli i vazhdueshëm nuk është domosdoshmërisht një shprehje e mosbesimit ose një dëshirë për të kufizuar pavarësinë e vartësve. Sidoqoftë, sido që të jetë, një "mirësjellje" e tillë ndonjëherë ende maskon - dhe në fund zbulon - pasigurinë e menaxherit, hezitimin e tij për të lënë punën e tij, ose, më keq, mungesën e besimit te vartësit e tij.

Një nga mënyrat më të sigurta për të motivuar punonjësit përmes përgjegjësisë është t'u jepni atyre detyra që ata i perceptojnë si shumë të rëndësishme. Duke caktuar punë të parëndësishme për punonjësit tuaj, ju do të minoni shpejt çdo besim që ata kanë në delegim.

Delegimi efektiv fillon me hapat e mëposhtëm.

Analizoni shpërndarjen e ngarkesës administrative dhe të punës

Disa menaxherë, nga frika se liria e tepërt nuk do të çojë në asnjë të mirë, besojnë se t'u japësh punonjësve shumë autonomi është njësoj si t'i lejosh njerëzit e çmendur të ikin nga një spital mendor. Organizata mund të ndihmojë menaxherin të kapërcejë frikën që lidhet me delegimin. Një mënyrë është forcimi i përgjegjshmërisë reciproke. Është e rëndësishme që jo vetëm punonjësit t'i raportojnë menaxherëve, por edhe menaxherët te punonjësit. Disa organizata përpiqen të zbërthejnë "dallimet klasore" midis punonjësve të tyre duke përdorur përkufizime që janë neutrale ndaj hierarkisë së korporatës, të tilla si duke i quajtur të gjithë punonjësit "kolegë".

Për të analizuar shpërndarjen e ngarkesës administrative dhe të punës, provoni sa më poshtë: Për një muaj, regjistroni detyrat aktuale dhe vendimet e marra brenda organizatës. Përcaktoni se cili prej zëvendësve, ndihmësve dhe menaxherëve tuaj të linjës është përgjegjës për zgjidhjen e çdo çështjeje. Kontrolloni fuqitë e tyre sipas gradimit të mëposhtëm:

• merr dhe zbaton në mënyrë të pavarur vendime, duke informuar menaxhmentin për rezultatet;
  
• merr vendime, duke i raportuar ato te menaxhmenti përpara se të vazhdojë me zbatimin e tyre;
  
• i ofron menaxhmentit një zgjedhje të zgjidhjeve paraprake, duke ua lënë fjalën e fundit atyre;
  
• kryen detyrat pas marrjes së udhëzimeve të hollësishme nga menaxhmenti.
  

Merrni parasysh rezultatet tuaja. A jeni tepër mbrojtës ndaj punonjësve tuaj, duke u dhënë atyre këshilla dhe udhëzime kur nuk kanë nevojë? A është gjithmonë e justifikuar dëshira juaj për të qenë të vetëdijshëm se si punonjësit synojnë të zgjidhin detyrat e caktuara dhe të monitorojnë vazhdimisht zbatimin e tyre?

Theksoni detyrat dhe identifikoni interpretuesit

Nëse nuk po flasim për rishpërndarjen e ngarkesës ekzistuese administrative dhe të punës, por për disa detyra specifike, filloni me sa vijon: sqaroni dhe shkruani në një fletë të veçantë letre problemet që bien në fushën tuaj të përgjegjësisë. Pastaj klasifikoni secilën prej tyre sipas kritereve të mëposhtme:

• ju duhet ta përfundoni vetë detyrën;
  
• Ju mund të ndani përgjegjësinë për përfundimin e një detyre me vartësit;
  
• detyra mund t'u delegohet tërësisht vartësve.
  

Shikoni përsëri ato artikuj që keni rezervuar për veten tuaj. A ka ndonjë problem këtu që nuk kërkon vërtet pjesëmarrjen tuaj? A mund të kontribuojë kryerja e detyrave të deleguara në zhvillimin e vartësve tuaj?

Më pas merrni parasysh kandidatët për realizues të mundshëm të detyrave që keni ndërmend t'ua delegoni vartësve. Ata duhet te:

• të ketë aftësitë e nevojshme;
  
• tregoni interes për këtë fushë të veprimtarisë (mbase ata tashmë ju janë drejtuar me një kërkesë për punë të ngjashme?);
  
• kanë nevojë për të zhvilluar aftësitë e tyre në një fushë të caktuar;
  
• keni kohë për të punuar në një detyrë të tillë.

Përputhni listën e kandidatëve me karakteristikat e detyrës (rëndësia, kompleksiteti, ndikimi në proceset dhe funksionet e tjera organizative). Zgjidhni më të përshtatshmen, tregoni atij përfitimet që premton puna e re, për shembull, mundësinë për t'u shënuar nga eprorët dhe mundësinë për rritje në karrierë. Diskutoni me vartësin tuaj se cili nivel i pjesëmarrjes nga ana juaj është optimal për të. Jepini atij të drejtën për të kryer detyrat e caktuara siç e sheh të arsyeshme (edhe nëse kjo pjesërisht nuk pajtohet me mendimin tuaj). Të mësuarit nga gabimet tuaja është mënyra më efektive për shumicën e njerëzve për të zhvilluar aftësitë e tyre. Dhe më tej:

• filloni të kërkoni për një kontraktor nga niveli më i ulët i organizatës suaj, duke lëvizur nga poshtë lart;
  
• nëse personi i përshtatshëm nuk është nën vartësinë tuaj të drejtpërdrejtë, merrni pëlqimin e eprorit të tij të drejtpërdrejtë;
  
• bisedoni me menaxherin të cilit planifikoni t'i delegoni përgjegjësitë; nëse detyra është komplekse, përpiquni ta zbërtheni detyrën në disa detyra më të vogla që mund të transferohen edhe më poshtë;
  
• identifikoni njerëzit të cilëve aktualisht po përpiqeni të mos u jepni detyra të rëndësishme; identifikoni arsyet e hezitimit tuaj - nëse janë kualifikime të pamjaftueshme të punonjësve, zhvilloni një plan për zhvillimin e aftësive të nevojshme te vartësit tuaj.

Sigurohuni që vartësi juaj të kuptojë se çfarë dëshironi prej tij

Kur delegoni përgjegjësinë, është e rëndësishme të siguroheni që vartësi të kuptojë qartë se çfarë dëshironi duke i caktuar atij punën. Lërini punonjësit tuaj të krijojnë një diagram sekuence që detajon atë që bëjnë. Kërkojuni atyre të përshkruajnë çdo aktivitet—për shembull, përgjigjja në telefon, plotësimi i formularëve të pagesës, përpunimi i kërkesave për shkëmbim—hap pas hapi. Nëse mendoni se është e lehtë, e keni gabim. Mundohuni të bëni vetë një lloj plani, si p.sh.: "Si e bëj kafenë". Kur punonjësit tuaj të fillojnë të bëjnë diagrame të tilla, puna e tyre do të bëhet më e qartë për ta dhe do të jetë më e lehtë për të identifikuar veprime të padobishme ose joproduktive. Mësojini të bëjnë pyetjen: “A është e nevojshme kjo për të mirën e biznesit?”; inkurajoni ata të flasin përsëri me ju. Nëse ata bëjnë një gabim, ju do t'i korrigjoni dhe do të jeni në gjendje të shpjegoni se cili ishte gabimi. Megjithatë, do të habiteni se sa shpesh kanë të drejtë! Për t'i bërë të qarta pritshmëritë tuaja vartësit tuaj, kur vendosni synime për çdo projekt ose detyrë, përcaktoni:

• kur duhet të përfundojë detyra;
  
• cilat udhëzime dhe udhëzime të veçanta janë të nevojshme që vartësi të kryejë punën;
  
• kur dhe në çfarë forme dëshironi të shihni raportin e progresit;
  
• çfarë dëshironi të jenë rezultatet përfundimtare.

Diskutoni detyrën me kontraktorin dhe përgjigjuni çdo pyetjeje që ai mund të ketë. Mos ndaloni së diskutuari derisa të jeni të sigurt se bashkëbiseduesi e kupton plotësisht atë që dëshironi prej tij. Vartësit shpesh hezitojnë të bëjnë pyetje që lindin gjatë punës, nga frika se mos duken të paaftë.

Krijoni një sistem për monitorimin e ecurisë së udhëzimeve

Kontrolli i ushtruar nga menaxheri gjatë ekzekutimit të detyrës zbret në përdorimin e të dhënave të ndryshme për të monitoruar statusin e punës dhe për të siguruar mbështetjen personale dhe burimet e nevojshme, si dhe, nëse është e nevojshme, rregullon procesin e punës. Për menaxherin, nga njëra anë, është e rëndësishme të mos e tejkalojë nivelin e rënë dakord të kontaktit me projektin dhe të mos ndërhyjë në ecurinë e zbatimit të tij; nga ana tjetër, vartësi duhet të jetë i sigurt në mbështetjen në kohë të eprorëve të tij. Nuk mjafton thjesht të caktohen data për raportet e ndërmjetme dhe raportin përfundimtar të interpretuesve: shpesh ata nuk vlerësojnë saktë aftësinë e tyre për të përfunduar punën e caktuar në mënyrë efikase dhe në kohë. Prandaj, që në fillim bini dakord që vartësit të mos hezitojnë t'ju informojnë për problemet që lindin dhe të mos prisni derisa ato të bëhen kërcënuese. Nëse shihni se zbatimi i detyrës së caktuar nuk përshtatet brenda afateve të përcaktuara ose detyra nuk po kryhet me cilësi të mjaftueshme, përdorni rekomandimet e mëposhtme:

• kur mospërputhjet midis planeve dhe realitetit janë të parëndësishme, thjesht kërkoni nga vartësit tuaj që të eliminojnë në mënyrë të pavarur çdo "vrazhdësi" që ka lindur ose devijime nga orari origjinal;
  
• nëse mospërputhjet janë të mëdha, diskutoni së bashku situatën aktuale dhe merrni masa për ta korrigjuar atë. Mund t'ju duhet të bëni rregullime në organizimin e punës tuaj ose të tërheqni burime shtesë në mënyrë që të arrini qëllimin tuaj.

Në të njëjtën kohë, ju duhet të shtypni çdo përpjekje për të ashtuquajturin "delegim i kundërt", kur vartësit në një formë ose në një tjetër "i kthejnë" detyrat e transferuara në menaxhim. Një situatë tipike: një vartës informon menaxherin për vështirësitë e tij në plotësimin e seksionit të fundit të raportit të përgatitur. Pa ngritur sytë nga puna e tij, shefi (duke mos dashur të humbasë kohë duke udhëzuar një vartës "të pakujdesshëm") thotë: "Lëreni raportin me mua, unë do ta përfundoj vetë". Rezultati? Ekziston rreziku që menaxheri të ndeshet me të njëjtën situatë kur përgatit raportin e radhës për vartësit e tij. Si të shmangni një kurth të tillë? Nëse një punonjës ka probleme serioze gjatë kryerjes së një detyre, diskutoni situatën aktuale me të, inkurajoni në mënyrë aktive të kërkojë zgjidhjet e nevojshme dhe mbështesni hapat që ai ka planifikuar. Nëse përfundimisht e kuptoni se detyra është vërtet përtej aftësive të këtij punonjësi dhe mosndërhyrja juaj është e mbushur me komplikime serioze, delegojani detyrën një vartësi më me përvojë. Në çdo rast, ju nuk duhet ta merrni vetë këtë çështje. Mos e ribëni punën e deleguar te vartësit, edhe nëse nuk jeni të kënaqur me rezultatin. Tregoni çfarë dhe pse nuk ju pëlqen, kërkoni të bëni gjithçka përsëri.

Vlerësimi i punës së kryer është një hap i domosdoshëm i miratuar në shumë organizata. Kur u caktoni detyra vartësve, është shumë e rëndësishme të theksoni se kur vlerësoni punën, rezultati është i një rëndësie të madhe, ndërsa metodat për arritjen e tij luajnë një rol më të vogël. Natyrisht, menaxheri duhet të dijë se çfarë metodash përdori vartësi për të kontrolluar procesin e tij të të mësuarit, por së pari duhet të merret parasysh rezultati. Asnjëherë mos lejoni që personi që kryen detyrën të mendojë se mënyra e tij e të bërit gjëra është e keqe vetëm sepse nuk ishte dakord me ju. Kur diskutoni metodat e përdorura, është e mençur që fillimisht t'i kërkoni vartësit të konsiderojë se çfarë mund të bëhej ndryshe nëse ai do të merrte përsëri një detyrë të ngjashme. Ky diskutim mund të jetë shumë i frytshëm dhe i dobishëm si për punonjësin tuaj ashtu edhe për ju. Së fundi, në këtë fazë përfundimtare, mos harroni të njihni dhe vlerësoni arritjet e ekzekutuesit të drejtpërdrejtë të detyrës. Nëse puna është bërë me më pak sukses sesa do të dëshironit, në kërkim të arsyeve, drejtohuni para së gjithash në vetë procesin e delegimit, në mënyrën se si e keni menaxhuar atë, kërkoni gabimet tuaja dhe jo gabimet e vartësit tuaj. Pasi të keni identifikuar burimin e dështimit, mësoni prej tij dhe, nëse është e nevojshme, bëni rregullimet e duhura në detyrat e ardhshme. Atribuojani çdo akuzë kryesisht vetes. Duke bërë këtë, ju vetë mund të mësoni diçka.

Drejtoni me dhembshuri

Udhëheqja e vartësve tuaj me dhembshuri dhe ndjeshmëri është çelësi i delegimit të suksesshëm. Udhëheqja e dhembshur karakterizohet nga hapja, pranueshmëria ndaj ideve të reja, ndershmëria, kujdesi dhe respekti për njerëzit. Një udhëheqës që tregon ndjeshmëri për vartësit e tij e di se detyra e tij kryesore është të krijojë tek ata një vizion të një të ardhmeje të përbashkët të ndritshme dhe t'i udhëheqë ata në këtë drejtim.

Organizatat ku liderët mbajnë shumë pushtet në duart e tyre krijojnë një atmosferë armiqësore ndaj idesë së delegimit të përgjegjësisë. Ekziston një shkëmbim i kufizuar i hapur i informacionit dhe pak mundësi për inovacion. Vetëm në një mjedis besimi reciprok njerëzit do të ndjehen të lirë të eksperimentojnë me ide të reja dhe të rrezikojnë.

Punonjësit duhet të dinë: menaxhmenti dëshiron që ata të marrin pjesë në kauzën e përbashkët, ata do të jenë të gatshëm t'i dëgjojnë, t'i mbështesin dhe t'i ndihmojnë ata të realizojnë idetë e tyre. Nga ana tjetër, udhëheqësit duhet t'u besojnë vartësve të tyre dhe njëri-tjetrit.

Forca shtytëse e delegimit është dëshira për të prezantuar iniciativën ku është e mundur të përmirësohen aktivitetet e organizatës dhe të përmirësohet cilësia e punës së saj.

POST SCRIPTUM
Pas një përvoje jo shumë të suksesshme me shkrimin e një raporti, Alexey Pavlovich kuptoi: për të punuar në mënyrë efektive, ai duhej të mbështetej më shumë te punonjësit e tij dhe t'u besonte atyre. Mundohuni, si Alexey Pavlovich, të delegoni disa nga përgjegjësitë tuaja - dhe do të shihni: puna juaj do të bëhet më e lehtë dhe punonjësit tuaj do të kenë mundësinë për rritje profesionale.

Shënime

1. Qendrat e zhvillimit ofrojnë një mundësi për menaxherët që të vlerësojnë veprimet e njëri-tjetrit në përputhje me një shkallë të veçantë në situatat e menaxhimit të simuluara artificialisht.

2. Stërvitja (nga fjala angleze trajner - të trajnosh, të provosh) përfshin diagnostikimin e stilit të menaxhimit që është zhvilluar në një menaxher të caktuar, hartimin, së bashku me një konsulent, një plan për formimin e vetive të nevojshme dhe monitorimin e dinamikës së zhvillimin e tyre gjatë takimeve periodike. Ndryshe nga qendrat e zhvillimit, të cilat janë të dizajnuara për menaxherë në nivele të ndryshme, trajnimi është menduar kryesisht për menaxherët e lartë.

Çfarë, kujt dhe si t'i delegoni

Delegimi i dobët është si një sëmundje tinëzare që mund të duket e padëmshme në fillim, por mund të shkaktojë komplikime serioze nëse nuk trajtohet. Ka një sërë simptomash që mund t'ju ndihmojnë të përcaktoni nëse keni probleme me delegimin: vartësit tuaj janë në humor të dëshpëruar; shpesh qëndroni vonë në punë; konfliktet po shpërthejnë në ekip; punonjësit bëjnë shumë shpesh pyetje në lidhje me detyrat e deleguara... Si ta korrigjoni situatën?

SECILIT ME NJË DETYRË

Një menaxher që nuk i pëlqen ose nuk di të delegojë, mund të mos e kuptojë se sa negativisht ndikon kjo veçori e tij në punën e kompanisë. Çfarë duhet të bëjë një menaxher që është mësuar të mbështetet vetëm tek vetja?

Për të përmirësuar cilësinë e delegimit dhe për të mësuar se si ta bëni atë në mënyrë korrekte, së pari duhet të vendosni se cilat detyra të delegoni dhe cilat jo.

Është e nevojshme të delegohen:

• detyra specifike që vartësit mund t'i trajtojnë më mirë se menaxheri (dhe punonjësit e kuptojnë këtë);
• punë përgatitore: për shembull, përmbledhja e informacionit dhe analiza parësore. Detyra të tilla (zakonisht të thjeshta) i lejojnë vartësit të tregojë aftësitë e tij;
• detyra rutinë;
• zgjidhjen e çështjeve të vogla.

Një menaxher do ta bëjë punën e tij në mënyrë më efektive nëse udhëhiqet nga një rregull i thjeshtë: gjithçka që mund të bëjnë vartësit, ata duhet të bëjnë (duke marrë parasysh ngarkesën e tyre të punës, natyrisht) - dhe në të njëjtën kohë mos harroni se disa detyra nuk mund të delegohen. Midis tyre:

• zhvillimi i strategjisë dhe politikës së kompanisë;
• çështjet e shpërblimit (përfshirë stimujt);
• punësimin dhe shkarkimin e punonjësve;
• vendosja e qëllimeve;
• kontrolli i rezultateve;
• motivimi;
• detyra me rrezik të lartë;
• detyra konfidenciale.

Pasi të keni vendosur për detyrat që duhet të delegohen, është e nevojshme të zgjidhni interpretuesit optimalë. Situata kur ka një punonjës që ka njohuri dhe përvojë të mjaftueshme në kryerjen e detyrave të ngjashme është ideale. Në shumicën e rasteve, ju duhet t'i besoni detyrat njerëzve që nuk kanë aftësitë e nevojshme, ndaj duhet të siguroni kohë për trajnime dhe mbikëqyrje të vazhdueshme. Është e mundur që punonjësi të duhet të kryejë detyrën në disa përsëritje derisa menaxheri të jetë i kënaqur me rezultatin. Pavarësisht investimit të madh në kohë, një delegim i tillë duhet parë si një investim në të ardhmen. Në fund të fundit, herën tjetër ky person do të përballojë një punë të tillë shumë më shpejt.

Gjithçka e thënë është logjike dhe e padiskutueshme. Por çfarë duhet të bëjë një menaxher nëse është në gjendje të jashtëzakonshme dhe nuk ka kohë për shpjegime? Ka vetëm një përgjigje: pa marrë parasysh se çfarë, filloni të delegoni, duke e bërë atë gradualisht. Për shembull, filloni duke caktuar detyra urgjente, por jo komplekse për punonjësit me përvojë dhe të besueshëm. Shpjegimi i thelbit të detyrës nuk do të marrë shumë kohë. Pastaj delegoni detyra gjithnjë e më komplekse. Kur të keni më shumë kohë, caktoni detyra jo urgjente punonjësve të papërvojë dhe trajnoni ata.

Për të vendosur se çfarë detyre do të caktojë dhe kujt, menaxheri duhet t'i përgjigjet një numri pyetjesh:

• Cili duhet të jetë rezultati?
• Me çfarë kriteresh do të vlerësohet?
• Në çfarë afati kohor duhet të përfundojë puna?
• Cilat mjete nevojiten për ta realizuar atë?
• Çfarë kompetencash duhet t'i jepen punonjësit?
• Çfarë kompetencash rezervoni?

Natyrisht, për të marrë një efekt pozitiv, ju duhet të delegoni jo vetëm detyra, por edhe kompetenca. Menaxheri duhet të përcaktojë qartë fushat e përgjegjësisë së tij dhe përgjegjësinë e vartësit të cilit i është deleguar detyra. Është e nevojshme të bëhet një listë e rasteve kur një vartës merr një vendim vetë, dhe një listë të njerëzve të cilëve duhet t'u drejtohet për ndihmë.

Edhe nëse disa kompetenca tashmë i janë deleguar një vartësi, jo çdo menaxher do të jetë në gjendje t'i rezistojë ndërhyrjes në punën e tij. Kjo mund të shpjegohet thjesht - me dëshirën për të parandaluar gabimet e mundshme. Sidoqoftë, një ndërhyrje e tillë nuk i sjell dobi punës së punonjësit - ai fillon të mendojë se kompetencat që i janë deleguar në të vërtetë nuk do të thotë asgjë, pasi shefi i tij po vëzhgon çdo lëvizje të tij. Dhe ai nuk ndihet përgjegjës për detyrën që kryhet në një situatë të tillë - në fund të fundit, nëse menaxheri monitoron se si po përparon puna, atëherë është ai që do të duhet të zbulojë gabimin. Nëse ai nuk e zbulon, atëherë "ryshfetet janë mirë" nga punonjësi: nëse shefi nuk e pa gabimin, atëherë çfarë mund të bëja, mendon ai.

Si të gjeni "mesataren e artë": në mënyrë që punonjësi të jetë i vetëdijshëm për përgjegjësinë e tij për zgjidhjen e problemit dhe të mos shqetësohet se një gabim i pazbuluar përfundimisht do të parandalojë arritjen e rezultatit të pritur? Duhet koment. Për më tepër, për secilën detyrë do t'ju duhet të zgjidhni formën optimale:

• Raportet me shkrim: ditore, javore, mujore. Frekuenca dhe vëllimi varen nga kompleksiteti i detyrës dhe shkalla e besimit te punonjësi. Një nga avantazhet është mundësia që u ofrohet punonjësve për të formuluar mendimet e tyre në formën më të mirë. Falë kësaj, menaxheri mund të kuptojë shpejt thelbin e çështjes. Disavantazhet përfshijnë faktin se vartësit mund të fshehin gabimet deri në minutën e fundit, nga frika se mos zemërojnë shefin e tyre.
• Raporte personale: takime kokë më kokë me një vartës në intervale të caktuara kohore. Pa dyshim, kjo do t'i japë menaxherit pamjen më të plotë të ngjarjeve. Megjithatë, takimi shumë i shpeshtë mund të çojë në pasoja negative.
• Politika e dyerve të hapura: Inkurajoni vartësit që të vijnë tek ju për ndihmë ose sqarim në lidhje me problemet që lindin. Ky opsion është më pak i përshtatshëm për menaxherin (kërkon shumë kohë dhe i bën punonjësit më pak të pavarur), por ndonjëherë këshillohet - për shembull, kur duhet të fitoni besimin e vartësve.
• Kolegjialiteti: takime me pjesëmarrjen e menaxherit, vartësit të cilit i është deleguar detyra dhe anëtarëve të tjerë të ekipit të përfshirë në të. Takime të tilla nxisin një shqyrtim gjithëpërfshirës të detyrës, por mund të dobësojnë ndjenjën e përgjegjësisë personale të punonjësit.

Shpesh, rezultatet optimale arrihen duke kombinuar disa lloje reagimesh. Për shembull, raporte të shkruara javore dhe kontakte personale dyjavore.

Ekzistojnë disa shkallë të plotësisë së delegimit të autoritetit. Menaxheri, bazuar në situatën, mund të zgjedhë opsionin më të përshtatshëm dhe të veprojë në përputhje me të (Tabela 1).

MERR UDHËZIME!

Pasi të vendosë se cilit punonjës do të caktojë detyrën që do të delegohet, menaxheri duhet të japë udhëzime. Para së gjithash, ju duhet të zgjidhni një stil komunikimi. Mund të jetë i ndryshëm në varësi të kushteve mbizotëruese, natyrës së detyrës, si dhe karakteristikave individuale të vartësit. Për shembull, disa njerëz preferojnë një udhëheqës për t'i mentoruar, të tjerë duan mbështetje, të tjerë duan udhëzime të qarta dhe të tjerë duan t'u jepet autonomi e plotë.

Para së gjithash, menaxheri duhet të vendosë se çfarë të bëjë - në përputhje me pritjet e vartësit ose me kërkesat e situatës. Ndodh që një detyrë e deleguar duhet të kryhet vetëm në një mënyrë, dhe më pas për punonjësin "iniciativa është e dënueshme". Menaxheri duhet t'ia përcjellë këtë vartësit - edhe nëse ky i fundit është ambicioz dhe i pavarur - dhe ta bindë atë për nevojën për të ndjekur me përpikëri urdhrat. Për shembull, shpjegoni pse një detyrë kërkon një zgjidhje të tillë, pse kjo detyrë është e nevojshme, si do të ndikojë në punën e kompanisë.

Një bisedë me një vartës duhet të përbëhet nga fazat e mëposhtme:

1. Zbulimi i ngarkesës së punës. Ndoshta vartësi është shumë i zënë dhe do të ishte e papërshtatshme t'i delegoni detyrën atij. Nëse, bazuar në përgjigjen e punonjësit, menaxheri kuptoi se detyra e re nuk do të shkaktojë një emergjencë, atëherë mund të kaloni në fazën e dytë.

2. Shpjegimi i detyrës duhet të jetë sa më i plotë, i qartë dhe i detajuar në mënyrë që vartësi të mund të thellohet në të gjitha detajet. Në të njëjtën kohë, menaxheri duhet t'i bëjë të ditur punonjësit se ai është i sigurt në aftësitë e tij dhe rezultatet e larta - kjo është arsyeja pse ai ia beson atij këtë detyrë, dhe jo sepse të tjerët kanë refuzuar dhe nuk ka askënd tjetër për t'ia dhënë.

Udhëzimet e hollësishme janë veçanërisht të rëndësishme në rast të , nëse punonjësi nuk është marrë kurrë më parë me detyra të tilla dhe menaxheri dëshiron t'i mësojë atij diçka të re. Atëherë ju duhet jo vetëm të përshkruani detyrën, por edhe të tregoni se si ta kryeni këtë lloj detyre.

3. Feedback. Menaxheri duhet të pyesë punonjësin se çfarë mendon për këtë detyrë, të dëgjojë përgjigjen dhe të nxjerrë tre përfundime: sa e kupton bashkëbiseduesi se çfarë kërkohet prej tij, nëse është i motivuar dhe nëse është i gatshëm të kalojë në diskutimin e burimeve. Nëse një vartës ka ende edhe kundërshtimet ose dyshimet më të vogla, nuk ka nevojë të nxitoni në fazën tjetër. Dhe meqenëse jo të gjithëve u pëlqen të marrin përsipër detyrime shtesë, rezistenca është e mundur. Në këtë rast, menaxheri mund të pyesë drejtpërdrejt vartësin pse ai refuzon. Detyra mund të ketë nevojë të modifikohet për të arritur një kompromis.

4. Diskutimi i burimeve Ju mund të filloni duke marrë pëlqimin e punonjësit për të përfunduar detyrën. Mundësia më e mirë është nëse vetë vartësi flet për mjetet dhe afatet e nevojshme për përfundimin e detyrës. Nëse vartësit ankohen për mungesë burimesh, atëherë menaxherët shpesh sillen ose në mënyrë shumë agresive ("çfarë mund të bëj? Punoni me atë që keni!") ose shumë të bindur ("merr çfarë të duash, thjesht plotëso detyrën"). Në rastin e parë, punonjësi nuk do të ndihet i motivuar. Sa i përket të dytës, herën tjetër menaxheri me shumë gjasa do të përballet me më shumë presion dhe do të detyrohet të sigurojë edhe më shumë fonde.

Mënyra optimale (edhe pse kërkon kohë) e veprimit në këtë situatë është të diskutoni burimet me punonjësin derisa të arrihet një kompromis. Nëse një menaxher e kupton se si një detyrë mund të realizohet me burimet në dispozicion, ai mund të shpjegojë rrugën e tij të veprimit dhe kështu të justifikojë refuzimin për të ofruar më shumë fonde.

5. Përcaktimi i metodave të kontrollit.Është e nevojshme të bihet dakord me punonjësin për pikat e kontrollit dhe kërkesat në secilën prej tyre. Numri i pikave të kontrollit përcaktohet nga menaxheri për secilën situatë veç e veç. Punonjësit me përvojë dhe ata që zgjidhin probleme jo shumë komplekse mund të monitorohen në minimum. Nëse, sipas parashikimeve të menaxherit, vartësi mund të ketë nevojë për ndihmë ose ka të ngjarë të hasë probleme në procesin e përfundimit të detyrës, atëherë është e nevojshme të sigurohet kontrolli në kohë, i cili do të shmangë gabimet serioze.

6. Përsëritja e asaj që është mbuluar. Në përfundim të bisedës, menaxheri përsërit pikat kryesore të detyrës dhe i kujton vartësit se në cilën orë ai pret rezultate prej tij.

DELEGACIONI SEKRET

Ka shumë detaje në dukje të parëndësishme që mund të rezultojnë të jenë kritike gjatë kryerjes së detyrave të deleguara. Praktika tregon se për një delegim të suksesshëm një menaxheri ka nevojë:

• mos e ndani detyrën, por ia besoni plotësisht një interpretuesi (nëse është e mundur). Kur një person përfundon një punë nga fillimi në fund dhe ndihet përgjegjës për rezultatin, cilësia e saj përmirësohet. Nëse detyra është komplekse dhe një person nuk mund ta kryejë atë, ju duhet t'i delegoni njërit prej punonjësve autoritetin për të tërhequr anëtarët e tjerë të ekipit për ta zgjidhur atë;
• t'i përcjellë ekipit informacione se çfarë detyre po kryen vartësi dhe çfarë kompetencash ka;
• mos caktoni të njëjtën detyrë për dy punonjës "për çdo rast";
• Bëjini menjëherë të qartë kontraktorit se çfarë është më e rëndësishme për ju në këtë situatë: cilësia e punës ose kryerja e saj në kohë;
• mësoni punonjësit të zgjidhin vetë problemet e shfaqura. Rezistojini tundimit për t'iu përgjigjur të gjitha pyetjeve dhe në këtë mënyrë kurseni kohë në detyrë. Do të ishte më mirë nëse një vendim i pavarur kërkon më shumë kohë, por kostot do të jenë më shumë se të rikuperuara. Pra, nëse një punonjës fillon t'ju pyesë se si të bëni diçka, bëjini atij të njëjtën pyetje;
• Mos u mbështetni në kujtesën tuaj. Shkruani të gjitha detyrat e deleguara, të gjitha afatet e dakorduara dhe të gjitha informacionet e tjera të rëndësishme. Kjo do t'ju lejojë të kontrolloni më mirë procesin e përfundimit të detyrave dhe të mos harroni asgjë;
• të jetë në gjendje të njohë talentet e punonjësve. Një drejtues që delegon mirë është si trajneri i një ekipi sportiv. Ai gjithmonë e di se cilin projekt t'i caktojë cilit punonjës;
• Mos harroni të shpërbleni njerëzit për përfundimin me sukses të detyrave.

Falë delegimit të duhur, punonjësit do të bëhen më të pavarur dhe gradualisht do të fillojnë të përmirësojnë aftësitë e tyre dhe menaxheri do të jetë në gjendje t'i kushtojë më shumë kohë çështjeve strategjike. Pra, nuk ka nevojë të pendoheni për kohën e shpenzuar për ngritjen e një sistemi delegimi.

Gjimnastikë për një udhëheqës

Set i ushtrimeve të delegimit

Ju duhet të mësoni gradualisht të klasifikoni detyrat sipas rëndësisë dhe të merrni vendime se kujt t'i besoni zbatimin e tyre. Ushtrimet e mëposhtme do të ndihmojnë me këtë.

Ushtrimi 1. Kujt duhet t'i besoj detyrat e pakëndshme?

Ndani një fletë letre në tre kolona. Së pari, shkruani funksionet që kryeni me kënaqësi. Në të dytën - gjëra që janë të pakëndshme për ju, por të rëndësishme për biznesin. Në të tretën - punonjës të cilëve mund t'u besohen detyra nga kolona e dytë. Për ta bërë këtë, analizoni dobësitë dhe pikat e forta të vartësve tuaj, interesat e tyre dhe cilësitë personale. Pasi të jetë përpiluar një listë e interpretuesve të mundshëm për secilën detyrë, mund të zhvillohen biseda individuale me ta dhe mund të merren vendimet përfundimtare.

Ushtrimi 2: Delegimi hap pas hapi

Bëni një listë të të gjitha detyrave që bëni. Klasifikojini ato në tre kategori:

A. Probleme që besoni se vetëm ju mund t'i zgjidhni.

B. Detyrat që dikush tjetër mund t'i bëjë - jo aq mirë sa mund t'i bëni ju, por të paktën në mënyrë të kënaqshme.

B. Detyrat që një nga vartësit e tij mund t'i trajtojë në mënyrë të përsosur.

Vendosni t'i delegoni disa nga përgjegjësitë tuaja vartësve dhe rritni gradualisht vëllimin e detyrave të deleguara - nga më të thjeshtat (në lidhje me pikën "B") tek më komplekset. Për shembull, brenda tre muajve, besojini 20% të funksioneve tuaja vartësve. Dhe brenda një viti - rritni vëllimin e detyrave të deleguara në 50%.

Rishikoni periodikisht listën tuaj të detyrave. Ndoshta do të shihni cilësi të reja te vartësit tuaj dhe kjo do t'ju lejojë, për shembull, të transferoni disa raste nga kategoria "A" në kategorinë "B" dhe t'i delegoni ato me kalimin e kohës.

Kur fitoni aftësi delegimi, gjasat që do të ketë shumë pak detyra në kategorinë "A" rriten shumë. Por më të rëndësishmet sigurisht që do të mbeten.

Ushtrimi 3. Delegimi me numra

Shumë nga gjërat që një menaxher bën gjatë ditës janë fundosja e kohës. Bëni një listë të punëve që ju marrin nga 15 minuta deri në 12 orë në javë (dhe shkruani ato në kolonën e parë të tabelës 1 (në këtë shembull ka 10 gjëra të tilla).

Sa kohë ju duhet për të përfunduar secilën prej tyre në një javë? Futni numrat e duhur në kolonën e dytë. Llogaritni numrin total të orëve të shpenzuara për të gjitha këto detyra në javë.

Për secilën detyrë, përcaktoni shkallën e mundshme të plotësisë së delegimit: tërësisht, pjesërisht, jo e mundur. Vendosni një shenjë kontrolli në qelizat e duhura në tabelë.

Bëni një listë të të gjithë vartësve tuaj të cilëve mund t'u delegoni detyra dhe shkruani emrat e tyre në rreshtin e parë të tabelës 2. Shkruani në kolonën e parë të gjitha funksionet që keni ndërmend të delegoni. Mendoni se cili funksion do t'i caktohej më mirë cilit punonjës dhe plotësoni qelizat e duhura. Për ta bërë këtë, vlerësoni përafërsisht sa orë do të kurseni nëse ia delegoni këtë detyrë një punonjësi të caktuar. Vini re se është e mundur të shpërndahet një detyrë midis disa vartësve, megjithëse kjo duhet bërë me shumë kujdes. Nëse detyra është thjesht teknike, rutinë, atëherë ia vlen t'ua delegoni disa vartësve - në fund të fundit, në këtë rast, të gjithë do të marrin një sasi më të vogël të punës së mërzitshme. Por nëse detyra është krijuese, atëherë është më mirë t'i jepni kontroll të plotë një punonjësi. Kjo do ta bëjë atë të ndiejë se ju i besoni dhe kjo do të shërbejë si një faktor i fortë motivues. Përveç kësaj, nuk do t'ju duhet të ndani kompetencat dhe përgjegjësitë midis disa vartësve, gjë që shpesh është problematike.

Për secilën detyrë, llogarisni sa orë mund të lironi për veten tuaj përmes delegimit. Shtoni të gjitha vlerësimet e kohës së kursyer dhe vlerësoni rezultatin e përgjithshëm.

Natyrisht, pasi të keni modeluar në letër situatën e transferimit të përgjegjësive te vartësit, është e nevojshme ta provoni atë në praktikë.

Delegimi: sigurimi gjatë kryerjes së detyrave

Kur delegon autoritetin, menaxheri duhet të marrë masa paraprake. Sigurimi gjatë delegimit është një mundësi për të marrë shpejt reagime dhe për të zbuluar se sa saktë po kryhet detyra e caktuar.

Ashtu si me një makinë, ju mund të zgjidhni llojin e sigurimit që do të sigurojë mbrojtjen më të madhe për vendimin tuaj. Për shembull, nëse përvoja e shoferit është e shkurtër dhe makina është e re, atëherë, si rregull, ata blejnë CASCO. Atëherë të gjitha rreziqet mbrohen sa më shumë që të jetë e mundur. Nëse përvoja është e mjaftueshme, atëherë pronari i makinës mund të vendosë të kufizohet në një qytetar të makinës. Dhe ai merr përsipër pjesën tjetër të rreziqeve, domethënë shpreson që aftësia e tij të kalojë primet e sigurimit. Gjatë delegimit të detyrave, lind një situatë e ngjashme. Lloji i sigurimit varet drejtpërdrejt nga niveli i gatishmërisë së personit për punën e ardhshme. Në këtë drejtim, dallojmë tre kategori punonjësish:

1. Fillestar – kryen detyrën për herë të parë.
2. Praktikant – e ka kryer tashmë këtë detyrë 1-2 herë.
3. Master – e ka përfunduar me sukses këtë detyrë më shumë se një herë.

Fillimisht them, pastaj bëj

Përdorimi i këtij lloji të sigurimit është mjaft i justifikuar në lidhje me një të sapoardhur - një punonjës që kryen një detyrë për herë të parë. Ai nuk është ende i sigurt në aftësitë e tij, kështu që ai shpjegon se çfarë do të bëjë dhe si, pas së cilës ai merr miratimin e shefit dhe fillon ta zbatojë atë. Pasi ka hedhur hapin e parë, vartësi merr reagime dhe kalon në hapin e dytë, me sigurime të ngjashme.

Ç'kuptim ka? Nëse një punonjës mund të thotë se çfarë do të bëjë dhe si, ju keni mundësinë të siguroheni që vendimet që ai ka marrë janë të sakta dhe nëse diçka shkon keq -
korrigjuar para fillimit të punës. Në këtë rast, ju parandaloni plotësisht gabimet e mundshme të punonjësit, dhe rrjedhimisht humbjet e kompanisë. Nuk është e vështirë të merret me mend se nëse të gjithë janë gjithmonë të siguruar kështu, nuk do të ketë kohë të mjaftueshme fizike për të punuar. Prandaj, ekziston një tundim për ta bërë vetë punën. "Është më shpejt në këtë mënyrë," dëgjoj rregullisht në stërvitje. Por nëse punonjësi mbetet në nivelin fillestar, ai thjesht bëhet një barrë për kompaninë. Prandaj, sigurimi i bazuar në verbalizimin paraprak të veprimeve është i përshtatshëm vetëm për detyrat e kryera nga një person për herë të parë.Për çdo kryerje të mëvonshme të së njëjtës detyrë nevojitet një sigurim tjetër, i cili merr më shumë përgjegjësi dhe pavarësi nga ana e kryerësit.

Së pari bëj, pastaj them

Kjo metodë mund të përdoret për të siguruar një punonjës që kryen një detyrë të ngjashme për herë të dytë. Ai bën një hap vetë dhe jep një raport të shkurtër për të. Dhe kështu me radhë: kryer - raportuar, bërë - raportuar. Shpenzimet e kohës së menaxherit zvogëlohen, dhe nëse punonjësi mëson nga përvoja e tij, cilësia e punës në tërësi nuk vuan. Ky sigurim është ideal për një praktikant me të cilin mund të kontaktoni dy herë në ditë: në mëngjes vendosni një detyrë dhe në mbrëmje merrni një raport për përfundimin e saj. Ndryshe nga një fillestar, për të cilin intervali i besimit mund të matet me orë, apo edhe minuta.

Një praktikant që ka kryer me sukses të njëjtin lloj detyre disa herë mund të promovohet dhe të aplikohet për të lloji i mëposhtëm i sigurimit.

Unë e bëj dhe nëse ka probleme, e them

Mendoni për detyrën si diçka si puna e një shofer kamioni. Ju duhet të dorëzoni ngarkesën nga pika A në pikën B. Nëse shoferi është një profesionist (një person që ka vozitur vazhdimisht përgjatë kësaj rruge), atëherë vështirë se këshillohet të aplikoni dy llojet e para të sigurimit për të. Është ideale që atij t'i jepet liri e plotë veprimi (kryerje plotësisht e pavarur e punës). Dhe vetëm nëse lindin rrethana të paparashikuara, kontaktoni dhe kërkoni këshilla ose ndihmë. Intervali i besimit te punonjësit me këtë nivel trajnimi mund të jetë një javë ose dy. Ju vendosni një detyrë dhe brenda një jave ai e përfundon atë në mënyrë të pavarur. Ofron një raport të planifikuar në fund të javës. Në të njëjtën kohë, nëse asgjë e forcës madhore nuk ndodh "në autostradë", nuk do të dëgjoni asnjë fjalë shtesë prej tij. Dhe nëse shfaqen probleme, ai do t'ju kontaktojë dhe ju do të kërkoni një rrugëdalje nga situata aktuale.

Si të përdorni të gjitha këto?
1. Thirrni një punonjës, caktoni atij një detyrë (formuloni qartë dhe shkruajeni në një fletë të veçantë).
2. Përcaktoni nivelin e tij të gatishmërisë për të kryer këtë detyrë: fillestar, praktikant, master.
3. Kërkojini fillestarit t'i tregojë se çfarë dhe si do të bëjë, regjistroni shkurtimisht hapat.
4. Për praktikantin, përcaktoni momentet pas të cilave ai duhet t'ju telefonojë dhe të raportojë se si po shkojnë gjërat.
5. Bini dakord për një kanal komunikimi me kujdestarin në rast të ndonjë problemi.
Më në fund, ndërsa punonjësi përfundon detyrën, sigurohuni që sigurimi që zgjidhni po funksionon.
Është e rëndësishme të mbani mend se mbisigurimi krijon rezistencë nga ana e kontraktorit dhe nënsigurimi mund të ngadalësojë procesin e informacionit për punën që kryhet që arrin tek ju. Prandaj, përpunoni një skemë adekuate sigurimi në mënyrë që të mos humbni përpjekje të panevojshme dhe merrni raporte në kohë për ecurinë e punës.

Gabimet e zakonshme të delegimit

1. Përpjekje për të kaluar përgjegjësinë te një vartës

Gjatë delegimit, përgjegjësia e menaxherit nuk mund të ulet - ajo vetëm rritet, sepse në çdo rast, ai është përgjegjës për rezultatin përfundimtar. Dhe përveç kësaj - për zgjedhjen e interpretuesit dhe përshtatshmërinë për t'i besuar atij këtë detyrë.

2. Instruksione të pamjaftueshme

Udhëzimi dhe përshkrimi i detajuar i detyrës së deleguar janë një kusht i domosdoshëm për përfundimin me sukses të saj. Një punonjës i udhëzuar me kujdes nuk do të jetë në gjendje t'i atribuojë dështimin e tij faktit që udhëzimet nuk ishin formuluar mjaft qartë.

3. Shumë udhëzime

Udhëzimet e pamjaftueshme të detajuara janë padyshim të këqija. Sidoqoftë, nëse punonjësi të cilit i besoni detyrën ndihet si një fëmijë budalla për shkak të udhëzimeve shumë të hollësishme, mos prisni zell prej tij. Nuk ka nevojë të përsërisni të dukshmen disa herë; shikoni tonin tuaj - nuk duhet të jetë nënçmues.

4. "Unë e pranoj fjalën tuaj për këtë"

Është shumë e rëndësishme që menaxheri të sigurohet që vartësi të kuptojë të gjitha udhëzimet. Sidoqoftë, shumë punonjës nuk u pëlqen të pranojnë se nuk kanë kuptuar diçka. Është më e lehtë për ta të tundin kokën dhe të pajtohen me gjithçka, edhe nëse diçka nuk është e qartë. Mos i besoni vartësit tuaj derisa ai të përsërisë udhëzimet tuaja dhe të jeni të sigurt se nuk ka humbur asgjë të rëndësishme.

5. “Do ta bëj vetë më shpejt dhe më mirë”

Shpesh menaxherët nuk i delegojnë detyrat sepse nuk duan të shpenzojnë kohë duke monitoruar zbatimin e tyre. Është më e lehtë për ta që ta bëjnë punën vetë. Sidoqoftë, ky është një koncept i gabuar: në fund të fundit, nëse i mësoni një vartës të përballojë detyrat, atëherë ai do të jetë në gjendje t'i kryejë ato jo më pak shpejt dhe me efikasitet sesa menaxheri. Arsyeja pse një menaxher nuk mund ta detyrojë veten të delegojë një detyrë është mosbesimi ndaj punonjësve dhe mosgatishmëria për të marrë rreziqe. Si të zgjidhet ky problem? Ju duhet të studioni pikat e forta dhe të dobëta të vartësve tuaj - atëherë do të jeni në gjendje të gjeni detyra të realizueshme për ta.

7. Vizioni i ndryshëm i situatës

Asnjë lider nuk është i imunizuar nga keqkuptimi nga një vartës. Rruga për të dalë nga një situatë e tillë nuk është vetëm në një shpjegim më të detajuar. Menaxheri duhet t'i bëjë më shumë pyetje punonjësit - në këtë mënyrë ata mund të arrijnë në një vizion të përbashkët të situatës. Pyetjet duhet të jenë të hapura dhe të fillojnë me fjalët "kush", "pse", "çfarë", etj.

8. Neglizhimi i emocioneve

Jo shumë menaxherë u kushtojnë vëmendje emocioneve të punonjësve. Për shembull, një vartës ndjen mungesë njohurish ose burimesh për të përballuar një detyrë, por nuk guxon t'i afrohet shefit dhe të kërkojë ndihmë. Nëse menaxheri nuk vëren me kohë se diçka po e shqetëson punonjësin, përfundimi i detyrës mund të jetë në rrezik. Ai duhet të jetë në gjendje të njohë emocionet e vartësve të tij, të zbulojë ndryshime në humorin e tyre dhe, nëse është e nevojshme, të flasë me ta dhe të ofrojë ndihmë.

9. Kontroll jo i duhur

Shumë menaxherë nuk arrijnë të menaxhojnë detyrat e vartësve në mënyrë të ekuilibruar. Ata ose përpiqen të monitorojnë çdo lëvizje të punonjësit, ose e lënë atë në duart e tij. Të dyja këto ekstreme janë të dëmshme. Opsioni më i mirë është kontrolli pas përfundimit të fazave kryesore të detyrës (të përcaktuara gjatë konferencës).

Kontrolli përfshin mbështetje, lavdërim dhe kritikë. Reagimet negative nga një menaxher duhet të jenë konstruktive. Dhe megjithëse të gjithë priren të kërkojnë gabime në punën e tyre dhe t'i kushtojnë vëmendje posaçërisht mangësive, një bisedë me një vartës duhet të fillojë me atë që është bërë mirë.

10. Mungesa e reagimeve

Për të përmirësuar aftësitë e delegimit, një menaxher duhet të jetë në gjendje të dëgjojë dhe dëgjojë vartësit: rregullisht pyesni mendimin e tyre se sa mirë arrin t'i delegojë detyrat dhe të dëgjojë dëshirat e tyre. Punonjësit mund të ndiejnë mosbesim dhe frikë në fillim, kështu që menaxherët duhet t'i sigurojnë ata se reagimet do të përfitojnë të gjithë.

Joseph T. Straub
"Menaxheri i shkathët
Udhëzues për delegimin e punës"
Velocity Business Publishing. – 96 f.

Autori argumenton se nuk ka liderë me një aftësi të lindur për të deleguar. Zhvillohet me marrjen e përvojës profesionale dhe gjatë komunikimit me njerëzit. Shumica e menaxherëve e urrejnë delegimin, dhe pjesa tjetër nuk mund ta tolerojë atë. Në një farë mase kjo shpjegohet nga tiparet e karakterit. Pra, liderët mund të jenë:

• perfeksionistë. Ata kurrë nuk thonë: “Nëse dëshiron ta bësh mirë, bëje vetë”;
• kampionët e kontrollit. Ata preferojnë të "mbajnë gishtin në pulsin" në çdo kohë, gjë që i zemëron vartësit ("Bill, a nuk mendon se tavolina jote duhet të kthehet pak majtas?" ose "Monitori nuk duhet të ekspozohet në rrezet e diellit direkte ”);
• skeptikët. Ata dyshojnë në aftësitë e vartësve dhe nuk e dinë se cilat janë motivet e tyre. Si mund t'u besojnë atyre një punë që kërkon aftësinë për të menduar jashtë kutisë?
• beqare. Ata janë disi të ngjashëm me perfeksionistët: ata nuk besojnë në punën në grup dhe për këtë arsye preferojnë të bëjnë gjithçka vetë. Për çdo rast;
• djegur. Dikur në të kaluarën, ata u përpoqën t'i delegonin një detyrë një vartësi me dëshirën e fshehur se ai do ta dështonte. Natyrisht, kjo është ajo që ndodhi. Tani motoja e tyre është: “Nëse digjesh në qumësht, do të frysh në ujë”;
• jo të prirur për të ndryshuar. Ata pëlqejnë që gjërat të jenë të parashikueshme dhe të rregullta. Prandaj, është e vështirë t'u delegosh atyre, sepse vartësit mund të sjellin trazira në rrjedhën natyrore të ngjarjeve;
• autokratë. Të udhëhequr nga parimi "Unë paguhem për të menduar, dhe ju paguheni për të punuar", ata kurrë nuk delegojnë detyra të rëndësishme.

Njohja e asaj që ju pengon të delegoni disa nga përgjegjësitë tuaja te vartësit është hapi i parë drejt bërjes së delegimit një pjesë të tolerueshme të punës suaj.

Robert Heller
"Menaxherë thelbësorë
Si të delegoni"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 f.

Libri përshkruan aspektet më të rëndësishme të delegimit: si të motivohen vartësit për të kryer detyrat; ku të fillojë dhe si të strukturohet procesi i transferimit të përgjegjësive; çfarë duhet t'i kushtohet vëmendje e veçantë.

Është gjithashtu e pamundur të delegosh pa besim. Nëse një menaxher nuk i beson një vartësi, është më mirë ta pushoni atë. Megjithatë, fillimisht duhet të siguroheni që mosbesimi bazohet në fakte dhe jo në opinione subjektive.

Kur delegoni ju nevojiten:

• të përdorë të gjitha mjetet e komunikimit me vartësit;
• trajtojnë punonjësit si profesionistë në fushën e tyre;
• tregoni vartësve të cilëve ju delegoni detyrat se i respektoni dhe i vlerësoni;
• ofrojnë mbështetje;
• ju lejon të shprehni mendimin tuaj.

Kur delegoni, nuk mund të:

• harroni se krijimi i besimit është një proces i dyanshëm që mund të kërkojë shumë kohë dhe përpjekje;
• urdhërimi i njerëzve për të bërë gjëra që ju nuk do t'i bënit vetë;
• i bëni vartësit "koja turku" nëse diçka nuk shkon.

Vëzhgimi i vartësve do ta ndihmojë menaxherin të krijojë dhe të mbajë marrëdhënie konstruktive me ta. Në mënyrë tipike, sjellja njerëzore korrespondon me një nga tre karakteristikat:

• prind - kontrollues, mbështetës, i qëllimshëm;
• i rritur - racional, objektiv, i orientuar drejt fakteve;
• fëmija është egoist, i varur, kokëfortë.

Modeli më i suksesshëm i delegimit do të jetë "i rritur - i rritur".

Frank F. Huppe
“Delegacioni i suksesshëm:
Si të rritni njerëzit tuaj
Ndërtoni ekipin tuaj, lironi kohën tuaj dhe rrisni fitimet dhe produktivitetin"
Karriera Pr Inc. – 56 f.

Autori i këtij libri është i sigurt: për të filluar delegimin, një menaxher duhet të kapërcejë një sërë pengesash psikologjike që e pengojnë atë të japë një pjesë të përgjegjësive të tij për vartësit. Ka shtatë arsye pse menaxherët e kanë të vështirë të delegojnë detyrat:

1. Egoja. Është e vështirë për një menaxher të pajtohet me idenë se dikush mund të përballojë një detyrë jo më të keqe se ai. Ai mendon: "Po sikur vartësi ta bëjë më mirë?" Ai duhet të kuptojë se kjo nuk do të ndikojë negativisht në reputacionin e tij si lider.

2. Mungesa e besimit. Natyrisht, është e nevojshme të mendoni nëse punonjësi mund të përballojë detyrën. Sidoqoftë, nuk ka nevojë të tregoni mosbesimin tuaj ndaj vartësve tuaj.

3. Një humbje kohe. Ndoshta do t'ju duhet një orë për të përpiluar një raport dhe tre për vartësin tuaj. Por do të keni një orë të tërë kohë të lirë. Dhe vartësi do ta përballojë këtë detyrë më shpejt në të ardhmen.

4. Mungesa e kontrollit. Ndarja e përgjegjësisë për një menaxher është si të japësh çelësat e një kasaforte në duart e gabuara. Sidoqoftë, mbani mend se efektiviteti menaxherial vlerësohet kryesisht nga sasia e punës së kryer nga vartësit, dhe jo nga menaxheri personalisht. Prandaj, delegimi vetëm rrit efikasitetin tuaj.

5. Territori i panjohur. Ndoshta është e vështirë për një menaxher të komunikojë me vartësit: t'i mësojë ata, t'i trajnojë, t'i udhëzojë.

6. Krenaria. Duke kaluar pjesën më të madhe të jetës në punë, duke menaxhuar në mënyrë të pavarur 12 projekte - e gjithë kjo i jep një menaxheri arsye të jetë krenar për veten, aftësitë dhe sukseset e tij. Por vetëm nëse cilësia e punës nuk vuan, dhe vetë menaxheri nuk është në një gjendje emergjence të vazhdueshme.

7. Ndjenja e fajit. Delegimi i punës që menaxheri i duket i mërzitshëm mund ta bëjë atë të ndihet fajtor. Por atëherë thjesht duhet të gjeni një vartës për të cilin kjo detyrë do të duket interesante.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
“Shkathtësitë e delegimit për liderët: një plan veprimi për sukses
si menaxher"
Mësimi i qartë. – 120 f.

E para përfshin, në veçanti, keqkuptimet e mëposhtme të menaxherëve:

• Nuk kam kohë për të trajnuar punonjësit;
• Unë jam më i mirë në detyrat operative sesa ato menaxheriale, ndaj preferoj ta bëj vetë punën;
• Nëse kërkoj shumë nga punonjësit e mi, ata nuk do të më trajtojnë mirë;
• Nuk e di gjithmonë kujt dhe çfarë t'i delegoj.

Është mjaft e lehtë për një menaxher të merret me pengesa të tilla - thjesht ndryshoni qëndrimin tuaj: shikoni vartësit tuaj nga një anë pozitive, mendoni për aftësitë e tyre dhe jini të vendosur t'i ndihmoni ata të zhvillohen.

Grupi i dytë i pengesave:

• Nuk mund të delegoj sepse vartësve të mi u mungon përvoja dhe kualifikimet;
• ata nuk dinë të menaxhojnë siç duhet burimet në dispozicion;
• vartësit e mi nuk duan të marrin përgjegjësi;
• punonjësit kanë frikë nga kritikat dhe për këtë arsye shmangin rreziqet.

Menaxheri mund të kapërcejë barrierat e këtij grupi duke vendosur qëllimin e trajnimit të vartësve dhe përmirësimin e aftësive të tyre.

Shembuj të pengesave të situatës:

• menaxhmenti i lartë dëshiron që unë t'i kryej detyrat vetë;
• nuk ka kujt t'ia delegojë këtë detyrë;
• Shumica e vendimeve të mia i marr në kohë krize.

Për të kapërcyer pengesa të tilla, këshillohet të krijoni një plan me shkrim veprimesh të thjeshta që do të ndihmojnë në uljen e ndikimit të situatës. Autorët besojnë se është më e lehtë për një udhëheqës të përballet me barrierat e këtij grupi.