Annotation: L'article aborde les causes de 7 types de pertes de production, analyse les conséquences possibles, ce qui permet non seulement d'éviter les pertes mais aussi de contrôler l'évolution ultérieure de la situation avec des ressources limitées, optimisant ainsi la gestion. Un tableau facile à utiliser pour identifier et éliminer/minimiser les pertes a été développé.
Liste de mots-clés :, réduction des pertes, identification des pertes, optimisation des processus de production.
Identifier et réduire les pertes est une tâche prioritaire pour toute entreprise moderne. Parce que c'est la base d'activités réussies.
Introduit pour la première fois (1912-1990), PDG de Toyota - étant le combattant le plus ardent contre les pertes, il a créé sept types de muda. - c'est l'un des mots japonais qui signifie perte, gaspillage, c'est-à-dire toute activité qui consomme des ressources mais ne crée pas de valeur. Ce sont des erreurs qui doivent être corrigées. Il s’agit d’effectuer des actions dont vous pouvez totalement vous passer.
La littérature considère avant tout l'évaluation de la perte comme un fait de ce qui s'est déjà produit et comme une méthode d'élimination. Ce qui est certes important, mais ne répond pas aux causes et conséquences qui accompagnent les 7 types de pertes.
L’objectif du Lean Manufacturing est la prévention. Il est nécessaire non seulement d’éliminer, mais aussi d’empêcher l’apparition et/ou le développement de pertes.
La tâche de la direction est d'optimiser le processus. En considérant les conséquences des pertes, la direction, disposant de ressources limitées, peut décider sur quoi concentrer ses efforts en premier.
Types de pertes, causes et conséquences
Surproduction– la perte la plus dangereuse, car elle entraîne d’autres types de pertes. Mais le moyen le plus simple d’exclure et d’identifier ce type est de suivre la devise : « Ne produisez pas trop ! » Il faut produire uniquement ce qui est commandé.
Les raisons de la surproduction peuvent être dues à des lots importants, ce qui peut être une conséquence de l'impossibilité d'un changement rapide. En outre, une production anticipée peut également entraîner une surproduction. Un équipement excessif et une qualité instable sont également des causes de surproduction.
Les conséquences qui découlent de la surproduction sont une consommation prématurée de matières premières et, par conséquent, l'achat de matériaux, ce qui entraîne des stocks excédentaires et une perte de qualité.
Le montant des produits et fournitures non réclamés dans les entrepôts et les opérations intermédiaires constitue le coût de la perte de « surproduction ». Déterminé au cours du mois, du trimestre, de l'année.
Un système d’approvisionnement tiré, ainsi que le nivellement de la charge sur les lignes de production, permettent d’éviter la surproduction.
Raison stocks excédentaires Il s'agit d'un long réajustement, lui-même associé à la production de produits en grande quantité. Ainsi que l'imperfection de la planification de la production et du système d'approvisionnement en matériaux.
Pour stocker les fournitures, nous avons besoin d’espace supplémentaire, d’entrepôts et de main-d’œuvre supplémentaire. De plus, ces réserves devront être recherchées plus tard, ce qui nécessitera à nouveau du temps et de l'énergie. Tous ces efforts représentent des coûts inutiles et les stocks eux-mêmes constituent le capital gelé de l'entreprise.
Comme pour la surproduction, l’amélioration du système de planification permet de réduire les stocks. Les flux de production doivent être basés sur un système pull avec de petits lots chaque fois que possible, ce qui contribue à niveler la production.
Le prochain type de perte est transport - est une conséquence du placement irrationnel des équipements et des grandes distances entre les sites de production. Une cartographie de la chaîne de valeur peut aider à identifier les inefficacités dans l’organisation des flux de production. En affichant les flux de matériaux et leur direction, nous voyons la distance parcourue par une pièce ou un matériau avant de devenir un produit fini. L'augmentation des coûts de transport entraîne une hausse des prix des produits.
L’optimisation de l’emplacement des équipements, des installations de stockage et de la direction des flux de matières en général permet de réduire le nombre de transports.
Une perte " Mouvements» est associé au mouvement des travailleurs pendant un quart de travail. Contribue à une diminution de la productivité du travail, à une fatigue accrue du personnel et à une augmentation des blessures. Chronométrer les mouvements du travailleur – le diagramme Spaghetti – permet d’identifier cette perte cachée. Mais il est également important de comprendre le rôle personnel du travailleur lui-même dans l'optimisation de sa journée de travail et de ses actions. Pour éliminer les mouvements inutiles du travailleur, il faut d’abord améliorer ses compétences. Avec lui, optimisez le processus de production et organisez efficacement les lieux de travail. L'engagement personnel du personnel peut être accru en mettant en œuvre le mouvement Kaizen, c'est-à-dire en apportant de petites améliorations par vous-même.
De tous les types de pertes, les dommages sont comparativement moins importants dus à « Attente" C’est le temps que les équipements ou le personnel passent inactifs, c’est-à-dire sans créer de valeur. Lors de l'optimisation des flux de production, il faut, sinon exclure toutes les autres pertes, du moins s'efforcer de les traduire en attentes. Le calendrier de travail du personnel et des équipements permet de déterminer le temps d'attente. Le nombre total d’arrêts par équipe, mois et année nous donnera le temps d’attente. Pour réduire le temps d'attente du personnel, pendant les temps d'arrêt, il est recommandé de les orienter vers le nettoyage, la mise en place des systèmes 5S, TPM, SMED, Kaizen.
L’optimisation de l’emplacement des équipements et la réduction du temps de changement peuvent réduire le temps d’attente.
Cela peut également augmenter les coûts de production surtraitement. Cela résulte de l’absence de normes parmi les travailleurs et de l’imperfection de la technologie. Avant de passer une commande, vous devez clairement comprendre quelles propriétés du produit sont importantes pour le consommateur. Cette compréhension doit se refléter dans la norme du travailleur. Par exemple, dans un diagramme opérationnel standard, où toutes les étapes et actions de l’opérateur seront clairement indiquées.
Défauts dans la fabrication entraînent des coûts supplémentaires pour la reprise, le contrôle et l'organisation d'un lieu pour éliminer les défauts. Ils résultent de violations technologiques, de faibles qualifications des travailleurs, d'outils, d'équipements et de matériaux inappropriés. Le coût des défauts est déterminé par le coût des produits défectueux et le coût des reprises. La mise en œuvre de systèmes de boucle de qualité et de TPM contribue à réduire les défauts. L’intérêt personnel des travailleurs à produire des produits de qualité est également important ici.
Pour analyser les pertes de production, il sera utile de considérer le tableau (Tableau 1. Causes et conséquences de 7 types de pertes de production), qui présentera simultanément les causes et les conséquences de tous types de pertes, ainsi que les méthodes d'identification, de comptage et les éliminer. L'importance de ce tableau réside dans le fait qu'il permet de déterminer les priorités des actions de gestion dans la lutte contre les pertes cachées de production. Ayant une liste de problèmes, il est important que la direction comprenne correctement la direction et la séquence des actions. Ce n’est qu’en élaborant un programme clair que vous pourrez obtenir des résultats durables.
Tableau 1. Causes et conséquences de 7 types de pertes industrielles
| Pertes | Causes | Conséquences | Comment calculer les pertes ? | Comment le réparer? |
| Reproduit
agriculture |
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| Excessif
nouveau actions |
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| Transport
étalonnage |
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| Se déplacer-
nia |
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| Attente |
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| Surtraitement |
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| Reprise des défauts |
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En raison de la détérioration de la situation financière et économique des entreprises, qui s'est aggravée en raison des tendances négatives de la crise financière mondiale, qui s'est déjà transformée en crise économique, de nombreuses entreprises commencent à réduire leurs coûts en panique. La direction de l’entreprise considère la réduction des coûts comme l’une des principales recettes de survie en cas de crise. Par conséquent, dans la recherche d’économies, même des postes de coûts entiers ont commencé à être « supprimés » sans discernement. Bien entendu, les décisions doivent être prises très rapidement, presque instantanément, dans de telles situations. Et les décisions concernant les coûts et les dépenses sont parmi les décisions les plus faciles que la direction aura à prendre, car elles concernent ce que l'entreprise possède réellement, la trésorerie, par opposition à la prise, par exemple, de décisions stratégiques, de marketing, d'innovation, qui, en raison de face à une incertitude croissante, sont devenus encore plus complexes. Il est donc clair que le moyen le plus simple est de « serrer les ceintures » et de « serrer les écrous ». Cependant, une réduction irréfléchie des dépenses et un « se serrer la ceinture » peuvent entraîner des conséquences stratégiques négatives et des pertes tactiques. Lorsque l’on prend des décisions hâtives pour réduire les coûts, les catégories de dépenses « bonnes » ou hautement productives qui apportent un énorme effet multiplicateur économique à l’entreprise sont également souvent négligées. Par conséquent, l'application de la sagesse populaire est ici correcte : « Mesurez sept fois et coupez une fois » !
Cet article ne prétend pas passer en revue toutes les solutions d’optimisation des coûts et des dépenses de tous types, mais vise uniquement à attirer l’attention des dirigeants d’entreprise sur le fait que les dépenses doivent être traitées avec soin, sagesse et non « sans discernement ». rayer des éléments entiers.
Nous devons lutter pour réduire non pas tous les coûts, mais seulement les coûts improductifs, inefficaces et irrationnels. Vous devez vous poser les questions suivantes :
- Comment intensifier, augmenter l'impact et l'efficacité des coûts que l'entreprise va réduire.
- Comment une réduction de l'un ou l'autre poste de coût affectera-t-elle l'entreprise dans un, deux, trois, cinq et dix ans ?
- Quels risques sont associés à certaines dépenses, et comment la réduction des dépenses affectera-t-elle la probabilité que ces risques se réalisent ?
- Le volume d'un certain poste de coût a-t-il un « poids critique », quelles sont les tâches et fonctions assignées à ces coûts ?
- Quelles solutions alternatives sont disponibles ? Comment compenser la réduction des coûts ?
Réduire le coût de la formation lors de séminaires, cours, formations, participation à des conférences et forums
La participation des salariés et des managers à des programmes de formation (séminaires, formations, cours, stages), à des événements d'affaires et professionnels (conférences, forums, tables rondes, colloques), avec une bonne organisation du travail d'un représentant de l'organisation, donne à l'entreprise un énorme impact direct et indirect, couvrant souvent les coûts encourus.
- De nouvelles connaissances technologiques, commerciales, industrielles et professionnelles importantes pour le développement de l'entreprise sont acquises.
- Il y a un échange d'informations et d'expériences avec des collègues d'autres entreprises et industries.
- Le participant reçoit un fort regain d'énergie, lui permettant d'augmenter considérablement sa productivité, son efficacité et son esprit d'initiative.
- Essayez de réduire le coût de participation à l'événement. Si vous contactez correctement les organisateurs d'un cours ou d'une conférence, dans 9 cas sur 10, l'entreprise bénéficiera d'une remise importante ou aura la possibilité d'assister à l'événement pour deux salariés en inscrivant un seul participant.
- Adoptez une position active et proactive pendant l'événement, en essayant de tirer le maximum d'avantages pour l'entreprise de la participation à un séminaire ou à un forum.
- Emportez un enregistreur vocal avec vous lors de l'événement pour pouvoir réécouter les moments les plus précieux, puis partager des informations utiles avec d'autres collaborateurs.
- Sur la base des résultats de sa participation à chaque événement, chaque employé est tenu de présenter tous les points appliqués discutés lors de la conférence ou du séminaire sous la forme de propositions claires à mettre en œuvre dans l'entreprise. Dans le même temps, l'employé ne doit pas se limiter uniquement au travail de son service.
Ce ne sont là que quelques exemples de recommandations visant à accroître l'efficacité des visites sur les forums d'affaires et professionnels. Et force est de constater que les programmes de formation et les événements professionnels constituent une source efficace d’idées, de connaissances, d’expériences, de connexions et d’aspirations innovantes si nécessaires pour surmonter les situations de crise.
Réduire les coûts de communication et Internet
De nombreuses grandes entreprises industrielles réduisent les limites des appels téléphoniques longue distance et internationaux. D'une part, cela peut être exact en ce qui concerne les dépassements de coûts dans les départements dont les compétences n'incluent pas la communication externe. Mais en ce qui concerne les limites des conversations téléphoniques pour les services marketing, commerciaux et d'approvisionnement, dont l'efficacité dépend en grande partie de l'intensité des communications internationales, la situation devrait être exactement inverse. Mais dans ce cas, afin d'augmenter l'efficacité et le retour sur ces coûts, l'entreprise doit développer une norme ou une réglementation pour les conversations téléphoniques internationales, offrant aux salariés des outils clairs et pratiques pour un travail efficace.
Réduire les coûts Internet en réduisant la bande passante de la connexion Internet n’est pas non plus tout à fait raisonnable. Lors de la reconstruction des infrastructures détruites par les catastrophes naturelles à la Nouvelle-Orléans et dans d'autres régions touchées des États-Unis, les autorités ont d'abord rétabli l'Internet haut débit sans fil. Et Internet y est gratuit. Cela favorise la croissance et le développement de l’économie. Les pays les plus progressistes ont compris depuis longtemps qu’Internet est une infrastructure aussi nécessaire que les routes ou la radiodiffusion et la télévision, et un catalyseur de développement aussi efficace que les incubateurs d’entreprises ou les parcs de haute technologie. Dans notre pays, malheureusement, le coût des services Internet est l'un des plus chers au monde, malgré la simplicité technologique de la fourniture de ces services. À propos, le World Wide Web est aujourd'hui une source indispensable de ressources d'information, un fournisseur de services interactifs qui permettent de résoudre de nombreux problèmes commerciaux et de développer des processus commerciaux, ce qui est particulièrement important en période de crise.
- Il s'agit d'une source d'informations commerciales, marketing, techniques, de contact et de gestion.
- Il s'agit d'un moyen de communication efficace (e-mail, ICQ, Skype, forums, blogs, réseaux, chats, etc.), constituant une alternative efficace à tous les moyens de communication traditionnels.
- Il s’agit d’un canal de promotion puissant (envoi de propositions commerciales et commerciales, négociations sur Internet, diffusion d’informations sur l’entreprise sur de nombreux médias Internet, promotion du site Internet de l’entreprise).
Un autre point est d'augmenter encore une fois l'efficacité de l'utilisation du trafic Internet pour le développement de l'entreprise. Ici, nous pouvons affirmer en toute sécurité ce qui suit : nos entreprises manufacturières nationales n'utilisent pratiquement pas les nombreuses opportunités offertes aujourd'hui par l'espace mondial de l'information. Nous ne parlons même pas de l'intensité d'utilisation, nos entreprises ont encore besoin de maîtriser Internet de manière approfondie et pendant longtemps, d'essayer au moins la moitié de ces outils Internet, porteurs de possibilités illimitées, qui nous sont offerts aujourd'hui. Une fois de plus, le facteur apprentissage est à l’ordre du jour. Les entreprises et les employés ne sont souvent tout simplement pas conscients des possibilités illimitées de travail sur Internet, sans parler du fait que les entreprises ne disposent pas de systèmes, par exemple de marketing Internet.
Il en va de même pour les frais de développement et de création d’un site Internet d’entreprise. De nos jours, une entreprise ne peut tout simplement pas se passer d’un site Internet. Il existe aujourd'hui un axiome : « Non sur Internet, non en affaires » ! Mais il est possible de développer une ressource Web tout aussi efficace pour les unités conventionnelles de 5 000 à 7 000 que de 500 à 700. L'hébergement est beaucoup moins cher si vous le commandez à l'étranger et payez avec une carte internationale ou de la monnaie électronique. Ainsi, un rouble supplémentaire est libéré pour que vous puissiez investir dans le développement et la promotion. Et cet ordre de chiffres est aujourd’hui présent à chaque étape de l’économie ; la seule tâche est d’en être conscient et de chercher de nouvelles solutions !
Réduire les coûts des voyages d’affaires longue distance et à l’étranger
Tout directeur commercial confirmera que vous pouvez écrire de nombreuses lettres pendant longtemps, correspondre avec des partenaires potentiels, passer des heures en conversations téléphoniques et, en quelques minutes seulement, résoudre le problème face à face lors d'une réunion personnelle. Les négociations lors des voyages d’affaires sont l’un des outils les plus efficaces pour promouvoir les produits d’une entreprise et établir des relations commerciales avec des partenaires. Par conséquent, surtout en cas de crise, il est recommandé à l'entreprise d'intensifier son travail avec des voyages d'affaires, d'envoyer davantage de managers dans des pays lointains et pour une période plus longue. Comme l'a montré l'expérience de l'auteur, les problèmes liés à la vente de produits peuvent être résolus efficacement lors de voyages d'affaires non seulement par les responsables des services marketing et commerciaux, mais également par les chefs des services financiers, économiques et de production, renforçant ainsi le vecteur marketing de l'entreprise. Par conséquent, il est nécessaire de ne pas réduire les dépenses liées aux voyages d'affaires des dirigeants, comme le font actuellement de nombreuses entreprises, mais d'augmenter hardiment le nombre d'« incursions » sur les marchés étrangers de notre équipe de débarquement marketing. Et parlant de l’efficacité de ces événements, je voudrais faire une analogie avec les questions militaires. Qui jettent-ils derrière les lignes ennemies ? C'est vrai, les forces spéciales les plus préparées et les plus expérimentées. Les managers voyagés devraient également devenir de tels « as », qui doivent accomplir des tâches spéciales dont dépend aujourd'hui le sort de nombreuses personnes.
- Les salariés qui savent organiser efficacement leur travail devraient être envoyés dans des déplacements professionnels coûteux (visiter le maximum d'entreprises par jour et atteindre les objectifs fixés lors des négociations).
- L'étape de préparation sérieuse du voyage est importante (appel, planification des visites, rendez-vous préalables mais flexibles).
- Il doit y avoir des rapports complets et clairs sur les résultats de toutes les réunions et négociations commerciales, stimulant l’utilisation rationnelle du temps de l’employé et des fonds de l’entreprise lors d’un voyage d’affaires.
- La norme ou la réglementation interne de l'entreprise sur cette question aide grandement les salariés à préparer un voyage d'affaires.
- Il est impératif d'essayer de mettre rapidement en pratique toutes les évolutions et les résultats des déplacements professionnels une fois ceux-ci terminés. Il s'avère souvent qu'un chef d'entreprise a besoin de reprendre ses esprits et de se reposer après un long voyage. À l’heure actuelle, personne ne s’occupe de problèmes urgents et, une semaine plus tard, des tâches complètement différentes sont définies.
Réduire le coût de recrutement de consultants externes et d’experts indépendants
Regarder un problème de l'extérieur permet toujours d'obtenir des informations beaucoup plus objectives et indépendantes nécessaires à la résolution de ce problème. L’implication de consultants et d’experts indépendants donne toujours une impulsion externe considérable au développement de l’entreprise. Cela est particulièrement vrai dans les moments critiques, lorsqu’il est nécessaire d’agir rapidement et intelligemment.
L'entreprise est-elle prête à développer de manière indépendante un programme de développement ? Évaluer rapidement la situation, peser toutes les forces et faiblesses, menaces et opportunités, élaborer une stratégie, élaborer un plan de mesures efficaces ? Il est clair que toutes les entreprises ne peuvent pas le faire. Et pour les entreprises qui peuvent y parvenir, cela ne ferait jamais de mal de bénéficier d’une « infusion » de nouvelles idées, de nouvelles réflexions et d’une expérience progressiste intersectorielle. Les gestionnaires réfléchis paient beaucoup d'argent pour cela et sont convaincus que ces coûts seront récupérés plusieurs fois. Comme l’a dit le stratège chinois Sun Zi, un dirigeant qui ne cherche pas à acheter des informations, un dirigeant indécis ne réussira jamais. Cependant, malgré tous les avantages d'une entreprise travaillant avec des consultants externes, la question de l'efficacité de ce travail se pose à nouveau. Les sociétés de conseil ont été rapidement les premières à préparer leurs propositions anti-crise, et chacune d'elles propose son propre produit anti-crise. Il est encore plus difficile de choisir parmi la diversité des propositions anti-crise qu’avant la crise. Il est clair que chaque consultant maximisera et actualisera l'importance pour l'entreprise du problème dans lequel il se spécialise, c'est-à-dire qu'il possède les plus grandes compétences professionnelles. Il faut donc essayer de ne pas manquer dans les propositions des consultants les moments qu’ils tentent parfois d’imposer à l’entreprise pour vendre ses services. Et si une entreprise travaille depuis longtemps avec un expert indépendant qui adopte une position impartiale et ne fait pas pression sur l'entreprise pour d'autres types de coûts supplémentaires dans lesquels il peut être lui-même directement ou indirectement intéressé, qui accompagne les activités et le développement de cette entreprise, alors les coûts de ces travaux ne peuvent en aucun cas être réduits. Les bons consultants valent désormais leur pesant d'or, et de nombreuses sociétés de conseil moscovites, au lieu des réductions d'effectifs généralisées qui sont courantes aujourd'hui partout, ne peuvent pas faire face au travail, au contraire, elles augmentent leurs effectifs. Par conséquent, avoir une entreprise avec un consultant externe éprouvé et impartial, doté d’une pensée systémique et d’outils de développement commercial progressifs, constitue un grand avantage, en particulier en période de crise. Et en aucun cas un tel avantage ne doit être privé dans les moments difficiles pour l'entreprise.
Si l’entreprise n’a pas eu le temps de choisir ses consultants avant le début de la crise, elle doit le faire maintenant et rapidement. Efficacité en utilisant l'exemple du conseil juridique : le coût d'un audit complet du système juridique d'une entreprise coûtera entre 500 et 1 000 dollars, mais quels types de coûts cela peut-il permettre d'éviter à l'avenir.
Réduire les coûts de détention des stocks
Réduire ce poste de dépenses augmente les risques logistiques et de production, qui eux-mêmes augmentent en période de crise. Cette période est associée à la suspension, voire à la fermeture de nombreuses entreprises manufacturières. Si de tels problèmes surviennent chez les fournisseurs de l’entreprise, des défaillances peuvent également survenir chez les transporteurs.
Dépenses de publicité
La réduction des coûts publicitaires n'entraînera pas de pertes tactiques et stratégiques uniquement si l'entreprise trouve d'autres méthodes moins chères et shareware pour faire de la publicité, de la promotion et informer les acheteurs, les consommateurs et les partenaires sur ses offres commerciales. Il peut s’agir de méthodes de « guérilla marketing », de « publicité sans publicité », etc. Le manque de ressources financières doit être remplacé par de l'ingéniosité, des solutions créatives non standard et un travail créatif sérieux de la part de toute l'équipe de l'entreprise. En aucun cas, vous ne devez refuser de dépenser pour une publicité qui « fonctionne bien », sur ces canaux de communication éprouvés avec les consommateurs qui ont prouvé leur efficacité. Dans ce cas, les coûts de publicité et de marketing doivent être redistribués en faveur de ces outils efficaces.
Réduire les coûts d’entretien et de réparation
La réduction de ce poste de coût augmente également les risques de production, remettant en cause les processus de production eux-mêmes au fil du temps. Combien une entreprise peut perdre en raison d’un arrêt de ligne ou de réparations d’équipements plus coûteuses, économisant ainsi des sommes insignifiantes sous forme de coûts de maintenance. Vous pouvez économiser un centime et perdre un rouble ! De plus, les équipements qui fonctionnent sans réparation et s'usent pendant une crise peuvent s'avérer ne plus être opérationnels au début d'une reprise économique, qui remplacera certainement tôt ou tard la période de crise. Lorsque l’économie commencera à croître, l’entreprise ne sera pas en mesure de profiter des avantages et des opportunités de la croissance économique.
Coûts de contrôle qualité réduits
Certains experts ont formulé les recommandations et conseils suivants : réduire le coût des produits en réduisant la qualité. Quelle est la qualité des biens produits dans les entreprises nationales ? Y a-t-il un moyen de le réduire ? Est-il possible de rivaliser efficacement avec une telle qualité sur les marchés mondiaux ? Ou ces produits iront-ils sur le marché intérieur, protégés des concurrents étrangers ? Il n'y a pas de place pour réduire la qualité, il suffit de l'augmenter ou de ne pas « transférer » les ressources naturelles. La primitivisation n’est pas acceptable !
Réduire les coûts de personnel
Les coûts de personnel doivent être réduits principalement dans les secteurs dans lesquels, lors du boom économique précédant la crise, il y a eu une hyper-croissance injustifiée des salaires, non soutenue par une augmentation de la productivité du travail et une augmentation de l'efficacité de la production. La diminution de ces dépenses est principalement due à une diminution des primes et allocations. Cependant, si d’autres alternatives ne sont pas proposées sous forme d’incitations matérielles, une forte baisse de la productivité du travail, déjà faible, pourrait se produire : les employés se contenteraient d’« aller travailler ». Les alternatives aux incitations salariales pour les employés clés peuvent inclure la participation à l'actionnariat de l'entreprise, des récompenses pour les propositions d'innovation, des primes pour des réalisations spéciales, des mesures non financières, etc.
Quant à la réduction des effectifs, les économistes du futur considéreront probablement une telle décision comme les médecins modernes considèrent aujourd'hui la « saignée » pratiquée avec « succès » par les médecins médiévaux. Nous n’aborderons pas ici les conséquences macroéconomiques des réductions massives de personnel, du chômage, de la baisse de la demande des consommateurs et des processus conduisant à une aggravation de la crise. Il existe aujourd’hui de nombreux exemples de réductions importantes, par exemple dans le secteur informatique. Combien d'argent a-t-il coûté pour trouver et embaucher même le programmeur le plus ordinaire ? Combien d’argent a été investi dans sa formation ? Combien d'efforts et d'argent l'entreprise consacre-t-elle à la constitution d'équipes, à la motivation, au développement de la culture d'entreprise et au perfectionnement professionnel ? Et maintenant, avec les salariés, les investissements en personnel humain quittent l'entreprise, le savoir-faire, l'information. Et avec l’avènement de l’ère des technologies de l’information, tout cela devient le principal facteur de compétitivité et une source d’innovation. Il y a ici un deuxième point : qu’arrive-t-il aux salariés qui restent dans l’entreprise ? Les gens comprennent qu'ils pourraient être les prochains, ils cessent de faire confiance à la direction et le niveau de fidélité atteint zéro. Lors de la prochaine réunion d'entreprise, croiront-ils aux discours enflammés du top management sur une équipe conviviale et solidaire ? Et que valent alors les déclarations sur la responsabilité sociale des entreprises ?
Comme une « effusion de sang » lors d’une réduction d’effectifs, d’une part, l’entreprise perd des ressources précieuses, et d’autre part, l’entreprise « affaiblit son corps ». E.W. Deming, l'auteur du miracle japonais, a prouvé que l'efficacité, la productivité et l'efficacité de l'ensemble de l'entreprise et de chaque employé dépendent uniquement de la direction, du système de gestion construit dans l'entreprise, et non des employés eux-mêmes. Tout employé, même le plus en retard, peut être « mis » dans un système où il démontrera les meilleurs résultats. Le personnel doit être formé ! Et comme le dit le proverbe : « Il n’y a pas de mauvais élèves, seulement de mauvais professeurs » ! Bien entendu, rien de tout cela n’est facile. Pour préserver l'équipe, il faut réfléchir selon des catégories et des principes intensifs, fondamentaux, profonds et systémiques, et pendant la période du boom économique qui a précédé la crise, nous nous sommes habitués uniquement à une réflexion superficielle et approfondie. Non seulement la direction, mais aussi le personnel lui-même doivent réfléchir, prendre des initiatives et chercher des moyens de sortir de la crise. Il est impératif de prendre en compte le fait que beaucoup de gens ont oublié comment penser, se fatiguent le cerveau, se battent pour l'efficacité et travaillent dur comme Stakhanov. Dans de nombreux secteurs, les gens se sont habitués à gagner de l’argent rapidement, facilement et gros sans mesurer leur propre contribution à l’obtention de cet argent, créant ainsi une réelle valeur pour le client et pour la société. Dans un avenir proche, de nombreux travailleurs devront redescendre sur terre face à leurs exigences financières et matérielles et travailler beaucoup plus et pour beaucoup moins d'argent qu'auparavant.
L’une des recommandations les plus efficaces : maximiser et utiliser intensivement le potentiel intellectuel et créatif (souvent) dormant du personnel, stimuler l’entrepreneuriat, la rationalisation et l’innovation à tous les niveaux de l’organisation.
Il faut également rappeler que les dépenses de personnel ne se limitent pas au seul paiement des salaires et des cotisations sociales et fiscales qui y sont liées. Calculez, par exemple, combien coûte la location d'un espace de travail et le manque à gagner lié à la location de cet espace. Il existe une bonne solution : transférer au moins une partie du personnel de bureau vers du personnel « virtuel » ou « à domicile », ce qui a déjà trouvé une large application en Occident et dont beaucoup ont déjà profité. Grâce au développement des technologies de l'information modernes, il est possible d'organiser le travail des travailleurs intellectuels de manière à ce que tout le personnel travaille à domicile et que la gestion et les communications s'effectuent via Internet. Ce type d’organisation du travail présente de nombreux avantages, tant pour les salariés que pour l’entreprise. Parmi les manquements évidents : la discipline. Cependant, si un employé n’est pas discipliné et organisé, travaillera-t-il efficacement au sein même de l’entreprise ?
Des dépenses qui devraient être réduites
Des dépenses « universelles » qui peuvent être réduites en toute sécurité sans pertes significatives à long et à court terme.
- Élimination des pertes de production : économie de carburant, d'électricité, de matières premières. L'introduction des technologies de « production au plus juste » est un mot très fort pour de nombreuses entreprises avec notre culture encore soviétique. Mais c’est ce que nous devons faire : la crise nous pousse dans ce sens.
- Réduire les coûts liés au « maintien d’un statut élevé ». Cela pourrait également signifier déménager dans un bureau moins prestigieux et moins cher. «Condensation» des services, des départements, du personnel dans les locaux occupés, abandon des surfaces excédentaires et location, sous-location, etc. Cela peut aussi être une réduction du coût des véhicules de société, s'il est équipé de voitures de classe affaires coûteuses et peu économiques (consommation de carburant, coûts d'entretien), grâce au passage aux « petites voitures », la réduction des véhicules de société
- Refus de verser des dividendes aux fondateurs et aux actionnaires en faveur du renforcement de la situation financière, en créant un fonds de stabilisation de l'entreprise, pour sa survie en période de crise. Cela inclut également le refus du paiement « aveugle » de primes et d’indemnités. Cependant, les fonds économisés grâce à ces mesures doivent être investis dans le développement et non « gaspillés ».
- Tout un pan de coûts dits « cachés ou implicites » que tout le monde oublie. Ce sont les coûts des profits perdus ou perdus. Ces coûts ne sont reflétés dans aucun rapport, donc personne ne les combat. Dans le même temps, si nous nous rendons dans une grande entreprise industrielle, verrons-nous que chaque mètre carré d’espace et chaque machine est utilisé de manière efficace et efficiente ? Et si vous louez des choses inutiles ou organisez des groupes de production, des coopératives, des équipes composées de personnes « supplémentaires » dans l'entreprise et les aidez à développer de nouveaux domaines de travail, vous pouvez non seulement économiser de l'argent, mais aussi gagner de l'argent.
- Les fournitures de papeterie et les dépenses de bureau ne représentent pas un poste important, mais, comme on dit : « Un centime permet d'économiser un rouble » ! Nos collaborateurs sont habitués à économiser du papier en imprimant sur des brouillons, à économiser des cartouches en passant des imprimantes à des modes d'impression économes en énergie, ce que tout le monde faisait il y a 10 ans. Cela inclut également la frugalité de base en matière d’électricité, d’eau, de chauffage, etc.
- Dépenses pour les composants et les matériaux achetés par l'entreprise. Un mécanisme généralement accepté dans le monde civilisé est considéré comme une réduction systématique et progressive du coût des mécanismes des unités et des composants des modèles produits depuis longtemps. Toutes les entreprises japonaises approuvent les calendriers de réduction des prix et les plans d'amélioration de la qualité de production des produits achetés avec leurs fournisseurs. Ainsi, nos entreprises peuvent conclure non seulement des contrats et des accords de fourniture avec les fournisseurs, mais également des accords à long terme sur la qualité des marchandises fournies (contrôle et développement) et des calendriers de réduction progressive du coût d'achat des composants.
- Bien entendu, cela inclut également les dépenses dans des domaines apparus à la suite du précédent boom économique et de l’hypercroissance du secteur B2B. Aujourd'hui, probablement, pas un seul réalisateur ne se posera de question : « Dois-je payer des dizaines et des centaines de milliers de dollars à une agence de création pour le logo et le slogan d'une filiale ou dois-je travailler seul sur cette tâche ?
Dépenses que l'entreprise devra augmenter
Coûts qu'il convient qu'une entreprise engage afin de minimiser les risques et de réduire les coûts qu'elle pourrait autrement supporter à l'avenir.
- Dépenses liées à la sécurité économique de l'entreprise. Il est nécessaire de mettre en œuvre un ensemble de mesures préventives pour éliminer de nombreux risques dont la probabilité augmente en période de crise. Il est recommandé de renforcer le système de gestion des risques, le système juridique, le système de sécurité, le système de relations publiques anticrise, etc. Mener des procédures d'audit légal de tous les aspects des activités de l'entreprise. Réaliser un audit anti-crise du système de sécurité de l'information.
- Dépense ou investissement en ressources humaines. Il s'agit principalement de dépenses destinées à maintenir le moral (idéologie de l'entreprise, relations publiques anti-crise internes), car peu importe à quel point une entreprise réduit ses coûts, la crise ne peut être surmontée sans le soutien et l'éclat dans les yeux des salariés. Et la crise offre d’excellentes opportunités de consolidation d’équipe. Cela inclut également les coûts de recyclage et de reconversion du personnel, qui ne peuvent également être évités. De nombreuses entreprises européennes qui ont envoyé leurs employés en congé sans solde pendant 1 à 2 mois ont organisé pour cette période des programmes de formation d'entreprise pour le personnel, de réaffectation, de recyclage et de reconversion dans d'autres domaines et domaines d'activité pour préparer les gens à effectuer d'autres travaux et à résoudre d'autres problèmes.
- Dépenses de marketing, réalisation de recherches marketing et scientifiques, développement de nouveaux produits, conception et mise en production de nouveaux types de produits, dépenses de constitution de notre propre réseau de distribution indépendant des injections de crédit externes. Tout cela est absolument nécessaire pour que les entreprises envisagent de fonctionner pendant et après la crise et de ne pas réduire leurs activités dans un avenir proche.
- Dépenses pour le développement de l'entreprise sous forme de rémunérations et de paiements pour les propositions d'innovation, pour l'introduction de nouvelles technologies moins gourmandes en ressources et économes en ressources, pour l'optimisation des processus commerciaux qui permettent d'augmenter l'efficacité de la production et des affaires de l'entreprise .
- Coûts nécessaires à la réorganisation et au renouvellement des entreprises, à l’innovation et au développement des entreprises. L’économie et les affaires après la crise ne resteront pas les mêmes qu’avant « l’effondrement ». Le monde des affaires va beaucoup changer, comme cela arrive toujours, il y aura à nouveau une redistribution des ressources : financières, productives, intellectuelles, il y aura des changements dans les rapports de force sur le marché et en politique. Presque tous les analystes commerciaux et cadres supérieurs des grandes entreprises tentent de trouver une nouvelle voie, voire un nouveau paradigme commercial. Par conséquent, chaque entreprise devra suivre son propre chemin pour changer la structure organisationnelle, la culture d'entreprise et établir des relations à plusieurs niveaux, ce qui, à son tour, nécessitera des investissements.
- Dépenses d'intégration d'entreprises, d'organisation et de financement de syndicats d'entreprises et d'industries, d'associations, de clubs. Même les grandes entreprises très fortes se retrouveront bientôt dans une situation difficile, dans laquelle il sera plus facile de résoudre de nombreux problèmes en coopération avec leurs anciens concurrents, en coordonnant l'ensemble du secteur. Beaucoup de problèmes peuvent désormais être résolus de manière beaucoup plus efficace si nous agissons ensemble, en réfléchissant à l'impact sur l'ensemble de la branche, sur le système économique régional et général. La coordination des actions, les intérêts communs, la résolution conjointe de problèmes complexes au sein des organismes gouvernementaux, l'association pour l'achat conjoint de matières premières et de matériaux, l'approvisionnement, la production, la coopération commerciale et les économies d'échelle donneront aux entreprises un certain nombre d'avantages supplémentaires au cours de cette période. Cependant, cela est impossible sans le travail complet et actif de l'appareil, l'organe de coordination d'un tel syndicat ou association, qui a besoin d'un budget approprié.
La gestion des coûts dans une entreprise en période de crise ne doit pas être budgétaire ou automatique, lorsque les éléments sont mis en évidence et les limites fixées, mais « manuelle », lorsque la faisabilité de chaque paiement et l'efficacité de tous les coûts séparément sont étudiées. La gestion des coûts doit équilibrer les besoins tactiques et les objectifs stratégiques, en trouvant un juste milieu entre eux.
Une crise et une réduction des dépenses dans une entreprise offrent aux employés et aux chefs de service une bonne occasion d'expliquer leurs omissions et leur échec à atteindre leurs objectifs. Pour éviter que cela ne se produise, vous pouvez utiliser l'approche de gestion pratiquée dans de nombreuses entreprises japonaises : il s'agit de travailler avec des paires d'opposés. Lors de la définition d'objectifs, des objectifs doubles, parfois même mutuellement exclusifs, doivent être fixés : réduire les coûts et améliorer la qualité, réduire le poids et augmenter la stabilité, etc. Cela ne donnera pas aux gens la possibilité de considérer toutes leurs lacunes comme des économies de coûts. Et, en outre, cela aide également les Japonais à trouver des solutions fondamentalement nouvelles qui se situent au-delà de ces paires d’opposés qui limitent le champ mental.
Il est important de trouver des solutions judicieuses qualifiées de « juste milieu ». Comme le disait Henry Ford il y a 100 ans, la gestion des coûts ne devrait être ni cupide ni inutile. Ces deux extrêmes conduisent à des dépenses excessives, provoquant immédiatement ou après un certain temps de nouveaux problèmes et des coûts encore plus élevés pour les résoudre.
Je voudrais également avertir les dirigeants qu'il ne suffit pas de « serrer les vis » et de « se serrer la ceinture » pour sortir l'entreprise de la crise. Ce n’est qu’une direction dans laquelle nous devrions avancer aujourd’hui. Pour la survie d’une entreprise, tout un système de mesures est nécessaire :
- Réduire les coûts, réduire les coûts irrationnels, c’est-à-dire « serrer les vis ».
- Augmenter l’efficacité économique et le retour sur tous les coûts, ressources et investissements.
- Augmenter la composante revenus de l'entreprise, intensifier les activités de marketing.
- Rechercher des solutions alternatives permettant de remplacer les solutions coûteuses par des options « sans frais » et « à faible coût ».
- Développement des systèmes métiers (production, marketing, logistique, RH, R&D, etc.), activités de rationalisation, optimisation des processus métiers.
- Recherche et adoption de solutions fondamentales fondamentalement nouvelles pour organiser et mener des activités économiques, jusqu'à changer le paradigme des affaires.
À l’heure actuelle, des tentatives sont faites aux niveaux mondial, national, régional, industriel et des entreprises pour neutraliser les conséquences négatives de la crise financière mondiale. Cependant, à tous ces niveaux, des mesures sont utilisées et des décisions sont prises qui sont à l'origine de la situation actuelle, c'est-à-dire qui a progressivement conduit à la crise. Et si l’accent mis sur le soutien au système bancaire et la stimulation de la consommation peut donner un résultat positif à court terme (pour des éléments individuels du système, et non pour l’ensemble du système), alors cela ne durera pas longtemps. Comme le disait Albert Einstein : « Vous ne pouvez pas résoudre un problème au même niveau où il est apparu. Nous devons surmonter ce problème en passant au niveau supérieur. Et si l’on ne trouve pas de solutions fondamentalement nouvelles qui modifieraient radicalement le modèle économique et les systèmes de gestion économique, alors la crise passerait de la catégorie de crise économique mondiale à celle de crise mondiale de civilisation. De plus, des crises de cette ampleur et de cette profondeur conduisent toujours à la découverte de nouvelles solutions techniques, de nouvelles technologies, de nouvelles sources d'énergie, de nouveaux systèmes d'organisation du travail et au renouveau dans de nombreux domaines, secteurs et branches de l'économie. Et même si nous ne proposons pas nous-mêmes des approches de travail fondamentalement nouvelles, nous ne devons au moins pas manquer le changement de paradigme commercial et ne pas nous retrouver à nouveau au-delà des limites des opportunités et des perspectives.
La période dans laquelle nous sommes entrés n’est pas facile, mais du coup, imaginez comment nous allons apprendre à gérer les coûts et l’efficacité de nos entreprises ! Combien de solutions progressistes seront trouvées pendant cette période que nous ne chercherions même pas sans la crise ! Et nous considérerons les périodes passées comme des périodes d’affaires inefficaces et d’opportunités manquées et nous nous demanderons pourquoi nous pensions auparavant si peu à l’efficacité et au développement.
Les causes des pénuries de trésorerie peuvent être divisées en deux groupes : internes et externes. Les raisons internes incluent celles qui proviennent de l'entreprise elle-même et sont déterminées par ses spécificités. Les causes externes des pénuries de liquidités ne dépendent pas de l’entreprise. Pour surmonter le manque de liquidités, il existe deux moyens principaux qu'il est conseillé de mettre en œuvre en combinaison : augmenter les entrées et réduire les sorties de fonds.
Les conséquences d’un manque de liquidités peuvent être très désagréables pour une entreprise, voire désastreuses dans certains cas. Certains d'entre eux sont énumérés ci-dessous.
- Retards dans le paiement des salaires des employés de l'entreprise.
- Une augmentation des comptes créditeurs envers les contreparties (notamment envers les fournisseurs et entrepreneurs), les banques et autres organismes financiers et de crédit.
- Une augmentation des comptes créditeurs pour les paiements au budget et aux fonds extrabudgétaires, ainsi que pour les autres paiements obligatoires.
- Une diminution notable de la liquidité des actifs de l’entreprise.
- Augmentation du cycle de production en raison de la livraison intempestive des matières premières, des matériaux et des composants en raison de non-paiements (ou de retards de paiement) aux fournisseurs et aux entrepreneurs.
Les causes des pénuries de trésorerie peuvent être divisées en deux groupes : internes et externes.
Les raisons internes incluent celles qui proviennent de l'entreprise elle-même et sont déterminées par ses spécificités. Les plus courants sont :
- La perte d'un ou plusieurs gros acheteurs de produits (travaux, services), d'où une baisse notable des volumes de ventes.
- Des faiblesses dans la planification et la gestion de la gamme de produits de l'entreprise, qui peuvent également entraîner une baisse des ventes.
- Mauvaise mise en œuvre de la planification financière dans l'entreprise ou manque de planification financière.
- Absence d'une structure organisationnelle optimale pour les services financiers de l'entreprise.
- Absence de comptabilité de gestion. Actuellement, la comptabilité seule ne suffit clairement pas à une gestion efficace d’une entreprise.
- Perte de contrôle sur les coûts de l'entreprise.
- Utilisation irrationnelle des bénéfices restant à la disposition de l'entreprise.
- Faible qualification du personnel de l'entreprise, principalement des spécialistes comptables, financiers et comptables de gestion.
Les causes externes des pénuries de liquidités ne dépendent pas de l’entreprise. Ceux-ci peuvent inclure les éléments suivants :
- Concurrence féroce de la part d'autres producteurs de biens similaires (travaux, services).
- L'émergence d'une crise de non-paiement.
- Répartition des modes de paiement non monétaires (opérations de troc, compensations de créances mutuelles, etc.).
- Pénuries ou augmentations significatives des prix de l’énergie.
- Pertes des exportations de produits causées par une baisse du taux de change de la monnaie.
- Incohérence de la législation fiscale, pression des autorités fiscales.
- Coût élevé des prêts et autres fonds empruntés.
- Inflation.
Pour surmonter le manque de liquidités, il existe deux moyens principaux qu'il est conseillé de mettre en œuvre en combinaison : augmenter les entrées et réduire les sorties de fonds.
Comment augmenter la trésorerie
L'un des moyens les plus courants d'augmenter les flux de trésorerie d'une entreprise consiste à vendre ou à louer des actifs non courants. Dans le même temps, la vente procure un afflux de trésorerie momentané et unique (sauf dans les cas où les actifs non courants sont vendus par tranches), et le bail assure un flux de trésorerie constant pendant toute la durée du bail.
Un moyen assez efficace d'augmenter la trésorerie est d'optimiser et de rationaliser la gamme de produits. Cela semble assez logique : pourquoi produire des biens (effectuer un travail, fournir des services) qui ne sont pas demandés sur le marché ou dont la demande est limitée ? La production devrait être réorientée vers une gamme plus actuelle.
En cas de non-paiement ou de prolifération excessive des modes de paiement autres qu'en espèces, un mécanisme de remboursement anticipé total ou partiel peut être utilisé pour augmenter les rentrées de fonds. Dans ce cas, les acheteurs et les clients sont soumis à une condition stricte : les produits de l’entreprise ne seront livrés qu’après réception d’un acompte sur le compte bancaire ou à la caisse de l’entreprise.
Le paiement anticipé peut être utilisé conjointement avec un autre moyen efficace d'augmenter les flux de trésorerie - le développement et la mise en œuvre d'un système de remises pour les acheteurs et les clients (plus le montant du paiement anticipé est important, plus la remise est importante). Il vaut mieux ne rien vendre sans acompte ou le vendre avec une majoration supplémentaire.
Pour résoudre les problèmes financiers actuels, vous pouvez utiliser un mécanisme de financement à court terme auprès d’une banque ou d’une autre institution financière. Dans de nombreux cas, il est plus pratique de ne pas contracter de prêt, mais d'ouvrir une ligne de crédit. Lorsqu'une entreprise obtient un prêt, tout l'argent prévu dans le contrat est transféré sur le compte courant. Passé un certain délai, l'entreprise doit restituer ce montant à la banque avec intérêts.
Quant à la ligne de crédit, dans ce cas les fonds ne sont pas transférés sur le compte courant de l’entreprise. Si nécessaire, l'entreprise a la possibilité à tout moment de prélever le montant requis et de le transférer vers sa destination. Le montant de la ligne de crédit peut être épuisé en un ou plusieurs versements. Dans ce cas, les intérêts sont calculés pour l'utilisation réelle des fonds.
Une marge de crédit, comme un prêt, est accordée pour une certaine période, par exemple un an. Cela signifie qu’au cours de l’année, l’entreprise peut effectuer les paiements nécessaires en utilisant les fonds empruntés jusqu’à concurrence du montant de la marge de crédit. Par exemple, une entreprise doit payer de toute urgence 300 000 roubles à un fournisseur (supposons qu’une banque ait ouvert une ligne de crédit d’un montant de 1 000 000 de roubles). L'entreprise paie ce montant au moyen d'une marge de crédit ; quelques jours plus tard, lorsque la situation financière se stabilise (par exemple, une somme importante a été payée par l'acheteur des produits), l'entreprise restitue ces 300 000 roubles à la banque. Si ce montant a été restitué, par exemple, au bout de 5 jours, alors l'entreprise ne devra payer des intérêts que pour ces 5 jours.
Si l'entreprise possède ses propres actions (obligations), la situation financière peut être améliorée grâce à l'émission supplémentaire de ces titres. Cependant, le recours systématique à cette méthode peut conduire à leur dépréciation.
Une autre façon d'augmenter le flux de fonds vers une entreprise consiste à rechercher un investisseur potentiel, qui peut être une personne morale ou une personne physique souhaitant investir de l'argent dans l'entreprise afin de recevoir des dividendes supplémentaires de ses activités.
Une autre méthode assez courante pour lever des fonds est la vente des créances de l’entreprise. Supposons qu'un acheteur (ou plusieurs acheteurs) ait une dette importante envers l'entreprise pour les biens et matériaux reçus (travaux effectués, services rendus), mais n'est pas en mesure de payer ces biens. Pour récupérer au moins une partie de son argent, une entreprise peut vendre ses créances à quelqu'un qui accepte de les acheter (bien sûr, avec une remise importante, qui dans certains cas graves atteint 50 %).
Comment réduire ses dépenses
L'un des moyens les plus populaires de réduire les dépenses consiste à reporter le paiement des obligations actuelles. Dans certains cas, les créanciers accordent un tel sursis, mais souvent une entreprise confrontée à des difficultés financières retarde ses paiements sans le consentement des fournisseurs.
Vous pouvez également réduire les sorties de fonds en revoyant la structure des coûts de l'entreprise et en l'optimisant. Cela s'applique non seulement à la production, mais également aux dépenses générales d'affaires, commerciales et autres.
Pour économiser de l'argent, une entreprise doit utiliser divers systèmes de remises proposées par les fournisseurs, par exemple : une remise peut être établie pour un paiement anticipé ou pour l'achat d'un grand lot de marchandises.
Si une entreprise mène des activités d'investissement, afin d'optimiser les flux de trésorerie, son programme peut être révisé. Évidemment, en cas de difficultés financières graves, il est conseillé d'abandonner les investissements ou autres investissements financiers au profit de la résolution de problèmes urgents.
Pour réduire la dépense de fonds, vous pouvez passer avec certains fournisseurs à des modes de paiement non monétaires : troc, compensation, règlements par factures, etc. Par exemple, lors de la réalisation d'une opération de troc, on économise en même temps de l'argent et en même temps la vente des articles en stock. Les principaux avantages des opérations de troc (du point de vue de l'entreprise qui rembourse la dette).
- Réduction significative des dépenses de trésorerie tout en maintenant les volumes de production antérieurs.
- Remboursez vos dettes sans dépenser d’argent.
- La possibilité de règlements avec des contreparties en cas de gel des comptes de l'entreprise (par exemple, à la demande du fisc).
- La capacité, même dans des situations financières difficiles, de refuser d'attirer des fonds empruntés pour maintenir un cycle de production continu.
- Dans certains cas, la valeur des contrats de troc est inférieure à celle des contrats en espèces ordinaires. Cela est dû au fait que lors d'opérations de troc, il est parfois possible de réduire le montant des impôts payés.
Il convient de noter que les opérations de troc ont leurs inconvénients, qui sont en grande partie dus aux avantages énumérés ci-dessus et représentent en quelque sorte leur image miroir. Par exemple, au lieu d'espèces, l'entreprise débitrice reçoit des articles en stock qui doivent encore être vendus à quelqu'un. Dans le même temps, des coûts supplémentaires sont associés au stockage et à la vente des valeurs reçues. Pour le débiteur, le coût d'un contrat de troc peut être supérieur au coût d'un contrat régulier en raison d'une légère augmentation du montant des taxes payées en espèces. Par conséquent, il n'est pas toujours possible de persuader le créancier de conclure une opération de troc avec un accord initial sur une forme de paiement monétaire : cette option n'est généralement possible que lorsque la dette est désespérée.
Un autre moyen efficace d'économiser de l'argent pour une entreprise manufacturière consiste à travailler avec des matières premières fournies par le client (provenant d'une autre entreprise pour être transformées). Cela évite à l’organisation d’avoir à payer les matières premières en espèces.
Dans les conditions économiques modernes, il est important de réduire les pertes et les dépenses improductives dans les entreprises et les associations en identifiant les lacunes dans l'organisation du processus de production et de vente des produits.
Les dépenses improductives sont des coûts matériels réels non planifiés (forcés) d'une entreprise qui résultent de violations de son mécanisme économique, commises à la fois par l'entreprise elle-même et par d'autres organismes économiques, qui affectent négativement les résultats finaux des opérations. Les principales causes de violations du mécanisme économique :
à la ferme - consistent en des lacunes dans l'organisation de la production et du processus de travail, assurant la libération de produits de haute qualité, la logistique de production, les conditions et procédures pour remplir ses propres obligations contractuelles, organisant l'expédition et la vente des produits finis (marchandises ) aux consommateurs, œuvrer pour traduire en justice les responsables de la prise en charge de dépenses improductives par l'entreprise ;
externe – consistent en des actions illégales de fournisseurs, d'organisations de transport et d'autres contreparties, exprimées par le non-respect ou la mauvaise exécution des obligations contractuelles assumées pour la logistique de l'entreprise ou la vente (expédition) de produits finis (marchandises).
Les dépenses et pertes improductives comprennent :
Pertes de mariage.
Pertes attribuées aux dépenses hors exploitation :
Coûts non productifs attribués aux coûts de production :
les pertes dues aux temps d'arrêt dus à des raisons de production internes ;
les pertes dues à la sous-utilisation des pièces, des assemblages et des équipements technologiques ;
les pertes résultant de l'annulation des manquants et des dommages aux articles en stock en l'absence des responsables ou dont la récupération a été refusée par le tribunal.
Autres dépenses non productives :
paiements aux salariés licenciés de l'entreprise en raison de sa réorganisation ou de sa liquidation, ainsi qu'en raison d'une réduction du nombre d'employés et d'effectifs.
L'une des tâches principales de la comptabilisation des coûts de production est l'identification et la détermination modernes et fiables des dépenses improductives et des pertes résultant de défauts, de temps d'arrêt, de pénuries et de dommages aux actifs matériels. L'information comptable permet également d'établir les raisons et les responsables de l'utilisation irrationnelle des fonds de l'entreprise.
1. Comptabilisation des défauts.
Les rejets représentent des coûts improductifs des ressources de production. Cela réduit la production de produits appropriés et augmente leur coût.
Les défauts de production sont considérés comme des produits (produits), des produits semi-finis, des assemblages, des pièces et des structures qui ne répondent pas aux normes établies ou aux spécifications techniques en matière de qualité et ne peuvent pas être utilisés aux fins prévues ou ne sont utilisés qu'après des coûts supplémentaires pour éliminer défauts existants.
Les exigences en matière de qualité des produits augmentent, de sorte que les services de contrôle technique et d'autres services de l'entreprise sont confrontés à la tâche d'identification, d'analyse et de prévention en temps opportun des défauts. Des efforts sont notamment déployés pour prévenir les défauts grâce à l'introduction d'un système intégré de gestion de la qualité des produits et à une utilisation efficace des ressources.
Dans une lutte efficace contre le mariage, une comptabilité bien organisée des pertes, identifiant les causes et les coupables, est d'une grande importance. Un rôle important est accordé à sa comptabilité opérationnelle sur les lieux d'occurrence, qui est effectuée par le service de contrôle technique de l'entreprise.
Dans tous les autres cas, les défauts identifiés lors de la production doivent être documentés. Si un défaut est détecté, les employés du service de contrôle technique prennent les notes appropriées dans les documents primaires d'enregistrement de la production (bons de travail, rapports, feuilles de route).
Le document le plus courant pour constater un défaut est un acte (avis de défaut), dans lequel les employés du service de contrôle technique indiquent le nom du produit rejeté, son numéro technique, le numéro de l'opération dans laquelle le défaut a été détecté ; codes pour le type et le motif du mariage ; les auteurs du mariage ; coût du mariage; les montants à récupérer auprès des auteurs ; marque de l'atelier ou de l'entrepôt de réception concernant l'acceptation des produits rejetés.
L'acte de mariage contient une section spéciale pour calculer le mariage par éléments de coûts directs. L'acte est rédigé en deux exemplaires et signé par le contrôleur du service de contrôle technique, le contremaître et le chef de section ou d'atelier. Un exemplaire, accompagné des produits défectueux, est envoyé au magasin des défauts, l'autre au bureau d'expédition (service de production), puis au service comptable. L'acte est approuvé par le chef d'entreprise, qui décide de la procédure d'annulation des pertes dues à des défauts - aux frais des coupables ou aux frais de la production.
Sa classification est d'une grande importance pour organiser la comptabilisation des défauts et déterminer les pertes qui en résultent par lieux d'apparition, causes et coupables.
En fonction de la nature des défauts identifiés, le défaut est divisé en corrigible et irréparable (définitif). Les défauts corrigibles comprennent les pièces, assemblages, produits qui peuvent répondre aux exigences des normes ou des spécifications techniques après correction des défauts, si une telle correction est techniquement possible et économiquement réalisable. S'il est impossible de corriger le défaut ou si les coûts de correction dépassent les pertes dues aux défauts, ces pièces, assemblages, produits et travaux sont classés comme défauts finaux.
En fonction du lieu de détection, une distinction est faite entre les défauts internes, détectés sur tout site de production avant l'expédition au consommateur, et les défauts externes, identifiés par le consommateur (acheteur) lors de la réception ou de l'utilisation.
De plus, le mariage est classé selon les types, les causes et les coupables de sa survenue.
Toutes les opérations comportant des défauts sont comptabilisées sur le compte de calcul actif synthétique 28 « Défauts de production ». Le débit de ce compte reflète : pour les défauts irréparables - les dépenses, le coût des produits refusés, et pour les défauts corrigibles - les dépenses liées à sa correction. Côté crédit, les factures reflètent des montants qui réduisent partiellement les pertes dues aux défauts : déductions des responsables des défauts (salariés de l'entreprise, fournisseurs de matières premières, etc.) et le coût des déchets consignés au prix d'utilisation éventuelle, ainsi que comme le coût des défauts irréparables imputés aux coûts de la production principale.
La différence entre le chiffre d'affaires au débit et au crédit, c'est-à-dire le solde préliminaire du compte 28 représente les pertes dues aux défauts en fin de mois incluses dans le coût de production sous le poste de chiffrage du même nom. Ainsi, le compte 28 est clôturé en transférant le solde (le montant des pertes dues aux défauts) au coût de production.
La comptabilité analytique du compte 28 est effectuée pour les ateliers individuels, les types de produits, les postes de dépenses et les coupables dans l'état 14 « Pertes dues à des défauts » lors de l'utilisation du formulaire de comptabilité par ordre de journal.
L'état 14 est destiné à prendre en compte les pertes identifiées :
du manque de travaux en cours moins son excédent ;
de la radiation de pièces et d'assemblages de la production en raison de la modernisation des produits manufacturés ;
des défauts de production, y compris les pertes associées aux dommages aux produits semi-finis lors de la configuration de l'équipement.
Le coût des défauts et des pertes qui en découlent est reflété dans l'état 12 « Coûts par magasins » et dans l'ordre de journal 10, et l'indemnisation des pertes est dans le mandat de journal 10/1 lors de l'utilisation du formulaire de comptabilité par ordre de journal.
Le relevé 12, ouvert pour le mois, prend en compte les coûts de production par atelier ; pour refléter les coûts par atelier, les feuilles mobiles fournies pour le relevé sont utilisées. La comptabilisation des coûts des principaux ateliers de production est effectuée dans des états distincts, séparément des coûts des ateliers de production auxiliaires. Avec un nombre important d'ateliers, les déclarations peuvent être ouvertes à des groupes distincts.
En comptabilité, les pertes dues au mariage reflètent :
Tableau 78
Correspondance de compte
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1.1. Coûts de correction des défauts internes et externes : les coûts matériels, y compris le coût des travaux et des services, par des entreprises tierces, ainsi que par les industries de services et les exploitations agricoles ; les provisions pour les salaires des travailleurs et les montants de réserve pour les indemnités de vacances ; déductions sur les salaires des travailleurs; frais de déplacement (représentation en cas de refus de produits, réalisation de travaux de correction des défauts chez le consommateur) ; les frais de transport associés à la correction des défauts externes chez les acheteurs ; une partie des frais généraux imputable au coût des défauts ; 1.2. Coût selon le coût standard (prévu) des défauts internes du produit final 1.3. Dépenses non indemnisées pour défauts liés à la qualité et à la gamme des matériaux fournis (montants des réclamations arbitrales non satisfaites) 1.4. Montants des frais de transport remboursés aux clients dans le cadre du retour des produits défectueux |
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2. Montants alloués pour réduire les pertes dues aux défauts Le coût des biens matériels aux prix d'utilisation ou de vente possibles, reçus à l'entrepôt des ressources secondaires et reçus du démontage des produits rejetés 2.2 Montants retenus sur le salaire des responsables du mariage conformément à la législation en vigueur pour compenser les pertes du mariage |
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Annuler les pertes dues aux défauts en tant que coûts de production Montants totaux des pertes dues aux défauts dans les procédures principale et subsidiaire (coût des défauts définitifs plus frais pour défauts corrigibles moins montants imputables à la réduction des pertes dus aux défauts |
2. Comptabilisation des pertes dues aux temps d'arrêt
En raison de problèmes technologiques et organisationnels, des temps d'arrêt des travailleurs, des machines et des mécanismes se produisent. Ils représentent une perte improductive de fonds et de main d’œuvre due à la sous-utilisation des équipements, de la main d’œuvre et des produits non reçus pour cette raison. Les temps d'arrêt augmentent les coûts de production, réduisent les bénéfices et nuisent à l'entreprise. Par conséquent, la prise en compte des temps d'arrêt, l'analyse de leurs causes et des responsables de leur apparition sont d'une grande importance pour identifier les réserves permettant d'augmenter la productivité du travail et d'augmenter la production.
Pertes dues aux temps d'arrêt - coûts improductifs des matières premières, des matériaux, du carburant, de la masse salariale et des dépenses connexes résultant d'arrêts imprévus de machines individuelles, d'ateliers ou de l'ensemble de la production.
Les temps d'arrêt dans les entreprises sont divisés en journée entière et intra-équipe et surviennent pour des raisons externes et internes. Les temps d'arrêt externes incluent les temps d'arrêt causés par des retards dans la fourniture d'électricité par les organismes d'approvisionnement en énergie, d'eau, de vapeur, ainsi que de matières premières, de carburant et de pièces de rechange par les fournisseurs. Les temps d'arrêt internes sont dus à la faute de l'entreprise elle-même en raison de divers problèmes de production et d'organisation : incohérence, violation de la discipline de production et technologique (manque de documentation technique, livraison intempestive des tâches, absence ou dysfonctionnement des outils et appareils). Les responsables des temps d'arrêt comprennent : les fournisseurs ; départements et services de l'entreprise; ateliers d'entreprises; administration; ouvriers.
L'entreprise doit élaborer une liste des causes et des coupables des temps d'arrêt. Dans tous les cas d'arrêt des travailleurs de plus de 15 minutes, une simple feuille est émise, qui indique non seulement les noms et numéros des travailleurs, les types et les numéros de machines inutilisées, le début, la fin et la durée du temps d'arrêt, mais ainsi que les codes de ses causes et coupables conformément à la nomenclature élaborée dans les entreprises.
Lorsqu'un atelier, un site, une production individuelle ou une entreprise dans son ensemble est arrêté, un acte est rédigé qui explique en détail la raison et répertorie tous les coûts et pertes causés par le temps d'arrêt.
Les pertes dues aux temps d’arrêt comprennent :
salaires avec déductions pour les ouvriers de production pour les temps d'arrêt ;
paiement supplémentaire aux travailleurs employés dans d'autres emplois;
le coût des matières premières, des matériaux, du carburant, de l'énergie dépensée de manière improductive pendant les temps d'arrêt ;
part des coûts d’entretien et d’exploitation des machines et équipements.
De telles pertes résultant de raisons externes doivent être prises en compte dans les frais généraux d'exploitation, et internes - dans les frais généraux de production sous le poste « Pertes dues aux temps d'arrêt ».
En fonction de la durée, les temps d'arrêt sont divisés en intra-équipe et en équipe entière. Les temps d'arrêt intra-équipe sont émis avec une feuille de temps d'arrêt et sont en outre reflétés dans la feuille de temps de travail avec la lettre B. Les temps d'arrêt d'une équipe entière se produisent le plus souvent pour des raisons externes et couvrent les travailleurs de l'ensemble de la section ou de l'atelier. Ces temps d'arrêt sont marqués sur le bulletin avec la lettre P et sont documentés par l'émission d'un acte avec une liste des travailleurs participant aux temps d'arrêt.
Les temps d'arrêt peuvent être utilisés, c'est-à-dire Pendant cette période, les travailleurs reçoivent de nouvelles tâches et sont affectés à d'autres emplois. Le travail est formalisé par l'émission d'ordres de travail selon la procédure de paiement à la pièce ou avec maintien du salaire moyen. La fiche des temps d'arrêt indique le numéro du bon de travail et le temps travaillé.
En comptabilité, la comptabilisation des temps d'arrêt se traduit :
Tableau 79
Correspondance de compte
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Coût du carburant aux prix comptables, consommé pendant les temps d'arrêt |
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Coût de l’énergie (achetée et propre production) consommée pendant les temps d’arrêt |
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Montants des pertes dues aux temps d'arrêt non compensés par les coupables pour les réclamations non satisfaites par l'arbitrage ou le tribunal pour les livraisons, le transport, l'approvisionnement en énergie et les violations d'autres relations économiques |
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Salaires avec déductions accumulées lors des temps d'arrêt ou des arrêts forcés de production pour diverses raisons (internes et externes) |
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Rémunération supplémentaire pour le temps passé à effectuer un travail moins qualifié (paiements supplémentaires à hauteur du salaire moyen, paiements pour différences interclasses) |
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Les pertes dues aux temps d'arrêt dus à des raisons externes non compensées par le coupable sont reflétées. |
3. Comptabilisation des pertes dues aux dommages et à la pénurie d'articles en stock.
Conformément à la législation en vigueur, les pénuries et les pertes dues aux dommages, aux vols de ressources matérielles, y compris les travaux en cours et les produits finis, du fait de la faute des personnes et fonctionnaires matériellement responsables font l'objet d'une indemnisation. Il peut y avoir des cas où les auteurs sont absents ou où le tribunal refuse de les recouvrer. Ensuite, les pénuries et les pertes dues aux dommages causés aux biens matériels et à la production inachevée sont considérées comme des dépenses improductives.
La présence de pertes dues à la détérioration et aux pénuries est le résultat d'une utilisation irrationnelle des stocks, d'une organisation inefficace de l'approvisionnement et de l'entreposage, du manque d'instruments de pesée et de récipients de mesure et est déterminée par la réalisation d'un inventaire.
Tableau 80
Correspondance de compte
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Une pénurie de stocks a été identifiée |
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Le montant des pénuries se reflète dans les limites des normes de pertes naturelles |
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Reflète le montant à récupérer auprès des coupables pour les objets de valeur manquants ou endommagés |
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La différence entre la valeur récupérée et la valeur comptable du manque ou de la perte est passée en résultat hors exploitation. |
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Remboursement des sommes par les coupables |
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La différence entre la valeur encaissée et la valeur comptable est amortie au fur et à mesure de la réception du paiement. |
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Le coût réel des actifs détruits et perdus en raison de catastrophes naturelles et d'incendies est reflété |
Autres dépenses non productives.
Le niveau des coûts des produits est considérablement influencé, ainsi que les pertes dues aux défauts, aux temps d'arrêt, aux pénuries et aux dommages aux objets de valeur, ainsi que d'autres dépenses improductives :
prestations versées sur la base de décisions de justice en raison d'une perte d'aptitude au travail due à des accidents du travail ;
paiements aux salariés licenciés de l'entreprise dans le cadre de sa réorganisation et de sa liquidation, ainsi que dans le cadre de la réduction des effectifs et du personnel.
La liquidation d'une entreprise est effectuée par décision du propriétaire ou d'un organisme mandaté par lui, ou par décision de justice dans les cas suivants :
le déclarer en faillite;
mener systématiquement des activités contraires aux objectifs de l'entreprise, soit sans autorisation appropriée (licence), soit interdites par la loi ;
si les actes portant création de l'entreprise sont déclarés invalides.
Une réduction du nombre ou de l'effectif des salariés peut intervenir soit par une réduction effective du travail, soit lors de diverses mesures techniques et organisationnelles (introduction de nouveaux équipements) qui permettent de réduire le nombre des salariés, même si le volume de travail reste inchangé ou augmente même.
En raison d'une réduction des effectifs, les travailleurs sont généralement licenciés et, en cas de réduction des effectifs, les travailleurs dont les postes sont inclus dans le tableau des effectifs sont licenciés.
En cas de rupture d'un contrat de travail en raison de la liquidation d'une entreprise ou de la mise en œuvre de mesures visant à réduire le nombre (l'effectif) des salariés, une indemnité de départ est versée à hauteur d'au moins trois fois le salaire mensuel moyen. Le montant de l'indemnité augmente en fonction de l'ancienneté auprès d'un employeur donné selon les modalités et dans les conditions prévues par la convention collective (accord).
L'indemnité de départ est versée indépendamment du fait que le salarié ait été prévenu du licenciement prochain.
Les employeurs supportent, conformément à la loi, la responsabilité financière des dommages causés aux salariés par des blessures ou d'autres dommages à la santé liés à l'exercice de leurs fonctions de travail.
La preuve de la culpabilité de l’employeur peut être un rapport d’accident du travail, un verdict ou une décision de justice, une résolution du procureur, un organisme d’enquête ou d’enquête préliminaire, une décision d’imposer une sanction administrative ou disciplinaire aux auteurs et d’autres documents.
L'indemnisation des dommages consiste en le paiement à la victime de sommes d'argent correspondant au montant du gain (ou d'une partie de celui-ci) qu'elle a perdu en raison de la perte de la capacité de travail ou de sa réduction, déduction faite d'une pension d'invalidité pour accident du travail, ainsi qu'une indemnisation pour dépenses supplémentaires causées par des dommages à la santé.
Le montant de l’indemnisation des dommages liés à la perte du gain antérieur de la victime ou à une diminution de celui-ci en raison d’un accident du travail est déterminé en pourcentage de ce gain, correspondant au degré de sa perte d’aptitude au travail.
Si l'accident du travail est survenu non seulement par la faute de l'employeur, mais également par la négligence grave de l'employé lui-même, le montant de l'indemnisation du préjudice devrait alors être réduit en fonction du degré de culpabilité de la victime, ou l'indemnisation du préjudice devrait être refusée. Les indemnités de départ ne sont pas imposables et ne font pas l'objet de recouvrement de créances.
Tableau 81
Correspondance de compte
Outre les dépenses improductives et les pertes qui affectent négativement le coût de production, on peut également distinguer les pertes qui réduisent le bénéfice du bilan de l'entreprise et les pertes hors exploitation.
Comptabilisation des autres pertes.
Au cours de l'activité économique, une entreprise, outre ses bénéfices, peut également subir des pertes inattendues résultant d'opérations non liées à la production et à la vente de produits (travaux, services), d'immobilisations, de stocks, d'actifs incorporels et autres. Ces pertes sont enregistrées directement sur le compte synthétique 90 « Produits et charges des activités courantes » ou sur le compte 91 « Autres produits et charges » en correspondance avec différents comptes.
Ces pertes comprennent :
les pertes dues aux temps d'arrêt dus à des raisons externes non compensées par les coupables ;
des amendes, pénalités, pénalités et autres types de sanctions infligées ou reconnues pour violation des termes des contrats commerciaux, ainsi que des dépenses d'indemnisation des pertes causées ;
les pertes résultant de l'annulation de créances pour lesquelles le délai de prescription est expiré ;
pertes non compensées dues aux catastrophes naturelles.
Les raisons de la formation de créances en souffrance sont : le manque de fonds du payeur, le retour des demandes de paiement par la banque sans paiement en raison du contrôle financier, le refus d'accepter les demandes de paiement.
Les débiteurs et les créanciers comprennent les organisations effectuant des transactions non commerciales, notamment : les organisations de transport qui effectuent des paiements liés à l'utilisation des transports associés au transport de marchandises ; les déposants, les organismes et les personnes en faveur desquels les déductions sont effectuées sur la base de documents exécutifs ; les locataires d'appartements et les personnes vivant dans des dortoirs ; locataires de locaux non résidentiels; parents d'enfants admis dans des institutions de garde d'enfants. Les créances irrécouvrables sont amorties par décision des dirigeants soit aux pertes de l'entreprise, soit aux dépens du bénéfice net ou de la réserve pour créances douteuses.
Sont considérées comme créances douteuses les créances d'une entreprise qui ne sont pas remboursées à temps et qui ne sont pas garanties par des garanties appropriées. La constitution de cette réserve est faite après inventaire des créances.
Une partie importante des dépenses improductives consiste en pénalités, la nécessité de payer qui est causée par le non-respect des obligations découlant des contrats de fourniture de produits finis.
Des amendes, pénalités, pénalités peuvent être perçues :
pour non-respect des obligations de livraison ;
pour retard de paiement des produits livrés ;
pour la livraison de produits incomplets et de mauvaise qualité.
Tableau 82
Correspondance de compte
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Pertes résultant de l'annulation de créances pour lesquelles le délai de prescription est expiré |
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Amendes, pénalités, pénalités accordées ou reconnues pour violation des termes des contrats commerciaux |
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Pertes non compensées dues aux catastrophes naturelles |
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Pertes dues aux temps d'arrêt dus à des raisons externes non compensées par les coupables |
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Résultat financier reflété |
Lors de l'identification des pertes et des dépenses improductives, il est nécessaire d'établir rapidement les raisons et les coupables spécifiques afin d'indemniser l'entreprise pour les dommages et d'éviter des pertes similaires à l'avenir.
Coût + autres
RÉSULTAT
(-)
1/2 ÉTAPES – PROPRIÉTER DES ACTIFS NON COURANTS ET COURANTS
Le postulat « La vie est belle ». Le produit acheté (ou fabriqué) est épuisé. La demande dépasse l’offre. L'entrepreneur est content. Tous les stocks sont vendus sans réserve, il n'y a pas de comptes clients, les échanges s'effectuent uniquement sur base de fait ou de prépaiement, ainsi que sur rendez-vous.
DDS
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REVENU (ARGENT) |
DÉPENSES (ARGENT) |
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Revenus des ventes |
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Acquisition d'actifs non courants |
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RÉSULTAT |
ÉTAPE 1 – DÉFICIT DE PROPRE FONDS DE ROULEMENT
Postulat : « La cupidité est bonne. La cupidité a raison. La cupidité exalte l'homme. La cupidité paie."
L’entrepreneur en a assez de la taille fixe de son entreprise. Il peut gagner plus. Pour augmenter le chiffre d'affaires d'une entreprise, il est nécessaire d'augmenter le fonds de roulement, et il est également nécessaire de mettre à jour les immobilisations. Votre propre argent ne suffit plus, même s'il a déjà été dépensé en actifs non courants et courants et est déjà en circulation. Le moyen le plus rapide et le plus simple consiste à augmenter Actifs courants en raison de Capital d'endettementà travers Paiement différé au fournisseur. Les comptes créditeurs à court terme apparaissent au bilan. Désormais, un calendrier de paiement devrait apparaître pour contrôler les paiements dans les délais aux fournisseurs pour les marchandises fournies à crédit, afin de ne pas retarder les paiements.
DDS :
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REVENU (ARGENT) |
DÉPENSES (ARGENT) |
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Revenus des ventes |
Coût + autres dépenses |
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Acquisition d'actifs non courants |
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RÉSULTAT |
UL'entrepreneur dispose d'un large choix de moyens pour augmenter le chiffre d'affaires de l'entreprise. Il peut s'agir non seulement d'un paiement différé de la part du fournisseur, mais également de prêts bancaires, ou de prêts de tiers, ou de l'attraction d'un partenaire dans l'entreprise. Les risques à ce stade sont minimes, les erreurs qui pourraient compliquer le travail de l'entreprise et aggraver le résultat n'ont pas encore été commises.
ÉTAPE 2 - AUGMENTATION DES COÛTS AVEC UN CHIFFRE D'AFFAIRES AUGMENTÉ
Postulat : « Une augmentation du chiffre d’affaires entraîne toujours non seulement une augmentation des revenus et des bénéfices, mais également une augmentation des coûts. » Quiconque n’est pas prêt à les contrôler, planifier, minimiser et limiter s’expose à d’énormes problèmes financiers et économiques. À ce stade, la budgétisation doit apparaître dans l'entreprise afin de corréler avec précision les revenus et les dépenses entre eux et leur encaissement au fil du temps.
À mesure qu’un entrepreneur augmente son chiffre d’affaires, les coûts de distribution augmentent : les coûts logistiques. Apparaissent : défauts, actifs illiquides, mauvaise notation. Le flux de trésorerie à la sortie commence à diminuer progressivement des montants résultant de l'augmentation des coûts lors de la logistique, du gel des défauts, des actifs illiquides et du reclassement. L'entrepreneur n'est pas encore prêt à prendre des décisions impopulaires et drastiques sur cette question, tout cela est en jeu. La majoration dépasse le montant des pertes, le DDS reste positif.
DDS :
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REVENU (ARGENT) |
DÉPENSES (ARGENT) |
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Revenus des ventes |
Augmentation du coût + autres dépenses |
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Une acquisition ultérieure d'actifs non courants est possible |
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RÉSULTAT |
(+) les revenus dépassent les dépenses |
ÉTAPE 3 – CUMULATION DES FRAIS, APPARITION DES CRÉANCES
Comme le disait le vieux K. Marx : « La base de tout grand capital est le crime ».
La base du cash-flow est un autre postulat impérissable :
« ARGENT – PRODUIT – ARGENT ». Et cela suppose toujours que MONEY est toujours supérieur à MONEY par delta (marge). La taille du delta est presque égale au profit moins les coûts.
Ainsi, un flux de trésorerie idéal sans déficit est obtenu - c'est-à-dire flux de trésorerie, dans lequel le flux de trésorerie sortant est toujours supérieur au flux de trésorerie entrant, sans attirer de financements supplémentaires.
Pour augmenter le marché des ventes, un business plan est en cours d'élaboration. Afin de fidéliser ses clients réguliers, l'entrepreneur commence à proposer des marchandises à paiement différé et il a des créances à court terme. Un écart de trésorerie apparaît entre le transfert des biens à vendre et la réception de l'argent après sa vente par les débiteurs. Pour combler l'écart, l'entrepreneur est contraint de contracter des emprunts et les actifs non courants peuvent également continuer à augmenter. Le DDS est réduit et ajusté du montant gelé pour la ferraille, les actifs illiquides, les erreurs de classement et les créances.
DDS :
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REVENU (ARGENT) |
DÉPENSES |
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Revenu |
Coût + autres dépenses |
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Acquisition d'actifs non courants |
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RÉSULTAT |
(+) Les revenus dépassent les dépenses |
ÉTAPE 4 – FORMATION D’UN DÉFICIT DE FONDS DE ROULEMENT EMPRUNTÉ
Postulat : « L’argent, comme la drogue, peut être rapide ou lent, bon marché ou cher. »
L’entrepreneur est assis sur les fonds empruntés et en profite pour l’instant. À ce stade, à chaque nouveau cycle, absolument tous les indicateurs de l'entreprise augmentent.
Les stocks dans l'entrepôt augmentent, mais la qualité des achats et de l'assortiment diminue en raison d'une augmentation du volume des approvisionnements.
L'entrepreneur commence à donner les marchandises en différé, y compris à des acheteurs inconnus. En raison de la concurrence sur le marché, les anciens acheteurs doivent réduire leurs prix. La majoration cesse de couvrir les pertes de l'entrepreneur dues au gel des fonds dans les actifs courants : stocks, défauts, actifs illiquides, reclassement, comptes clients. Des créances douteuses apparaissent en raison du manque d'analyse et de suivi de la situation financière des débiteurs.
Une façon de résoudre radicalement le problème des créances est Affacturage. Bien entendu, c’est une solution efficace pour lutter contre les déficits de trésorerie et les créances clients, et augmenter le chiffre d’affaires. Certains proposent également l’administration des comptes clients. Mais l’effet de l’affacturage sera de courte durée. Et ce sera comme si on donnait de la cocaïne à une personne dépendante à l’héroïne. Le résultat à court terme sera positif, car l'ajout d'argent d'affacturage rapide et coûteux à de l'argent de crédit lent et bon marché n'aura un effet qu'à court terme - 1 à 2 trimestres maximum. Mais cela ne résoudra pas radicalement le problème.
DDS :
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REVENU (ARGENT) |
DÉPENSES |
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Revenu |
Coût + autres dépenses |
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Acquisition d'actifs non courants |
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RÉSULTAT |
Peut-être (+), si la situation du marché vous permet de bénéficier d'une majoration élevée et que la rentabilité ne baisse pas, même malgré des pertes cachées et évidentes |
ÉTAPE 5 – DÉFICIT DE FONDS DE ROULEMENT EMPRUNTÉ
Postulat : « Quand on se drogue, l’essentiel est de ne pas se précipiter. »
A ce stade, l'Entreprise est déjà un toxicomane expérimenté. Se trouve sur l’aiguille du fonds de roulement emprunté. Cependant, cela fonctionne. La machine à déplacer de l’argent, des biens et à générer des pertes tourne à plein régime. Si les conditions du marché changent et que les marges commerciales diminuent, le risque de défaut de paiement augmente jusqu'à au moins 50 %. Tout dépend de qui et comment se comportera dans une situation donnée.
Une partie des fonds est gelée dans des actifs illiquides, des défauts, des asymétries, une partie des fonds est gelée dans des comptes clients et des comptes clients irrécouvrables. L'entreprise a une demande accrue de fonds de crédit pour reconstituer son fonds de roulement en raison de leur pénurie.
Parallèlement à l'augmentation des limites de prêt, un autre processus interne attendu depuis longtemps commence : la réduction des coûts. Puisqu'il est plus facile d'abattre celui qui se trouve à proximité, le processus commence par une baisse des salaires du personnel.
Cela conduit à la formation de deux mouvements d’opposition parallèles au sein du collectif. « Déplacements de personnel dans la nature », qui se rendent vers d'autres endroits, souvent avec le même argent. Et "Le mouvement pour le pillage du butin, ou l'expropriation des expropriateurs au nom de l'indemnisation de leurs pertes sur les salaires." Dans ce mouvement, les gens se mettent à voler le propriétaire avec tant d'audace et d'imagination qu'on est tout simplement étonné du talent. De plus, si auparavant cela avait pour but d'augmenter leur revenu moyen, parfois sans lien avec les bénéfices de l'entreprise, cela se fait désormais pour des raisons purement idéologiques.
Lorsque la majoration reçue sur les ventes, ainsi que les fonds empruntés, ne suffisent pas pour des règlements rapides avec les fournisseurs et les banques, il y a une pénurie de fonds de roulement emprunté, une crise de liquidité de l'entreprise et un défaut de paiement. Un rideau!!!
La communication entre le client et la banque à ce stade n'est pas un spectacle pour les âmes sensibles. À certains endroits, ils rappellent davantage une conversation entre un bonimenteur et un toxicomane. L'emprunteur peut utiliser les mots et expressions suivants : « On le prend à n'importe quel pourcentage ! », « Pas de marché, vous me connaissez depuis longtemps », « Nous en avons besoin de toute urgence ! », « Vraiment, combien pouvez-vous donner rapidement ? », « En combien de temps puis-je obtenir cet argent ? » et enfin - « Que dois-je faire exactement pour obtenir cet argent plus rapidement ? »
Une tentative de résoudre tous les problèmes accumulés en obtenant de nouveaux prêts et en refinançant les anciens ne donne pas de résultats.
DDS :
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REVENU (ARGENT) |
DÉPENSES |
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Revenu |
Coût + autres dépenses |
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Acquisition d'actifs non courants |
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RÉSULTAT |
(-) Les dépenses dépassent les revenus |
Diagnostic. Nécessite d'urgence une hospitalisation et un traitement dans une clinique de traitement de la toxicomanie du lieu de résidence.
Méthodes de traitement de la dépendance au fonds de roulement emprunté.
Il n’y a pas de panacée, mais il existe des solutions qui permettent de réduire l’intensité des passions.
1. Dans diverses banques, le calcul de la limite de crédit pour reconstituer le fonds de roulement peut être limité à 50 à 70 % du chiffre d'affaires mensuel moyen. Ce mécanisme ne fonctionne pas car Il existe d’autres banques avec d’autres méthodes, prêtes à donner plus ou plus. Vous pouvez également négocier avec les fournisseurs et augmenter vos limites de prêt. L'affacturage ne nécessite pas de garanties ni de chiffre d'affaires sur le compte courant, mais augmente le fardeau global de la dette de l'entreprise.
Ce conflit avec le fardeau global de la dette ne peut être résolu que par l’entreprise elle-même en limitant ses emprunts. Les banques peuvent en fait limiter ou réduire les limites au bout d'un mois - après avoir lu les rapports trimestriels, il n'existe plus de méthodes mobiles et objectives pour surveiller la situation financière de l'emprunteur. Si l'emprunteur a pris des décisions erronées ou a subi des pertes au cours du 1er mois du trimestre de référence, la banque ne pourra le découvrir et le documenter que 3 mois après la soumission du solde. D'accord, 3 mois, c'est long pour accumuler des erreurs et en commettre de nouvelles.
2. N'attirez pas de prêts à court terme pour résoudre des problèmes à long terme, tels que l'ouverture de nouveaux espaces de vente au détail, la construction ou l'achat d'immobilisations. La logique de l’emprunteur est simple : l’argent le plus simple à obtenir est l’argent en circulation, j’investis donc mon chiffre d’affaires dans l’expansion et je couvre le déficit avec des prêts à court terme.
Il existe des options encore plus exotiques pour financer des investissements à long terme. Si l'emprunteur ne parvient pas à obtenir un prêt d'investissement, notamment en raison d'indicateurs financiers, il contracte alors des emprunts à court terme et les refinancera selon la durée.
Dans ma mémoire, les deux projets ont conduit à des défauts techniques et à des demandes de prolongation de la part des emprunteurs en raison d'une inadéquation entre le cycle financier, le remboursement du projet et les conditions de remboursement du prêt. La deuxième voie aboutit plus évidemment à un défaut de paiement et à une crise de liquidité de l’entreprise.
3. L'emprunteur doit disposer de son propre ensemble complet de mécanismes financiers pour résoudre les problèmes internes. La budgétisation vous aide à contrôler et planifier vos revenus et dépenses. Mais ce n'est pas assez. Des documents directifs internes d'action directe sont nécessaires sur le montant maximum des défauts, des actifs illiquides et du reclassement avec son attribution au chiffre d'affaires de l'entreprise. Les comptes clients doivent être clairement réglementés par leurs modalités, types et montants. La situation financière des débiteurs doit être surveillée. Souvent, les banques, lorsqu’elles analysent un emprunteur, perdent de vue le risque de non-remboursement des créances, que seul l’emprunteur peut évaluer de manière réaliste, notamment en impliquant la banque dans l’analyse du bilan du débiteur.
ÉPILOGUE.
La pauvreté et la richesse sont comme les deux faces différentes d’une même médaille. La pauvreté ou le manque de capital est la raison qui pousse l'entrepreneur à emprunter pour s'enrichir, et la richesse par l'emprunt de capital et par le retrait de la rente de la circulation est la raison qui conduit à sa dépendance à l'égard des prêts. Y a-t-il un juste milieu dans ce cercle vicieux ? Je pense que non. Pas le choix. Uniquement des prêts. À moins, bien sûr, qu’il y ait une poche serrée avec des roubles pétroliers et gaziers ou des biens publics gratuits. En dernier recours, il existe également des fonds d'investissement colombiens ou afghans, ainsi que les Fonds Mutuels Vladimir-Central.
Le développement d’une entreprise passe toujours par un réinvestissement des bénéfices afin d’augmenter la taille de l’entreprise et son chiffre d’affaires. Même si l’objectif est la vente ultérieure de cette entreprise.
Le jeu est toujours grand. Et si l’on parle d’un marché en croissance, ou d’une augmentation des parts de marché, cela n’a rien à voir avec un capital fixe petit ou moyen. Par conséquent, l'aphorisme « vous prenez celui de quelqu'un d'autre et pour une courte période, mais vous donnez le vôtre et pour toujours » semble très pertinent par rapport à notre sujet.