Bu məqalənin köməyi ilə siz “öyrət - müalicə et - öldür” prinsipindən istifadə edərək komandanızı effektiv idarə edə, sadə bir testin nəticələrini yoxlayaraq tapşırıqların verilməsinə yanaşmanızı dəyişdirə və dörd testdən imtina edərək işçi manipulyasiyasının öhdəsindən gələ biləcəksiniz. ifadələri dayandırın.

Kommersiya direktoru müntəzəm olaraq şirkətin yüksək rəhbərliyindən tapşırıqlar alır, işçilərin işini planlaşdırır və müştərilərlə ünsiyyət qurur. Böyük məlumat axınının öhdəsindən gəlmək və biznesi inkişaf etdirmək üçün vaxtı rasional idarə etmək və enerjini gündəlik işlərə sərf etməmək vacibdir. Bunun üçün tabeliyində olanlara tapşırıqları düzgün həvalə etməli və onların icrasına nəzarət etməlisiniz. Əks halda kommersiya direktorun effektivliyi sıfıra enəcək. (cədvəl). Hansı iki nümayəndəlikdə səhvlər və komanda rəhbərliyi işə müdaxilə edir?

Ayın ən yaxşı məqaləsi

Hər şeyi özünüz etsəniz, işçilər işləməyi öyrənməyəcəklər. Tabeliyində olanlar həvalə etdiyiniz vəzifələrin öhdəsindən dərhal gəlməyəcəklər, lakin nümayəndəlik olmadan siz vaxt probleminə məhkumsunuz.

Bu məqalədə gündəlik işlərdən azad olmağa və gecə-gündüz işləməyi dayandırmağa kömək edəcək bir nümayəndə heyəti alqoritmini dərc etdik. İşin kimə həvalə oluna biləcəyini və kimə həvalə oluna bilməyəcəyini, yerinə yetirilməsi üçün bir tapşırığı necə düzgün təyin etməyi və işçilərə necə nəzarət etməyi öyrənəcəksiniz.

Nümayəndə heyətinin səhvi 1: Siz zəif işçilərə dözürsünüz

Problem. Bir çox menecer kadr boşluqlarını doldurmaq üçün işçiləri tez işə götürməyə məcbur olur. Onlar güzəştə gedirlər: “Kimsə işləməlidir və bu prosesdə insan öyrənəcək”. Nəticədə, uyğunlaşmaqda çətinlik çəkən yeni gələn tapşırıqları zəif yerinə yetirir. Təəssüf ki, bu, ciddi problemlərə aparan yoldur və pis liderin əlamətidir.

Problemin digər tərəfi: menecer yaxşı işləməyən köhnə işçiləri işdən çıxarmır, ancaq yazığı üçün daim təzyiq edir. Onlar ipotekanı ödəmək kimi həyat çətinliklərinə istinad edirlər. Belə insanlara arxalana bilməzsən, onlar üçün işi yenidən etməlisən. Amma onlar dövlətdə qalırlar.

Həll. Bu problemlərin qarşısını almaq üçün "öyrət - müalicə - yaş" prinsipinə əməl edin.

Kimə “öyrətmək” lazımdır? Bu mərhələ yeni işçilər üçündür. Yeni gələnlərə şirkətdə işləməyin əsaslarını öyrətdiyiniz zaman onların heç də hamısı məlumatı yaxşı saxlamır. Səbəb: tabeliyində olanlar biznesin xüsusiyyətlərini başa düşmürlər. İmkansız olanlara vaxt itirməmək üçün müsahibələr zamanı insanları diqqətlə seçin.

Görüşərkən yalnız CV-yə baxmayın, həm də namizədin şirkətin işi haqqında fikirlərini öyrənin. Məsələn, o, mağazaya baş çəkibmi və satıcıların təlimi haqqında nə düşünür. Və ya təşkilatın veb-saytını və sosial media səhifələrini öyrənib-öyrənmədiyini öyrənin. Bu yolla həmin şəxsin müsahibəyə hazır olub-olmadığını başa düşəcəksiniz. Bundan əlavə, siz namizədin biznesinizin xüsusiyyətlərini başa düşüb-düşmədiyini görəcəksiniz. Yoxdursa, belə bir işçinin işə götürülməsinin mənası yoxdur. O, uzun müddət nüansları araşdıracaq və nəticə göstərməyəcək. Anlasa, təcrübəsi olmasa da tez öyrənər. Nəhayət, müsahibənin nəticəsindən asılı olmayaraq, şirkətin fəaliyyəti haqqında kənar rəy alacaqsınız.

Sizə bir misal deyim. Bir il əvvəl, demək olar ki, eyni vaxtda müxtəlif vəzifələrə iki namizədlə müsahibə aparırdım. Böyük iş təcrübəsi olan birinci ərizəçi özünü peşəkar hesab edirdi. Tez vakansiyanı doldurmaq üçün onu komandaya götürdüm. İkincisi həqiqətən işləmək istəyirdi və təcrübəsinin olmamasına və gəncliyinə baxmayaraq, onu işə götürdüm. Nəticədə, birinci işçi qalmaqaldan sonra bir ay ərzində işdən çıxdı, ikincisi isə bütün tapşırıqları uğurla yerinə yetirdi və hələ də işləyir.

Necə müalicə etmək olar”. Bu mərhələ təlimdən sonra üzərinə düşən vəzifələrin öhdəsindən gələ bilməyən işçilər üçündür. Məsələn, onlar müntəzəm olaraq tapşırıqları vaxtında yerinə yetirə bilmirlər. Bu menecerlərə işlərində bəyənmədiyinizi söyləyin. Uğursuzluğun səbəblərini soruşun. İzah edin: bu səviyyə sizə uyğun deyil və problem işdən çıxarılmaqla həll edilməlidir. Elə olur ki, işçi ondan nə istədiklərini başa düşmür. Bu, obyektiv səbəbdir. Belə bir vəziyyətdə bir və ya iki dəfə tabeçiliyinizlə tapşırığı ətraflı şəkildə nəzərdən keçirin. Əgər işçi “təhsil söhbətlərindən” sonra da nəticələri yaxşılaşdırmırsa, bir aylıq sınaq müddəti təyin edin və əvəzini axtarın.

İşçilərimdən biri mütəmadi olaraq görüşlərə gecikirdi. Mən ona tapşırığı daha da izah etməli oldum. Səbəblərini soruşanda dəqiq cavab eşitmədim. Xəbərdarlıq etdim: əgər işçi gələn ay gecikməyi dayandırmasa, onu işdən çıxaracağam. Eyni zamanda, o, belə lazımsız insanın yaxşılaşa bilməyəcəyini anlayaraq, əvəzləyici axtarmağa başladı. İşçi də vərdişlərini dəyişmək istəmədiyi üçün başqa iş axtarmağa başlayıb. Bir ay sonra o, şirkəti tərk etdi.

• Satış maneələrini necə aradan qaldırmaq və daha çox sövdələşmə bağlamaq olar

Nə vaxt "ıslanmaq" lazımdır. Bu son və ən qısa mərhələ “təhsil söhbətlərindən” sonra da iş görməyən işçilər üçündür. Peşman olmadan onları atəşə verin. Başqasını tapmadığınız üçün komandada pis işçi buraxmayın. Əks halda, gözlənilməz vəziyyətdə komandanı dibə sürükləyəcək.

Təcrübəsiz müdirlər münaqişədən qorxur və işçilərə əvəzləyici axtardıqlarını demirlər. Buna görə də işçilər gözlənilmədən işdən çıxarılma barədə xəbər tutanda qəzəblənirlər. Belə halların qarşısını almaq üçün tabeçiliyinizə başqa adamı işə götürməyi planlaşdırdığınız barədə xəbərdarlıq edin.

Çox vaxt işçilər çətin vəziyyətləri qeyd edir və işdən çıxarılmamağı xahiş edirlər. Ancaq həyatla bağlı şikayətlər dayanmırsa və iş hələ də dəyərlidirsə, sizə təsirsiz tabeçiliyinizlə ayrılmağı məsləhət görürəm. Belə bir işçi yaxşı işləyə bilməyəcək.

Məsələn, xroniki olaraq üzərinə düşən vəzifələrin öhdəsindən gələ bilməyən, eyni zamanda daim ailə problemlərindən şikayətlənən bir şəxsin işdən çıxarılmasını uzun müddət gecikdirdim. İki ay sonra bu işçi böyük televiziya reklam kampaniyasının başlanğıcını pozdu. Onu əvvəllər işdən çıxarsaydım, problemdən qaçardım.

• İş həvəsinin itirilməsi: işçilərin demotivasiyasına necə müqavimət göstərmək olar

Nümayəndə heyətində xəta 2. Siz tabeçiliyiniz üçün işləyirsiniz

Problem.Çox vaxt işçilər öz problemlərinin həllini menecerə tapşırırlar. Bu əks nümayəndəlikdir. Məsələn, yeni bir layihəni tabeçiliyə həvalə etmisiniz. Bir həftə sonra o, öhdəsindən gələ bilməyəcəyini bildirir və kömək istəyir. Siz tapşırığa qoşulursunuz - və bu anda işçini məsuliyyətdən azad edirsiniz. Nəticədə öz problemlərinizi həll etməyi təxirə salırsınız. Başqasına tapşırılan işə vaxt itirmək, həm də bunun üçün pul ödəmək. Bu ümumi çətinlik pis liderin əlamətidir.

Manipulyasiya əlamətləri. Aşağıdakı hallarda əks nümayəndəlik ilə qarşılaşırsınız:

• tabeliyində olanlara həvalə edilmiş plandankənar tapşırıqlar üzərində işləmək;
• mütəmadi olaraq işçilərdən kömək üçün müraciətlər almaq;
• vaxt çatışmazlığı səbəbindən öz işinizlə məşğul olmursunuz;
• tez-tez ifadələri söyləyin: "Mən kömək edəcəm", "Mən başa düşəcəyəm", "Zəng edəcəyəm", "Sənə necə kömək edəcəyimi düşünəcəyəm" və s.

Həll.Əgər işçi tapşırığı yerinə yetirə bilmədiyini bildirsə və kömək istəsə, cavab olaraq deyin: “Nə edəcəyimi bilmirəm. Həll yolu təklif edin”. Məsuliyyəti öz üzərinə götürmək əvəzinə, problemi tabeçiliyə qaytarın. İşçi menecerin manipulyasiya edilə bilməyəcəyini başa düşəcək və bunu özü həll edəcək.

Heyətdə bu səhvə yol verməmək üçün tabeçiliyə yalnız həqiqətən çətin hallarda kömək edin. Amma onun yerinə işləməyin. Bir çətin işi bir neçə asan olana bölün. Əgər işçi bu göstərişləri yerinə yetirmirsə, buna səbəb onun işləmək istəməməsidir. Belə bir vəziyyətdə bir əvəz axtarın.

Misal. Bu yaxınlarda bir işçi kompleks hesabat hazırlamaqda kömək istədi. Mən izah etməyə vaxt itirmədim. Mən ona məlumat toplamaq, digər işçilərdən sənəd şablonlarını öyrənmək və qrafiklər tərtib etməyi tapşırdım. Hər mərhələ üçün bir-iki gün müddətləri təyin etdi və aralıq hesabatlar tələb etdi. Üç gündən sonra işçi bütün lazımi məlumatları verdi. Mənə məlumatı necə toplamaq və təhlil etmək lazım olduğunu göstərdilər və həmin gün hesabat aldım. Nəticədə o, minimum şəxsi vaxt sərf etdi və tabeliyində olanlar problemləri özbaşına həll etməyi öyrəndi.

• Effektiv idarəetmə komandası: Brian Tracy-dən üç tövsiyə

Nəticə

Komandanın seçilməsi və hazırlanması üçün sərf olunan vaxt və səy öz bəhrəsini verir. Siz diqqətinizi həqiqətən vacib işlərə yönəldə və dövriyyəni işçilərə həvalə edə biləcəksiniz. Əvvəllər vaxtımın 30%-ni hər gün tabeliyində olanlarla işləməyə sərf edirdim, lakin səlahiyyətlərin verilməsində səhvləri aradan qaldırdıqdan sonra bu, iş gününün 5%-ni tutur.

Gəlin menecerlərin səlahiyyətlər verərkən yol verdiyi bəzi tipik səhvləri sadalayaq və təhlil edək. Qeyd etmək lazımdır ki, təşkilatda onların anlayışı onlara öz nümayəndə heyəti üslubunu inkişaf etdirməyə və onun necə təkmilləşdirilə biləcəyini başa düşməyə kömək etdi. Beləliklə, bəzi menecerlər üçün ona tapşırılan vəzifəni yerinə yetirmək istəməyən inadkar bir tabeçiliyə "təzyiq etmək" lazım olmadığı, idarəetmə səlahiyyətlərinin tam səlahiyyətlərini işçinin üzərinə endirmək üçün heç bir vəhy oldu. bu tapşırığı başqa, daha münasib işçiyə həvalə edin və ya özünüz yerinə yetirməyə tələsin. Belə vəziyyətdən çıxış yolu belədir: işçini tapşırığı həll etməyin zəruriliyinə inandırmaq və onun bu funksiyanı uğurla yerinə yetirməsindən şəxsən onun, eləcə də şöbə və təşkilatın əldə edəcəyi faydaları göstərmək.

Bundan əlavə, menecerlərin səlahiyyətlər verərkən yol verdiyi tipik səhvlər aşağıdakılardır:

1. Təlimat verə bilməmək. Tabeliyində olanın göstərişləri necə başa düşməsi onun tapşırığın öhdəsindən gəlib-gəlməyəcəyini müəyyənləşdirir. Brifinq keçirmək verilən tapşırığın əhəmiyyətini və əhəmiyyətini nümayiş etdirir, işçini ona ciddi, məsuliyyətli münasibətə sövq edir və lazımi şəkildə məlumatlandırılmaması və buna görə də tapşırığı necə yerinə yetirəcəyini bilməməsi faktını əsaslandırmaq imkanını aradan qaldırır. .

2. Uydurma nümayəndə heyəti. Bu, tabeçiliyində olanların vəzifə öhdəliklərinə görə artıq malik olduqları vəzifələrin, funksiyaların və səlahiyyətlərin ötürüldüyü bir vəziyyətdir. Menecer onları yaxşı tanımalıdır. Əks halda, belə bir kollektivdə işin təşkili barədə ciddi danışmaq olmaz.

3. Təqdimat obyektinin seçilməsində səhv. Adətən bu, müdirin biznesə deyil, fərdlərə diqqətinin nəticəsi olur. Hətta təcrübəli mütəxəssislər də bu səhvdən sığortalanmırlar, lakin delegasiya qaydalarına riayət etmək bu səhvin ehtimalını və nəticələrini minimuma endirəcəkdir.

4. Fərdi məsuliyyət göstərilmədən bir qrup işçiyə funksiya və səlahiyyətlərin verilməsi. Yalnız onu aydın şəkildə yaymaqla müsbət nəticə əldə edə bilərsiniz. Bir qrupda, demək olar ki, həmişə öhdəliklərin bir ifaçıdan digərinə keçmə riski var.

5. “Hakimiyyətinizi itirmək” qorxusu. Əgər menecer hər hansı biliyə tam malik deyilsə, onun bir mütəxəssislə məsləhətləşməsi daha yaxşıdır. Bu, avtoritetə ​​güclü zərbə vurmayacaq, əksinə, menecerə peşəkar təcrübəsini genişləndirməyə, yeni bilik və bacarıqlar əldə etməyə imkan verəcək.

6. Rəhbərliyin birləşdirici funksiyasını tabeçiliyində olanlara həvalə etmək həvaləetmədə ən ciddi səhvdir. Axı, fəaliyyətin əsas koordinatoru menecer olduğundan, həvalə edilmiş vəzifələrin cari vəziyyətinə daim nəzarət etməli və lazım olduqda müəyyən səlahiyyətlər verilmiş işçinin işinin nəticələrini düzəltməli olan patrondur.

Beləliklə, nümayəndə heyətinin motivasiyasının effektiv yolu ola bilər. Bundan əlavə, o, menecerə tabeliyində olanların bacarıqlarını aşkarlamağa, onların ixtisas səviyyəsini müəyyən etməyə və potensial imkanları müəyyən etməyə imkan verir. Nəhayət, nümayəndə heyəti digər məsuliyyət və tapşırıqları nəzərdən qaçırmadan strateji tapşırıqlar üçün vaxt ayırmağa kömək edir.

Sonda qeyd edirik ki, nümayəndə heyəti məsuliyyətdən yayınma üsulu deyil, onun səmərəliliyini artırmağa imkan verən idarəetmə əməyinin bölgüsünün formasıdır. Bu proses menecerin işini asanlaşdırır, lakin onu son qərarlar vermək və onlar üçün tam məsuliyyət daşımaq məsuliyyətindən azad etmir.

Nəticə

Menecerin peşəkarlığı insanlarla işləmək bacarığı, vəzifələrin bölüşdürülməsi və birgə qərarların qəbulu üçün insanlardan istifadə bacarığı ilə müəyyən edilir. Müasir menecmentdə menecer təhlükəsiz şəkildə məzuniyyətə çıxa, xəstələnsə və ya ezamiyyətə çıxa bilsə, yaxşı forma hesab olunur. İdarəetmə səlahiyyətlərin verilməsi əsasında həyata keçirilirsə, yəni. vəzifələrin bölüşdürülməsi, daha sonra müdirin birbaşa yoxluğunda belə, təşkilat səmərəli fəaliyyətinə davam edir.

Nəzarət- bu, aşağıdakı funksiyaların yerinə yetirilməsini əhatə edən mürəkkəb, davamlı bir prosesdir: planlaşdırma, fəaliyyətlərin təşkili, motivasiya və nəzarət. İdarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsi müəssisənin səmərəli fəaliyyətinə nail olmaq məqsədi daşıyır.

Tədqiqat əsasında aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:

“Nümayəndə heyəti” və “kadrların idarə edilməsi” anlayışlarının mahiyyətini öyrəndik. Səlahiyyətlərin verilməsi menecerlərin təşkilatdakı insanlar arasında rəsmi münasibətlər qurduğu əsas prosesdir. Nümayəndə heyəti və tapşırıqlar vasitəsilə menecerlər iş üçün insanları seçir və onlardan hansının işləyəcəyinə qərar verir, üstün-tabe münasibətlərinə girir.

Biz səlahiyyətlərin verilməsinin əsas proseslərini öyrəndik. Təşkilati funksiyaların həyata keçirilməsində nümayəndəlik prosesləri əsas rol oynayır. Nümayəndəlik anlayışı vəzifələrin və səlahiyyətlərin onların icrası üçün məsuliyyət daşıyan şəxsə verilməsini nəzərdə tutur. Nümayəndəlik prosesi tez-tez bütün idarəetmə fəaliyyətinin özəyi kimi görünür, çünki o, idarəetmənin əsas vəzifəsinin həlli ilə birbaşa əlaqəlidir - "işin başqaları tərəfindən görülməsi";

- Səlahiyyətlərin verilməsinin aktuallığını qiymətləndirdi. Sorğu keçirdikdən sonra məlumatları təhlil etdik və "Colosseum 58" daşınmaz əmlak agentliyində səlahiyyətlərin necə effektiv şəkildə veriləcəyini başa düşdük və əsas səhvləri müəyyən etdik;

- Nümayəndə heyəti prosesinin təşkilini müəyyən etdik. Bu gün menecer bütün yaranan idarəetmə problemlərini, hətta bilavasitə rəsmi vəzifələrinə aid olan problemləri də təkbaşına həll edə bilmir, çünki onların sayı çox olduğundan, onlar müxtəlif və spesifikdir, bilikləri, təcrübəsi və mövcud vaxtıdır. məhduddur. Buna görə də o, strategiyanın, nəzarətin və ümumi idarəetmənin işlənib hazırlanmasını özündə saxlamaqla, daha az əhəmiyyət kəsb edən problemlərin həllini, bunun üçün zəruri olan hüquqları müvəqqəti və ya daimi olaraq biliyə, təcrübəyə malik olan, idarəetmədə iştirak etməkdə maraqlı olan və könüllü olaraq məsuliyyəti öz üzərinə götürən tabeliyində olanlara verir. tapşırılan iş üçün. Onlara konkret məqsəd və vəzifələr verilir və həll yollarının tapılmasında təşəbbüs göstərmək imkanı verilir ;

- Nümayəndə heyətinin əsas problemlərini və onların həlli yollarını öyrənib;

Biz səlahiyyətlərin verilməsinin effektivliyi üçün tövsiyələr hazırladıq və əsas prinsipləri müəyyən etdik: son məqsəddən başlayın, nümayəndəlik hərtərəfli olmalıdır, işçini səlahiyyətlərin verilməsi məsələsinə baxılmasında iştirak etməyə dəvət edin, hüquq və vəzifələr arasında prioritet müəyyənləşdirin, mövcud təşkilati struktur daxilində işləmək, tapşırığı yerinə yetirərkən lazımi dəstək vermək, işin nəticələrinə görə məsuliyyətə xüsusi diqqət yetirmək, səlahiyyətlərin verilməsi ardıcıl şəkildə həyata keçirilməli, səlahiyyətlərin geri qaytarılmasına yol verməmək, işçilərə problemin həllinin hansı perspektivləri olduğunu izah etmək; tapşırığı ehtiva edir.

Səlahiyyətlər verərkən menecerin səhvlərini müəyyənləşdirin. Nümayəndə heyətini həvəsləndirmək üçün effektiv üsul ola bilər. Bundan əlavə, o, menecerə tabeliyində olanların bacarıqlarını aşkarlamağa, onların ixtisas səviyyəsini müəyyən etməyə və potensial imkanları müəyyən etməyə imkan verir. Nəhayət, nümayəndə heyəti digər məsuliyyət və tapşırıqları nəzərdən qaçırmadan strateji tapşırıqlar üçün vaxt ayırmağa kömək edir.

Gradov A.P. Marketinq sahibkarlıq fəaliyyəti üçün strategiya kimi.: M. - 2007.

Metodologiya: M.-2008

Akulich I.L., Demchenko E.V. Marketinqin əsasları. – 2-ci nəşr, rev. – M.:

Ali məktəb, 2011.

Basovski L.E. Marketinq: Mühazirə kursu: M-2011.

Kibanov A.Ya. Personal İdarəetmə. M.: 2008

Golubkov E.P. Marketinq tədqiqatı: nəzəriyyə, təcrübə və

Metodologiya 2008

Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. M.: 2009

Basovski L.E. Marketinq: Mühazirələr kursu, 2011.

Şamxalov F.İ. Amerika menecmenti: nəzəriyyə və təcrübə. – M.: Nauka, 2011.

Reznik S.D. Təşkilati davranış-2012

Kotler F. Marketinq menecmenti 2009

Şekşnya S.V. Müasir bir təşkilatın kadr idarəçiliyi. M.: 2009

Bronnikova T.S., Çernyavski A.G. Marketinq. Dərslik -

Taqanroq Dövlət Radio Mühəndisliyi Universiteti 2010

Reznik S.D. Təşkilati davranış-2012

Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.

Şəxsi idarəetmə: dərslik / S. D. Reznik və b. – 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə – M.: İNFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.

Reznik S.D. Təşkilati davranış-2012

Reznik S.D. Təşkilati davranış-2012

Zaitseva, T.V. Kadrların idarə edilməsi: dərslik / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: “Forum” nəşriyyatı; INFRA-M, 2006.

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

Golubkov E.P. Marketinq tədqiqatı: nəzəriyyə, təcrübə və

Məsuliyyətin ötürülməsi və ya həvalə edilməsi və göstərişlərin icrasına nəzarət menecer və tabeliyində olanlar arasında effektiv qarşılıqlı əlaqə üçün standartların əsasını təşkil edir. İş yükünün aşağıya köçürülməsinin təşkilati faydaları göz qabağındadır. Nümayəndə heyəti menecerlərə vaxtını və enerjisini cari problemlərin həllinə sərf etməməyə, bütün diqqətini strateji planların həyata keçirilməsinə yönəltməyə imkan verir.

Vladimir Stolin, Lev Kirillov
Nümayəndəlik mexanizmləri
“İqtisadi strategiyalar”, 2001, No 2, səh.64-73.

Artıq axşam saat doqquza yaxındır və bütün işçilər evə gediblər. Lakin Moskva ticarət şirkətinin maliyyə direktoru Aleksey Pavloviç hələ də iş başındadır. Səhəri gün generala təqdim etməli olduğu hesabatı bitirir. Aleksey Pavloviçə şirkətin mühasibat uçotu sisteminin modernləşdirilməsinin strateji üstünlüklərini təhlil etmək tapşırılmışdı və o, bir həftə ərzində bunu edə biləcəyinə ümid edirdi, lakin onun məşğul gündəlik iş qrafikində bir boş dəqiqə belə yox idi. Bu vəziyyət bir çox menecerlərə tanışdır - işçilərin fəaliyyətinin daimi monitorinqi bütün iş vaxtını alır və hər hansı strateji layihələrin həyata keçirilməsi qeyri-mümkün olur. Ancaq Aleksey Pavloviç üçün bu layihə çox vacibdir və o, bütün gecəni işləməli olacaq.

Aleksey Pavloviç öz işini elə təşkil edə bilərdi ki, hesabata əvvəlcədən vaxt tapsın? Şübhəsiz ki. Görüləcəklər siyahısına yenidən baxaraq, vurğuları fərqli şəkildə yerləşdirməklə və bəzi vəzifələrini tabeliyində olanlara həvalə etməklə, həm vaxtına qənaət edər, həm də öz işçilərinin səlahiyyətlərini genişləndirərdi.

Dərin mənası olmayan bir yumoristik deyim var: “Yaxşı liderlər başqalarını, pis liderlər isə özləri işlədir”. Məsuliyyətin ötürülməsi və ya həvalə edilməsi və göstərişlərin icrasına nəzarət menecer və tabeliyində olanlar arasında effektiv qarşılıqlı əlaqə üçün standartların əsasını təşkil edir. İş yükünün “aşağıya” köçürülməsinin təşkilati faydaları göz qabağındadır: bu, menecerlərə “dövriyyə”yə vaxt və enerji sərf etmədən, bütün diqqətini strateji məsələlərin həllinə yönəltməyə kömək edir.

Səlahiyyətli nümayəndə heyəti tabeçiliyində olanlara heç də az fayda gətirmir: bu, onların peşəkarlığının, məsuliyyətinin inkişafına kömək edir, işdən məmnunluq dərəcəsini artırır və ümumiyyətlə, şirkəti onların gözündə daha cəlbedici edir. Əgər işçiləriniz mühüm vəzifəni yerinə yetirirsə, lakin öz qərarlarını vermək səlahiyyətinə malik deyillərsə, gec-tez siz ümumi narazılıqla üzləşəcəksiniz. İnsanlar onlara verilən tapşırıqların öhdəsindən gələ bilmədiklərinə görə məyus olacaqlar, siz və işçilərin kömək üçün müraciət etdiyi digər menecerlər əsəbiləşəcəklər (tabeliyində olanlar problemlərini sizin üzərinizə keçirirlər!).

Məsuliyyəti həvalə etməyin aşkar faydalarına baxmayaraq, təcrübə göstərir ki, bir çox menecerlər yalnız öz işlərinin bir hissəsini tabeliyində olanlara effektiv şəkildə həvalə etmək üçün praktiki bacarığı təkmilləşdirməli deyil, ilk növbədə, buna daxili hazırlığı artırmalıdırlar.

Nümayəndə heyəti nədir

“Məsuliyyətin verilməsi” ifadəsi bir çox təşkilatlarda dəb halını alıb. Bu termin tez-tez işlədilsə də, mənası həmişə aydın deyil. Dəqiq tərif olmasa da, bir çoxları keyfiyyətə, müştəri məmnuniyyətinə və şirkətin davamlı təkmilləşdirilməsinə nail olmaq üçün məsuliyyətin verilməsinin vacib olduğunu qəbul edir. Əslində, bu, müəyyən bir vəzifəni yerinə yetirmək və ya müəyyən bir məqsədə çatmaq imkanı vermək üçün səlahiyyətin başqa bir şəxsə verildiyi bir fəaliyyət növüdür. Üstəlik, səlahiyyəti təhvil verənlər, həvalə ilə bağlı praktiki nəzarətin qaçılmaz itirilməsi ilə yanaşı, yekun nəticəyə görə məsuliyyət daşıyırlar. Təyyarənin pilotu birdən sükanı qəribə vermək qərarına gəlsəydi, sərnişinlər çox güman ki, dəhşətə gələcəklər. Əgər vacib bir layihəni başa çatdırmaq üçün səlahiyyəti başqasına həvalə etməliyiksə, yəqin ki, ya "təyyarənin idarəetməsini bölüşmək" və ya heç olmasa "əlimizdə şəxsi paraşütün olmasını" istərdik.

Nümayəndə heyəti menecer üçün asudə vaxt fəaliyyəti deyil. Həm rəhbərin, həm də təşkilatın həyat qabiliyyəti onun effektivliyindən asılıdır. Onsuz menecerlər vacib prosesləri idarə edə bilməyəcəklər, çünki onlar hər şeyi özləri etməyə çalışmaqla çox məşğul olacaqlar və hər hansı bir iş üçün müəyyən bir ardıcıllıqla paylana bilən şirkətin və ya komandanın ümumi resursları məhdud olacaq. menecerin müvafiq resursları ilə.

Çoxumuz supermen və ya dahi deyilik və məsuliyyəti həvalə etməmək bütün qüsurlarımızı üzə çıxarır və hətta böyüdür. Əksinə, uğurlu nümayəndə heyəti onların öhdəsindən gəlməyə kömək edir.

Niyə səlahiyyət verməlisiniz?

Məsuliyyəti həvalə etmək mahiyyətcə rəqəmlər strategiyasıdır. Bir və ya bir neçə insanın çiyninə tapşırılan işin həcmini çoxlu sayda insanlar arasında bölüşdürməyə imkan verir. Beləliklə, meneceri digər məsuliyyətlərdən azad etməyə kömək edir. Buna görə də o, nümayəndə heyətinə ilk növbədə məhsuldarlığı artırmaq və vaxta qənaət etmək üsulu kimi baxır.

Nümayəndəliyin ən mühüm nəticələrindən biri səlahiyyətləri qəbul edən işçilər arasında özünə dəyər hissinin artması və işə marağın artmasıdır. Birincisi, onlar özləri tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesinə nəzarət edirlər (sual: “Nə üstünlük verilir – özünə nəzarət, yoxsa kənar nəzarət?”) burada çətin ki; ikincisi, onlar daha səmərəli işləyirlər, çünki müstəqil iş demək olar ki, həmişə başqasının planını yerinə yetirməkdən daha çox məmnunluq və işləmək istəyi gətirir.

Məsuliyyətin ötürülməsi inamla ayrılmaz şəkildə bağlıdır (müəyyən ilkin etimad səviyyəsini tələb edir). Qarşılıqlı etimadın hökm sürdüyü mühit daha çox məhsuldarlığa kömək edir. Bunun olmaması işçiləri başqalarını müşahidə etmək və özünü müdafiə etmək üçün enerji sərf etməyə məcbur edir. İnsan ona güvəndiyini görəndə adətən qarşılıq verməyə meylli olur və bununla da ilkin etimadı doğruldur. Beləliklə, etimad nümayəndə heyəti üçün perspektivləri genişləndirir, bu da öz növbəsində məsuliyyəti öz üzərinə götürən şəxsə inamı gücləndirir.

Digər tərəfdən, həvalə edilmiş səlahiyyətləri alan şəxs bu səlahiyyətləri verənə güvənməli, yəni idarəetmə və maddi dəstək alacağına (işin özünün yerinə yetirilməsi prosesinə müdaxilə etmədən) əmin olmalıdır. bu da onun işinə lazımi hörmətlə yanaşacaq, nəticə verməsə, heç bir günah və cəza olmayacaqdır. Məsuliyyətin həvalə edilməsi tabeliyində olanın rəhbərə inamını artırır. Nəticə ümumi əlaqənin möhkəmlənməsidir.

Məsuliyyəti həvalə etmək gələcəyə sərmayədir. Səmərəli şəkildə yerinə yetirildikdə, bu, işçilərə əvvəllər bilmədikləri bacarıqları və gizli imkanları inkişaf etdirməyə imkan verir.

Niyə bunu edirik?

Bəzi menecerlər - mövcud vəziyyətə və ya şəxsi keyfiyyətlərinə görə - vəzifələrini başqa birinə ötürə bilmirlər. Ola bilsin ki, uyğun namizəd tapa bilmirlər, işçilərində lazımi keyfiyyətləri görmürlər və ya sadəcə olaraq tərəddüd edirlər. Çox vaxt menecerlər tabeçiliyində olanlara etibarın olmamasına səlahiyyətlərin onlara ötürülməsinin ən mühüm maneələrindən biri kimi qeyd edirlər. Güvən və məsuliyyətin ötürülməsi bir-birini gücləndirdiyi kimi, başqa bir şəxsə qarşı göstərilən etimadsızlıq da inamsızlığı daha da gücləndirən bir reaksiyaya səbəb ola bilər. Rəhbər inamsızlığının səbəblərini diqqətlə başa düşməlidir, xüsusən də bunun real faktlarla əlaqəli olduğunu və ya əsassız olduğunu öyrənməlidir.

Məsuliyyəti həvalə etmək bir çox menecerləri qorxudur, çünki onların işi başqasının əlində olur, onlar isə son nəticəyə görə məsuliyyət daşımağa davam edirlər. Kənardan bu asılılıq və onu müşayiət edən zəiflik hissi, bəziləri üçün şərait imkan vermədiyi halda, nümayəndə heyətini tamamilə rədd etmək üçün kifayətdir. Lakin bu menecerlər başa düşmürlər ki, birbaşa nəzarətdən (“mən bunu özüm edəcəm”) idarəetməyə bu yanaşmadan əldə edilən hər hansı fayda həddindən artıq yüklənmə və stress nəticəsində yaranan itkiləri kompensasiya etmir.
Bir çox menecerin öz vəzifələrinin bir hissəsini tabeliyində olanlara ötürməkdən imtina etməsində mühüm rol öz mövqelərini itirmək qorxusu ilə oynayır. Qorxuruq ki, tabeçiliyində olanların məsuliyyət dairəsini genişləndirməklə, istər-istəməz özümüzü yuxarıların gözündə daha az vazkeçilməz edə bilərik. Bu təhlükə ilə mübarizə aparmağın zahirən aşkar yolu özümüzə çuxur qazmamaqdır: tabeçiliyində olanların imkanlarını məhdudlaşdırmaq, onların səriştəsizliyini göstərmək, potensial varisləri və ya daha da pisi, bizdən “qaça biləcək” birini yetişdirməmək. Bu mövqenin zəifliyi ondan ibarətdir ki, liderin dəyəri bilavasitə onun tabeliyində olan insanları inkişaf etdirmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir. Bu məsuliyyəti yerinə yetirməməklə, hər hansı bir təşkilatın ən vacib resursunu - işçilərini israf edir və ya lazımınca istifadə etmir, bununla da işini itirmək şansını artırır.

Bir çox menecerlər izahat və təlimlərə vaxt və səy sərf etməkdənsə, işi özləri görməyin daha asan olduğuna inanaraq, səlahiyyət verməkdən imtina edirlər. Qısamüddətli strategiya kimi bu üsul bəzən faydalı ola bilir, lakin uzunmüddətli yanaşma kimi yalnız liderin enerjisinin tükənməsinə və tabeçiliyində olanların bacarıqlarından kifayət qədər istifadə edilməməsinə gətirib çıxarır. Menecerlərin özləri vəzifələrin həvalə edilməsi ilə bağlı skeptisizmlərinin konkret səbəbləri kimi aşağıdakıları qeyd edirlər.

• Verilən tapşırıqların mahiyyəti ilə bağlı tabeliyində olanlara ətraflı brifinq vermək, habelə onların icrasının gedişatına nəzarət etmək üçün vaxtın olmaması. "Hər şeyi özüm etdiyimdənsə, köməkçilərimə nə edəcəyimi və necə edəcəyimi izah etmək daha çox vaxt aparacaq" dedi patron belə hallarda.
• Tabeliyində olanların tapşırılan işi səmərəli və vaxtında yerinə yetirə biləcəyinə inamın olmaması. “Mən bunu uşaqlarımdan daha yaxşı və daha sürətli idarə edə bilərəm” bu cür menecerlərin tipik arqumentidir.
• Əldən çıxandan sonra işin gedişatına nəzarəti itirmək qorxusu. "Vəziyyət dəyişərsə, mənim müavinim ilkin plana hansı düzəlişlər edilməli olduğunu başa düşməyəcək və uğursuz olacaq və mən cavab verməli olacağam!" - tez-tez verilən arqument.
• Öz işini köməkçilərə həvalə etməsi nəticəsində yüksək səviyyəli rəhbərliklə münaqişə. “General mənim layihənin həyata keçirilməsində birbaşa iştirakdan imtina etdiyimi biləndə nə deyəcək?!” - korporativ ideologiyası adi işçilərin təşəbbüskarlığını və müstəqilliyini təşviq etməyən şirkətin rəhbəri qışqırır. Bununla belə, vəziyyətin daha yaxından təhlili göstərir ki, çox vaxt bu cür mülahizələr əsl səbəbi gizlətmək üçün yalnız "tüstü pərdəsi" rolunu oynayır: səlahiyyətlərin ən azı kiçik bir hissəsini tabeliyində olanlara verməyə hazır olmamaq.
• Sevdiyiniz işdən ayrılmaq istəməməsi. Belə daxili konfliktləri daha çox yüksək peşəkarlıq qabiliyyətinə görə rəhbər vəzifələrə irəli çəkilən insanlar yaşayır. Məsələn, satış şöbəsinin müdiri olan uğurlu satıcı vaxtının böyük hissəsini işçilərə nəzarət etməyə deyil, müştərilərlə şəxsi danışıqlara həsr edir. Eyni şəkildə, informasiya texnologiyaları xidmətlərinin rəhbəri vəzifəsinə yüksəldilmiş yüksək ixtisaslı proqramçı yeni proqram məhsullarının hazırlanmasında gündəlik çoxlu saatlıq iştirakdan imtina edə bilməz.
• Bəzi idarəetmə funksiyalarının aşağı səviyyəli işçilərə ötürülməsi nəticəsində güc və təsirini itirmək qorxusu. Nəyin bahasına olursa-olsun vəzifəsini qorumağa çalışan menecer “Bu gün bu işi müavinimə həvalə edəcəyəm, bir ildən sonra o, mənim kürsümə oturacaq” deyir.
• Əvvəllər yalnız müəyyən bir rütbəli menecerin qadir olduğu hesab edilən vəzifələr onun tabeliyində olanlara verilərsə, səlahiyyətlərini itirmək qorxusu. “Əgər mənim köməkçim bu sənədləri imzalasa, mən digər şirkət rəhbərlərinin gözündə ləyaqətsiz görünəcəm” – bu, bağlanmış müqavilələri sanksiya hüququnu başqasına verməkdən imtina edən şəxsi “zərurət” kimi hörmətli bəhanə ilə hərəkətə gətirən əsl motivdir. səhv qərarların qəbulu riskini minimuma endirmək.”

Bununla belə, hətta ağlabatan “özünü boşaltmanın” ehtiyacını (və qeyd-şərtsiz faydalılığını!) dərk etmiş menecerlər həmişə məsuliyyətin öhdəsindən uğurla gələ bilmirlər. RHR International Ecopsy tərəfindən təşkil edilən ixtisaslaşmış inkişaf mərkəzləri (1) tərəfindən aparılan tədqiqatların nəticələri, bu prosesi səmərəsiz edən tipik nümayəndə səhvlərinin olduğu qənaətinə gəlməyə imkan verir:

Əksər menecerlər ilk növbədə nümayəndə heyətinin üç əsas sualına diqqət yetirirlər, yəni: “nə?”, “kim?”, “necə?”. Onlardan birincisi haqqında danışsaq (“nə həvalə etməli?”), onda səlahiyyətlərin ötürülməsi üçün yuxarıda qeyd olunan psixoloji maneələrin əksinə olaraq, praktikada bir çox menecerlər yüksək riskli vəzifələri həyasızcasına tabeçiliyində olanlara həvalə edir, “yandırırlar”. məsələlər (yeni ifaçıların problemin mahiyyətinə təfərrüatlı həsr olunmasına vaxt qoymadan) və ya məxfi xarakterli məsələlər, onların həlli yalnız iştirakçıların münasibətlərinə inam olduqda mümkündür. Digər tərəfdən, eyni maneələr menecerlərə bütün nöqteyi-nəzərdən tabeçiliyində olanlara həvalə edilməsi məqsədəuyğun olan vəzifələri ötürməyə mane olur. Əvvəla, bu, standart vəzifələrə və hazırlıq xarakterli işlərə (obyektiv olaraq menecerin müdaxiləsini tələb etməyən) və ya əksinə, müvəffəqiyyəti ümumi inzibati qabiliyyətlərdən deyil, xüsusi peşəkar fəaliyyətdən asılı olan yüksək ixtisaslaşdırılmış fəaliyyətlərə aiddir. bacarıqlar.

“Kimə və necə həvalə etməli?” Təcrübə göstərir ki, bir sıra hallarda menecerlər görülməli olan iş üçün optimal icraçıları (insanların qabiliyyət və istəkləri nöqteyi-nəzərindən) ya dəqiq müəyyən edə bilmirlər, ya da onları səriştəli şəkildə onun həyata keçirilməsinə yönəltməyi bilmirlər. həyata keçirilməsi. Üstəlik, işçinin uğur qazanacağı təqdirdə onun üçün açıla biləcək şəxsi fayda və perspektivləri nümayiş etdirmək fikri onlara absurd görünür. "Mən əmr edirəm - tabeçiliyi edir!" - bu belə rəislərin kredosudur.

Menecerlər tez-tez tabeliyində olanlara işin mahiyyətini aydın şəkildə izah etməkdə və onun tamamlanma müddətlərini adlandırmaqda çətinlik çəkirlər, onlar əsas parametrləri müəyyən edə bilmir və verilən tapşırıqların icrasına nəzarət formalarını seçə bilmirlər.

Nəhayət, tapşırığın qeyri-qənaətbəxş yerinə yetirilməsi ilə qarşılaşdıqda (məsələn, razılaşdırılmış müddətlərin pozulması və ya işin keyfiyyətsizliyi) menecerlər ortaya çıxan problemlərin həlli yollarını tabeliyində olanlarla müzakirə etmək əvəzinə, tez-tez qeyri-adekvat davranırlar: ya onlar işçini “korporativ şallaqla” (yumşaq formada) bu halda, bunlar qəzəbli nidalardır: “Bunun baş verməsinə necə icazə verə bilərsən?!!”) və ya əksinə, həvəslə “vəziyyəti başa düşməyi” xahiş edirlər. ” yuxarı rəhbərliyin mülkiyyətinə keçməzdən əvvəl.
Bununla belə, həvalə etmək qabiliyyəti (və ya qeyri-mümkünlük) xas keyfiyyət deyil. İstəyirsinizsə, menecer həmişə kömək üçün korporativ psixologiyaya müraciət edərək onu inkişaf etdirə bilər, bu iş üçün bir sıra olduqca təsirli "dərmanlar" var. Bunlara yuxarıda qeyd olunan inkişaf mərkəzləri, biznes təlimləri, həmçinin kouçinq (2) - idarəetmə potensialının inkişafı üçün fərdiləşdirilmiş strategiya daxildir. Menecerlərin iş yerində təkbaşına edə biləcəyi çox şey var. Ümid edirik ki, aşağıdakı tövsiyələr onlara bu işdə kömək edəcək.

Effektiv nümayəndə heyətinin açarları

“Öz xalqını tanı” effektiv nümayəndə heyətinin əsasları siyahısında birinci bənddir. Hər hansı bir işi həvalə etmək üçün ən uyğun namizədi tapmaq lazımdır. Bunun üçün menecer ona tabe olan hər bir insanın özünəməxsus keyfiyyətləri haqqında məlumata malik olmalıdır, yəni təkcə onun qabiliyyətləri haqqında deyil, həm də tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyət daşımağa hazır olması, özünə inamı haqqında təsəvvürə malik olmalıdır. Bu şüurun nəticəsi nümayəndə heyətinin uğurlu olması üçün ən vacib şərtlərdən biri kimi inamdır.

İnsana inam təkcə sözdə deyil, əməldə də nümayiş etdirilməlidir. O, o zaman səmimi qəbul ediləcək ki, bu, rəhbərin davranışında onun verilən tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesini nə qədər diqqətlə yoxlamasında, tabeliyində olanlara nə qədər müstəqillik verdiyində, ona həvalə edilmiş layihələrin nə qədər vacib olmasında özünü göstərir.

Təşkilatdakı hər hansı mühüm fəaliyyət kimi, nümayəndə heyətinin də ünsiyyətə ehtiyacı var. Üç halda ünsiyyət xüsusilə mühüm rol oynayır. Birincisi, təyin edilmiş tapşırığı müşayiət edən təlimatların ətraflı ifadəsidir. Bu, qərar qəbul etmək üçün məqsədlərə, vaxta, səlahiyyətlərə, büdcəyə və sərhədlərə aiddir. İkincisi, işin icrası zamanı zəruri olan əks əlaqənin (müvafiq tipdə və tezlikdə) qurulmasıdır. Üçüncüsü, verilən tapşırığın nəticələrini qiymətləndirməkdir: insanlar uğurlu layihələr üçün həvəsləndirilməlidir və uğursuz olanlara və ya səhvlərə görə cəzalandırılmamalıdır, xüsusən də tapşırığı yerinə yetirmək üçün çox səy göstərildikdə - mənfi təcrübə nəyisə öyrədə bilər.

Azadlıq effektiv nümayəndə heyətinin təməl daşıdır. Daimi nəzarət məsuliyyəti öz üzərinə götürənlərin başına düşmək təhlükəsi yaradan çəkicdir. İnsanlara azadlıq vermək onlara verilən işi başdan sona yerinə yetirmək üçün kifayət qədər muxtariyyət və səlahiyyət vermək deməkdir ki, onlar öz fikirlərini ifadə edə bilsinlər, öz qərarlarını verə bilsinlər və sonda öz nəticələrinə nail ola bilsinlər. Tabeliyində olanların üzərində “asılan”, hər yerdə mövcud və hər şeyi bilən kimi görünən bir müdir, çox vaxt “lazım olduqda burada olmaq” istəyir. Başqa sözlə, daimi nəzarət mütləq inamsızlığın ifadəsi və ya tabeliyində olanların müstəqilliyini məhdudlaşdırmaq istəyi deyil. Bununla belə, belə “nəzakət” bəzən yenə də müdirin etibarsızlığını, işini buraxmaq istəməməsini və ya daha da pisi, tabeliyində olanlara inamsızlığını gizlədir və nəticədə ortaya qoyur.

İşçiləri məsuliyyətlə motivasiya etməyin ən etibarlı yollarından biri onlara çox vacib hesab etdikləri tapşırıqları verməkdir. İşçilərə əhəmiyyətsiz iş tapşırmaqla, onların nümayəndə heyətinə olan etibarını tez bir zamanda sarsıdacaqsınız.

Effektiv nümayəndə heyəti aşağıdakı addımlardan başlayır.

İnzibati və iş yükünün paylanmasını təhlil edin

Həddindən artıq azadlığın heç bir xeyirə gətirib çıxarmayacağından qorxan bəzi menecerlər hesab edirlər ki, işçilərə həddən artıq muxtariyyət verilməsi dəlilərin ruhi xəstəxanadan qaçmasına imkan vermək kimidir. Təşkilat menecerə nümayəndə heyəti ilə bağlı qorxuları aradan qaldırmağa kömək edə bilər. Bir yol qarşılıqlı hesabatlılığın gücləndirilməsidir. Yalnız işçilərin rəhbərlərə deyil, həm də menecerlərin işçilərə hesabat verməsi vacibdir. Bəzi təşkilatlar bütün işçiləri “həmkarlar” adlandırmaq kimi korporativ iyerarxiyaya neytral olan təriflərdən istifadə edərək işçiləri arasında “sinif fərqlərini” aradan qaldırmağa çalışırlar.

İnzibati və iş yükünün bölüşdürülməsini təhlil etmək üçün aşağıdakıları sınayın: Bir ay ərzində təşkilat daxilində cari tapşırıqları və qəbul edilmiş qərarları qeyd edin. Müavinlərinizdən, köməkçilərinizdən və rəhbər işçilərinizdən hansının hər bir məsələnin həllinə cavabdeh olduğunu müəyyənləşdirin. Aşağıdakı dərəcəyə görə onların səlahiyyətlərini yoxlayın:

• müstəqil olaraq qərarlar qəbul edir və həyata keçirir, nəticələr barədə rəhbərliyə məlumat verir;
  
• qərarlar qəbul edir, onların icrasına başlamazdan əvvəl rəhbərliyə hesabat verir;
  
• rəhbərliyə son sözü onlara buraxaraq ilkin həllərin seçimini təklif edir;
  
• rəhbərlikdən ətraflı göstərişlər aldıqdan sonra tapşırıqları yerinə yetirir.
  

Nəticələrinizi nəzərə alın. İşçilərinizi həddindən artıq qoruyursunuz, ehtiyac olmadıqda onlara məsləhət və rəhbərlik edirsiniz? İşçilərin verilən tapşırıqları necə həll etmək niyyətində olduqlarını dəqiq bilmək və onların yerinə yetirilməsinə daim nəzarət etmək istəyiniz həmişə özünü doğruldurmu?

Tapşırıqları vurğulayın və icraçıları müəyyənləşdirin

Mövcud inzibati və iş yükünün yenidən bölüşdürülməsindən deyil, bəzi konkret vəzifələrdən danışırıqsa, aşağıdakılardan başlayın: cavabdehliyinizə aid olan problemləri ayrı bir vərəqdə aydınlaşdırın və yazın. Sonra onların hər birini aşağıdakı meyarlara görə təsnif edin:

• tapşırığı özünüz yerinə yetirməlisiniz;
  
• Tapşırığı yerinə yetirmək üçün məsuliyyəti tabeliyində olanlarla bölüşə bilərsiniz;
  
• vəzifə tamamilə tabeliyində olanlara həvalə edilə bilər.
  

Özünüz üçün saxladığınız əşyalara yenidən baxın. Burada həqiqətən iştirakınızı tələb etməyən problemlər varmı? Təqdim olunan tapşırıqların yerinə yetirilməsi tabeliyində olanların inkişafına kömək edə bilərmi?

Sonra tabeliyində olanlara həvalə etmək niyyətində olduğunuz vəzifələrin potensial icraçıları üçün namizədləri nəzərdən keçirin. Onlar etməlidirlər:

• lazımi bacarıqlara malik olmaq;
  
• bu fəaliyyət sahəsinə maraq göstərin (bəlkə də oxşar iş üçün sizə müraciət ediblər?);
  
• müəyyən bir sahədə bacarıqlarını inkişaf etdirməyə ehtiyac var;
  
• belə bir iş üzərində işləmək üçün vaxtınız var.

Namizədlərin siyahısını tapşırığın xüsusiyyətləri (əhəmiyyəti, mürəkkəbliyi, digər təşkilati proseslərə və funksiyalara təsiri) uyğunlaşdırın. Ən uyğun olanı seçin, ona yeni işin vəd etdiyi faydaları göstərin, məsələn, rəhbərlər tərəfindən qeyd olunmaq imkanı və karyera yüksəlişi şansı. Tabeçiliyinizlə sizin tərəfinizdən hansı səviyyədə iştirakın onun üçün optimal olduğunu müzakirə edin. Ona həvalə edilmiş tapşırıqları yerinə yetirmək hüququ verin (hətta bu sizin fikrinizlə qismən razılaşmasa belə). Öz səhvlərinizdən öyrənmək əksər insanlar üçün öz qabiliyyətlərini inkişaf etdirməyin ən təsirli yoludur. Və daha çox:

• aşağıdan yuxarıya doğru hərəkət edərək, təşkilatınızın ən aşağı səviyyəsindən podratçı axtarmağa başlayın;
  
• uyğun şəxs bilavasitə tabeliyində deyilsə, onun bilavasitə rəhbərinin razılığını alın;
  
• məsuliyyəti həvalə etməyi planlaşdırdığınız menecerlə danışın; tapşırıq mürəkkəbdirsə, tapşırığı daha da aşağıya köçürülə bilən bir neçə kiçik vəzifəyə bölməyə çalışın;
  
• hazırda vacib tapşırıqlar verməməyə çalışdığınız insanları müəyyənləşdirin; istəksizliyinizi səbəblərini müəyyənləşdirin - əgər bu işçilərin ixtisasları kifayət deyilsə, tabeçiliyinizdə lazımi bacarıqların inkişafı üçün bir plan hazırlayın.

Əmin olun ki, tabeliyində olan şəxs ondan nə istədiyinizi başa düşsün

Məsuliyyəti təhvil verərkən, tabeliyində olan şəxsin işi ona həvalə etməklə sizin nə istədiyinizi aydın başa düşməsinə əmin olmaq vacibdir. İşçilərinizin nə etdiklərini izah edən ardıcıllıq diaqramı yaratmasını xahiş edin. Onlardan hər bir fəaliyyəti, məsələn, telefona cavab vermək, ödəniş formalarını doldurmaq, mübadilə sorğularına baxmaq kimi addım-addım təsvir etməyi xahiş edin. Əgər bunun asan olduğunu düşünürsənsə, yanılırsan. Özünüz bir növ plan qurmağa çalışın, məsələn: “Mən qəhvə hazırlayıram”. İşçiləriniz belə diaqramlar qurmağa başlayanda onların işi onlara daha aydın olacaq və faydasız və ya məhsuldar olmayan hərəkətləri müəyyən etmək daha asan olacaq. Onlara sual verməyi öyrədin: “Bu, biznesin yaxşılığı üçün lazımdırmı?”; onları sizinlə danışmağa təşviq edin. Səhv etsələr, siz onları düzəldəcək və səhvin nə olduğunu izah edə biləcəksiniz. Ancaq nə qədər tez-tez haqlı olduqlarına təəccüblənəcəksiniz! Gözləntilərinizi tabeçiliyinizə aydınlaşdırmaq üçün hər bir layihə və ya tapşırıq üçün hədəflər təyin edərkən müəyyən edin:

• tapşırıq nə vaxt tamamlanmalı;
  
• tabeliyində olan şəxsə işi yerinə yetirmək üçün hansı xüsusi göstərişlər və göstərişlər lazımdır;
  
• tərəqqi hesabatını nə vaxt və hansı formada görmək istədiyiniz;
  
• son nəticənin nə olmasını istəyirsən.

Podratçı ilə tapşırığı müzakirə edin və onun hər hansı sualına cavab verin. Həmsöhbətin ondan nə istədiyinizi tam başa düşdüyünə əmin olana qədər müzakirəni dayandırmayın. Tabeçiliyində olanlar çox vaxt bacarıqsız görünmək qorxusundan iş zamanı yaranan sualları verməkdən çəkinirlər.

Təlimatların icrasına nəzarət etmək üçün sistem yaradın

Tapşırıqın icrası zamanı menecer tərəfindən həyata keçirilən nəzarət işin vəziyyətini izləmək və şəxsi dəstək və lazımi resursları təmin etmək, habelə zəruri hallarda iş prosesini tənzimləmək üçün müxtəlif məlumatlardan istifadə etməkdən ibarətdir. Menecer üçün, bir tərəfdən, layihə ilə əlaqənin razılaşdırılmış səviyyəsini aşmamaq və onun həyata keçirilməsinin gedişatına mane olmamaq vacibdir; digər tərəfdən, tabeçiliyində olan şəxs öz rəhbərlərinin vaxtında dəstəyinə arxayın olmalıdır. Sadəcə aralıq hesabatların və ifaçıların yekun hesabatının tarixlərini təyin etmək kifayət deyil: çox vaxt onlar tapşırılan işi səmərəli və vaxtında yerinə yetirmək qabiliyyətini dəqiq qiymətləndirmirlər. Buna görə də, əvvəldən razılaşın ki, tabeliyində olanlar yaranan problemlər barədə sizə məlumat verməkdən çəkinməsinlər və onlar hədələyənə qədər gözləməsinlər. Verilmiş tapşırığın icrasının müəyyən edilmiş müddətlərə uyğun gəlmədiyini və ya tapşırığın kifayət qədər keyfiyyətlə yerinə yetirilmədiyini görsəniz, aşağıdakı tövsiyələrdən istifadə edin:

• planlar və reallıq arasındakı uyğunsuzluqlar əhəmiyyətsiz olduqda, sadəcə olaraq tabeçiliyinizdən yaranan hər hansı "kobudluğu" və ya ilkin cədvəldən kənara çıxmaları müstəqil şəkildə aradan qaldırmağı xahiş edin;
  
• uyğunsuzluqlar böyükdürsə, mövcud vəziyyəti birlikdə müzakirə edin və onu düzəltmək üçün tədbirlər hazırlayın. Məqsədinizə çatmaq üçün işinizin təşkilində düzəlişlər etməli və ya əlavə resurslar cəlb etməli ola bilərsiniz.

Eyni zamanda, tabeçiliyində olanlar bu və ya digər formada idarəyə ötürülən tapşırıqları “qaytardıqda” qondarma “əks nümayəndəlik” cəhdlərinin qarşısını almalısınız. Tipik bir vəziyyət: tabeliyində olan bir işçi hazırlanmış hesabatın son hissəsini doldurmaqda çətinlikləri barədə menecerə məlumat verir. İşindən başını qaldırmadan müdir ("diqqətsiz" tabeçiliyə göstəriş verməklə vaxt itirmək istəməyib) deyir: "Hesabatı mənimlə buraxın, mən özüm bitirərəm". Nəticə? Rəhbərin tabeliyində olan işçilər üçün növbəti hesabatı hazırlayarkən eyni vəziyyətlə qarşılaşma riski var. Belə bir tələdən necə qaçmaq olar? İşçinin tapşırığı yerinə yetirərkən ciddi problemləri varsa, onunla mövcud vəziyyəti müzakirə edin, onu lazımi həll yollarını axtarmağa fəal şəkildə təşviq edin, planlaşdırdığı addımları dəstəkləyin. Nəhayət, tapşırığın həqiqətən bu işçinin imkanlarından kənarda olduğunu başa düşsəniz və müdaxilə etməməyiniz ciddi fəsadlarla doludursa, tapşırığı daha təcrübəli bir tabeçiliyə həvalə edin. Heç bir halda məsələni özünüzə götürməməlisiniz. Nəticə sizi qane etməsə belə, tabeçiliyində olanlara həvalə edilmiş işləri təkrar etməyin. Nəyi və niyə bəyənmədiyinizi göstərin, hər şeyi yenidən etməyi xahiş edin.

Görülən işlərin qiymətləndirilməsi bir çox təşkilatda qəbul edilmiş zəruri addımdır. Tabeliyində olanlara tapşırıqlar verərkən, işi qiymətləndirərkən nəticənin böyük əhəmiyyət kəsb etdiyini, ona nail olmaq üsullarının isə daha az rol oynadığını vurğulamaq çox vacibdir. Təbii ki, menecer öz təlim prosesinə nəzarət etmək üçün tabeliyində olan işçinin hansı üsullardan istifadə etdiyini bilməlidir, lakin ilk növbədə nəticə nəzərə alınmalıdır. Tapşırığı yerinə yetirən insana heç vaxt imkan verməyin ki, sizinlə razılaşdırılmadığı üçün onun iş tərzi pisdir. İstifadə olunan üsulları müzakirə edərkən, əvvəlcə tabeliyində olan şəxsdən eyni işi yenidən öz üzərinə götürərsə, nəyin fərqli ola biləcəyini düşünməsini xahiş etmək müdrikdir. Bu müzakirə həm işçiniz, həm də sizin üçün çox səmərəli və faydalı ola bilər. Nəhayət, bu son mərhələdə, tapşırığın birbaşa icraçısının nailiyyətlərini tanımaq və qiymətləndirməyi unutmayın. Əgər iş istədiyinizdən daha az müvəffəqiyyətlə aparılıbsa, səbəblər axtararaq, ilk növbədə, nümayəndə heyəti prosesinin özünə, onu necə idarə etdiyinizə müraciət edin, tabeçiliyin səhvlərini deyil, öz səhvlərinizi axtarın. Uğursuzluğun mənbəyini müəyyən etdikdən sonra ondan öyrənin və lazım gələrsə, gələcək tapşırıqlara müvafiq düzəlişlər edin. Hər hansı bir ittihamı ilk növbədə özünüzə aid edin. Bununla siz özünüz bir şey öyrənə bilərsiniz.

Mərhəmətlə rəhbərlik edin

Tabeliyində olanlara şəfqət və empatiya ilə rəhbərlik etmək uğurlu nümayəndə heyətinin açarıdır. Şəfqətli liderlik açıqlıq, yeni ideyaları qəbul etmək, dürüstlük, insanlara qayğı və hörmət ilə xarakterizə olunur. Tabeliyində olanlara empatiya göstərən rəhbər bilir ki, onun əsas vəzifəsi onlarda ümumi işıqlı gələcəyə baxış yaratmaq və onları bu istiqamətə yönəltməkdir.

Liderlərin əlində həddən artıq gücə malik olduğu təşkilatlar, məsuliyyəti həvalə etmək fikrinə düşmən olan bir atmosfer yaradır. Açıq məlumat mübadiləsi məhduddur və yenilik üçün imkanlar azdır. Yalnız qarşılıqlı etimad mühitində insanlar özlərini yeni ideyalarla sınaqdan keçirmək və risk etməkdə sərbəst hiss edəcəklər.

İşçilər bilməlidirlər: rəhbərlik onların ümumi işdə iştirakını istəyir, onları dinləməyə, dəstəkləməyə və ideyalarını həyata keçirməyə kömək etməyə hazır olacaqlar. Öz növbəsində, liderlər tabeliyində olanlara və bir-birlərinə etibar etməlidirlər.

Nümayəndə heyətinin hərəkətverici qüvvəsi təşkilatın fəaliyyətini təkmilləşdirmək və işinin keyfiyyətini artırmaq mümkün olan təşəbbüsü təqdim etmək istəyidir.

POST SCRIPTUM
Hesabat yazmaqda çox da uğurlu olmayan təcrübədən sonra Aleksey Pavloviç başa düşdü: səmərəli işləmək üçün işçilərinə daha çox güvənməli və onlara etibar etməli idi. Aleksey Pavloviç kimi bəzi öhdəliklərinizi həvalə etməyə çalışın - və görəcəksiniz: işiniz asanlaşacaq və işçiləriniz peşəkar inkişaf imkanı əldə edəcəklər.

Qeydlər

1. İnkişaf mərkəzləri menecerlərə süni şəkildə simulyasiya edilmiş idarəetmə vəziyyətlərində xüsusi miqyasda bir-birlərinin hərəkətlərini qiymətləndirmək imkanı verir.

2. Kouçinq (ingilis sözündən olan coach - məşq etmək, məşq etmək) müəyyən bir menecerdə formalaşmış idarəetmə üslubunun diaqnostikasını, məsləhətçi ilə birlikdə zəruri xüsusiyyətlərin formalaşdırılması planının tərtib edilməsini və dinamikasına nəzarəti əhatə edir. dövri görüşlər zamanı onların inkişafı. Müxtəlif səviyyəli menecerlər üçün nəzərdə tutulmuş inkişaf mərkəzlərindən fərqli olaraq, kouçinq ilk növbədə yüksək səviyyəli menecerlər üçün nəzərdə tutulub.

Nəyi, kimə və necə həvalə etmək

Zəif nümayəndəlik ilk baxışda zərərsiz görünə bilən, lakin müalicə edilmədikdə ciddi fəsadlara səbəb olan məkrli bir xəstəliyə bənzəyir. Nümayəndə heyəti ilə bağlı problemləriniz olub-olmadığını müəyyən etməyə kömək edən bir sıra əlamətlər var: tabeliyində olanlar depressiv əhval-ruhiyyədədirlər; tez-tez işə gec qalırsınız; komandada münaqişələr yaranır; işçilər həvalə edilmiş vəzifələr haqqında çox tez-tez suallar verirlər... Vəziyyəti necə düzəltmək olar?

HƏRƏSİNƏ BİR TAPIŞI

Sevməyən və ya həvalə etməyi bilməyən menecer, onun bu xüsusiyyətinin şirkətin işinə nə qədər mənfi təsir etdiyini dərk etməyə bilər. Yalnız özünə güvənməyə alışmış idarəçi nə etməlidir?

Nümayəndə heyətinin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq və bunu necə düzgün yerinə yetirməyi öyrənmək üçün ilk növbədə hansı tapşırıqların həvalə ediləcəyini və hansının verilməyəcəyinə qərar verməlisiniz.

Təqdim etmək lazımdır:

• tabeliyində olanların menecerdən daha yaxşı öhdəsindən gələ biləcəyi xüsusi tapşırıqlar (və işçilər bunu başa düşür);
• hazırlıq işi: məsələn, məlumatın ümumiləşdirilməsi və ilkin təhlil. Bu cür tapşırıqlar (adətən sadə) tabeçiliyə öz qabiliyyətlərini göstərməyə imkan verir;
• rutin tapşırıqlar;
• kiçik məsələlərin həlli.

Menecer sadə bir qaydanı rəhbər tutsa, işini ən səmərəli şəkildə yerinə yetirəcək: tabeliyində olanların edə biləcəyi hər şeyi etməlidirlər (təbii ki, onların iş yükünü nəzərə alaraq) - və eyni zamanda bəzi vəzifələrin həvalə edilə bilməyəcəyini unutmayın. Onların arasında:

• şirkət strategiyasının və siyasətinin işlənib hazırlanması;
• əməyin ödənilməsi məsələləri (o cümlədən həvəsləndiricilər);
• işçilərin işə götürülməsi və işdən çıxarılması;
• məqsədlərin müəyyən edilməsi;
• nəticələrə nəzarət;
• motivasiya;
• yüksək riskli vəzifələr;
• məxfi tapşırıqlar.

Təqdim edilməli olan vəzifələr barədə qərar verdikdən sonra optimal icraçıları seçmək lazımdır. Bənzər vəzifələri yerinə yetirmək üçün kifayət qədər bilik və təcrübəyə malik bir işçinin olduğu vəziyyət idealdır. Əksər hallarda, tapşırıqları lazımi bacarıqları olmayan insanlara həvalə etməli olursunuz, buna görə də təlim və davamlı nəzarət üçün vaxt ayırmalısınız. Mümkündür ki, menecer nəticədən razı qalana qədər işçi tapşırığı bir neçə iterasiyada yerinə yetirməli olacaq. Böyük vaxt sərmayəsinə baxmayaraq, belə bir nümayəndə heyəti gələcəyə sərmayə kimi qiymətləndirilməlidir. Axı bu adam növbəti dəfə belə işin öhdəsindən qat-qat tez gələcək.

Deyilənlərin hamısı məntiqlidir və mübahisəsizdir. Bəs menecer fövqəladə vəziyyətdədirsə və izahat verməyə vaxtı yoxdursa nə etməlidir? Yalnız bir cavab var: nə olursa olsun, həvalə etməyə başlayın, tədricən edin. Məsələn, təcrübəli, etibarlı işçilərə təcili, lakin mürəkkəb olmayan tapşırıqlar verməklə başlayın. Tapşırığın mahiyyətini izah etmək çox vaxt aparmayacaq. Sonra getdikcə daha mürəkkəb tapşırıqları həvalə edin. Daha çox vaxtınız olduqda, təcrübəsiz işçilərə təcili olmayan tapşırıqlar verin və onları öyrədin.

Hansı tapşırığın və kimə tapşırılacağına qərar vermək üçün menecer bir sıra suallara cavab verməlidir:

• Nəticə nə olmalıdır?
• Hansı meyarlarla qiymətləndiriləcək?
• İş hansı müddət ərzində tamamlanmalıdır?
• Bunu həyata keçirmək üçün hansı alətlər lazımdır?
• İşçiyə hansı səlahiyyətlər verilməlidir?
• Hansı səlahiyyətləri qoruyursunuz?

Təbii ki, müsbət təsir əldə etmək üçün yalnız tapşırıqları deyil, həm də səlahiyyətləri həvalə etməlisiniz. Menecer öz məsuliyyət sahələrini və tapşırığın həvalə edildiyi tabeliyində olan şəxsin məsuliyyətini aydın şəkildə müəyyənləşdirməlidir. Tabeliyində olan şəxsin özbaşına qərar qəbul etdiyi halların siyahısını və kömək üçün müraciət etməli olduğu insanların siyahısını tərtib etmək lazımdır.

Müəyyən səlahiyyətlər artıq tabeçiliyə həvalə edilmiş olsa belə, hər bir menecer onun işinə qarışmağa müqavimət göstərə bilməyəcək. Bu, sadəcə olaraq, mümkün səhvlərin qarşısını almaq istəyi ilə izah edilə bilər. Bununla belə, bu cür müdaxilə işçinin işinə fayda vermir - o düşünməyə başlayır ki, ona verilən səlahiyyətlər əslində heç nə demək deyil, çünki müdiri onun hər hərəkətini izləyir. Və o, belə bir vəziyyətdə yerinə yetirilən tapşırığa görə məsuliyyət hiss etmir - axı menecer işin necə getdiyini izləyirsə, o zaman səhvi aşkar etməli olacaq. Əgər öyrənməsə, işçidən "rüşvət yaxşıdır": əgər müdir səhvi görməyibsə, onda mən nə edə bilərdim, deyə düşünür.

"Qızıl orta"nı necə tapmaq olar: işçi problemin həllində öz məsuliyyətini dərk etsin və aşkar edilməmiş səhvin nəticədə gözlənilən nəticənin əldə olunmasına mane olacağından narahat olmasın? Əlaqə lazımdır. Üstəlik, hər bir tapşırıq üçün optimal formanı seçməli olacaqsınız:

• Yazılı hesabatlar: gündəlik, həftəlik, aylıq. Tezlik və həcm tapşırığın mürəkkəbliyindən və işçiyə inamın dərəcəsindən asılıdır. Üstünlüklərdən biri də işçilərə öz fikirlərini ən yaxşı formada formalaşdırmaq imkanı verilməsidir. Bunun sayəsində menecer məsələnin mahiyyətini tez başa düşə bilir. Dezavantajlara tabeliyində olanların müdirini qəzəbləndirməkdən qorxaraq səhvlərini son dəqiqəyə qədər gizlədə bilmələri daxildir.
• Şəxsi hesabatlar: müəyyən vaxt intervallarında tabeliyində olan şəxslə təkbətək görüşlər. Şübhəsiz ki, bu, menecerə hadisələrin ən dolğun mənzərəsini verəcəkdir. Ancaq çox tez-tez görüşmək mənfi nəticələrə səbəb ola bilər.
• Açıq Qapı Siyasəti: Yardım və ya ortaya çıxan problemlərlə bağlı aydınlıq gətirmək üçün tabeliyində olanları sizə gəlməyə təşviq etmək. Bu seçim menecer üçün ən az əlverişlidir (bu, çox vaxt aparır və işçiləri daha az müstəqil edir), lakin bəzən məsləhət görülür - məsələn, tabeliyində olanların etimadını qazanmaq lazım olduqda.
• Kollegiallıq: menecerin, tapşırığın həvalə edilmiş tabeliyində olan şəxsin və ona cəlb olunmuş digər komanda üzvlərinin iştirakı ilə keçirilən iclaslar. Bu cür görüşlər tapşırığın hərtərəfli nəzərdən keçirilməsinə kömək edir, lakin işçinin şəxsi məsuliyyət hissini zəiflədə bilər.

Çox vaxt optimal nəticələr bir neçə növ əks əlaqəni birləşdirməklə əldə edilir. Məsələn, həftəlik yazılı hesabatlar və iki həftəlik şəxsi əlaqələr.

Səlahiyyət həvaləsinin tamlığının bir neçə dərəcəsi var. Menecer vəziyyətdən asılı olaraq ən uyğun variantı seçə və ona uyğun hərəkət edə bilər (Cədvəl 1).

TƏLİMATLAR ALIN!

Hansı işçiyə həvalə edilməli olan tapşırığın təyin edilməsinə qərar verdikdən sonra menecer təlimat verməlidir. Əvvəlcə ünsiyyət tərzini seçməlisiniz. Mövcud şəraitdən, tapşırığın xarakterindən, həmçinin tabeliyində olan şəxsin fərdi xüsusiyyətlərindən asılı olaraq fərqli ola bilər. Məsələn, bəzi insanlar liderin onlara mentorluq etməyi üstün tutur, digərləri dəstək istəyir, digərləri aydın göstərişlər istəyir, bəziləri isə tam muxtariyyət verilməsini istəyir.

İlk növbədə, menecer nə edəcəyinə qərar verməlidir - tabeliyində olanın gözləntilərinə uyğun və ya vəziyyətin tələblərinə uyğun olaraq. Belə olur ki, həvalə edilmiş tapşırığın yalnız bir şəkildə yerinə yetirilməsi lazımdır, sonra işçi üçün "təşəbbüs cəzalandırılır". Menecer bunu tabeçiliyinə - sonuncu iddialı və müstəqil olsa belə - çatdırmalı və onu əmrlərə ciddi əməl etməyin zəruriliyinə inandırmalıdır. Məsələn, bir tapşırığın niyə belə bir həll tələb etdiyini, bu tapşırığın nə üçün lazım olduğunu, şirkətin işinə necə təsir edəcəyini izah edin.

Tabeçiliyi ilə söhbət aşağıdakı mərhələlərdən ibarət olmalıdır:

1. İş yükünün müəyyən edilməsi. Ola bilsin ki, tabeliyində olan şəxs çox məşğuldur və bu işi ona həvalə etmək yersiz olardı. İşçinin cavabına əsasən, menecer yeni tapşırığın fövqəladə vəziyyətə səbəb olmayacağını başa düşdüsə, ikinci mərhələyə keçə bilərsiniz.

2. Tapşırığın izahı mümkün qədər tam, aydın və təfərrüatlı olmalıdır ki, tabeçiliyində olan şəxs bütün detalları araşdıra bilsin. Eyni zamanda, menecer işçiyə bildirməlidir ki, o, öz qabiliyyətlərinə və yüksək nəticələrinə arxayındır - ona görə də bu işi ona həvalə edir, nəinki başqaları imtina etdiyinə və onu verəcək başqa heç kim olmadığına görə.

Bu vəziyyətdə ətraflı təlimatlar xüsusilə vacibdir , əgər işçi əvvəllər heç vaxt belə işlərlə məşğul olmayıbsa və menecer ona yeni bir şey öyrətmək istəyirsə. Sonra yalnız tapşırığı təsvir etmək deyil, həm də bu cür tapşırığı necə yerinə yetirmək lazım olduğunu göstərmək lazımdır.

3. Əlaqə. Menecer işçidən bu tapşırıq haqqında nə düşündüyünü soruşmalı, cavabı dinləməli və üç nəticə çıxarmalıdır: həmsöhbət ondan nə tələb olunduğunu nə dərəcədə başa düşür, motivasiya olub-olmaması və resursların müzakirəsinə keçməyə hazır olub-olmaması. Əgər tabeçiliyində hələ də ən kiçik etirazlar və ya şübhələr varsa, növbəti mərhələyə tələsməyə ehtiyac yoxdur. Hər kəs əlavə öhdəlik götürməyi sevmədiyi üçün müqavimət göstərmək mümkündür. Bu zaman menecer birbaşa tabeliyində olandan niyə imtina etdiyini soruşa bilər. Kompromis əldə etmək üçün tapşırığın dəyişdirilməsi tələb oluna bilər.

4. Resursların müzakirəsi Tapşırığı yerinə yetirmək üçün işçinin razılığını almaqla başlaya bilərsiniz. Ən yaxşı seçim, tabeliyində olan şəxsin özü tapşırığı yerinə yetirmək üçün lazımi vasitələr və son tarixlər haqqında danışmasıdır. Əgər tabeliyində olanlar resursların çatışmazlığından şikayətlənirlərsə, o zaman menecerlər çox vaxt ya həddən artıq aqressiv davranırlar (“mən nə edə bilərəm? Əlinizdə olanlarla işləyin!”), ya da həddən artıq itaətkar (“nə istəsən götür, sadəcə tapşırığı yerinə yetir”). Birinci halda, işçi motivasiya hiss etməyəcək. İkincisinə gəlincə, növbəti dəfə menecer çox güman ki, daha çox təzyiqlə üzləşəcək və daha çox vəsait təqdim etməyə məcbur olacaq.

Bu vəziyyətdə optimal (vaxt aparan) hərəkət kursu kompromis əldə olunana qədər işçi ilə resursları müzakirə etməkdir. Menecer tapşırığın mövcud resurslarla necə yerinə yetirilə biləcəyini başa düşürsə, o, öz hərəkət istiqamətini izah edə və bununla da daha çox vəsait verməkdən imtina etməyə haqq qazandıra bilər.

5. Nəzarət üsullarının təyini. Nəzarət nöqtələri və onların hər birində tələblər barədə işçi ilə razılaşmaq lazımdır. Nəzarət nöqtələrinin sayı menecer tərəfindən hər bir vəziyyət üçün ayrıca müəyyən edilir. Təcrübəli işçilər və çox mürəkkəb olmayan problemləri həll edənlər minimum səviyyədə izlənilə bilər. Əgər menecerin proqnozlarına görə, tabeliyində olanın köməyə ehtiyacı ola bilərsə və ya tapşırığın yerinə yetirilməsi prosesində problemlərlə qarşılaşa bilərsə, o zaman ciddi səhvlərə yol verməmək üçün vaxtında nəzarəti təmin etmək lazımdır.

6. Əhatə olunanların təkrarı. Söhbəti yekunlaşdıraraq, menecer tapşırığın əsas məqamlarını təkrarlayır və tabeçiliyindən nə vaxt nəticə gözlədiyini xatırladır.

GİZLİ NÜMAYƏNƏT

Təqdim edilmiş tapşırıqları yerinə yetirərkən kritik ola biləcək çox əhəmiyyətsiz görünən detallar var. Təcrübə göstərir ki, uğurlu nümayəndə heyəti üçün menecerə lazımdır:

• tapşırığı bölməyin, ancaq onu tamamilə bir ifaçıya həvalə edin (mümkünsə). İnsan bir işi başdan-ayağa başa vurduqda və nəticəyə görə məsuliyyət hiss etdikdə onun keyfiyyəti yüksəlir. Əgər tapşırıq mürəkkəbdirsə və bir nəfər onu yerinə yetirə bilmirsə, onu həll etmək üçün digər komanda üzvlərini cəlb etmək səlahiyyətini işçilərdən birinə həvalə etməlisiniz;
• tabeliyində olan şəxsin hansı tapşırığı yerinə yetirdiyi və hansı səlahiyyətlərə malik olduğu barədə məlumatı komandaya çatdırmaq;
• eyni işi iki işçiyə “hər halda” tapşırmayın;
• dərhal podratçıya bu vəziyyətdə sizin üçün nəyin daha vacib olduğunu izah edin: işin keyfiyyəti və ya vaxtında çatdırılması;
• işçilərə yaranan problemləri özbaşına həll etməyi öyrətmək. Bütün suallara cavab vermək istəyinin qarşısını alın və bununla da tapşırığa vaxtınıza qənaət edin. Müstəqil bir qərar daha çox vaxt tələb etsə, daha yaxşı olardı, lakin xərclər geri qaytarılmaqdan daha çox olacaqdır. Beləliklə, əgər işçi sizdən bir şeyi necə edəcəyinizi soruşmağa başlasa, ona eyni sualı verin;
• Yaddaşınıza güvənməyin. Bütün həvalə edilmiş vəzifələri, razılaşdırılmış bütün son tarixləri və bütün digər vacib məlumatları yazın. Bu, tapşırıqların yerinə yetirilməsi prosesini daha yaxşı idarə etməyə və heç bir şeyi unutmamağa imkan verəcəkdir;
• işçilərin istedadlarını tanıya bilmək. Yaxşı nümayəndələr verən lider idman komandasının məşqçisi kimidir. O, hər zaman hansı layihəni hansı işçiyə tapşıracağını bilir;
• Tapşırıqları uğurla yerinə yetirən insanları mükafatlandırmağı unutmayın.

Düzgün delegasiya sayəsində işçilər daha müstəqil olacaq və tədricən öz bacarıqlarını təkmilləşdirməyə başlayacaqlar və menecer strateji məsələlərə daha çox vaxt ayıra biləcək. Beləliklə, nümayəndə heyəti sisteminin qurulmasına sərf olunan vaxta təəssüflənməyə ehtiyac yoxdur.

Lider üçün gimnastika

Nümayəndə heyətinin məşqləri toplusu

Tapşırıqları əhəmiyyətinə görə təsnif etməyi və onların icrasını kimə həvalə etmək barədə qərar qəbul etməyi tədricən öyrənməlisiniz. Aşağıdakı məşqlər buna kömək edəcəkdir.

Çalışma 1. Xoşagəlməz işləri kimə həvalə etməliyəm?

Bir vərəqi üç sütuna bölün. Əvvəlcə məmnuniyyətlə yerinə yetirdiyiniz funksiyaları yazın. İkincidə - sizin üçün xoşagəlməz, lakin iş üçün vacib olan şeylər. Üçüncüsü - ikinci sütundan tapşırıqlar həvalə edilə bilən işçilər. Bunun üçün tabeliyində olanların zəif və güclü tərəflərini, onların maraqlarını və şəxsi keyfiyyətlərini təhlil edin. Hər bir tapşırıq üçün potensial ifaçıların siyahısı tərtib edildikdən sonra onlarla fərdi söhbətlər aparıla və yekun qərarlar qəbul edilə bilər.

İş 2: Addım-addım nümayəndə heyəti

Etdiyiniz bütün işlərin siyahısını tərtib edin. Onları üç kateqoriyaya bölün:

A. Yalnız sizin həll edə biləcəyinizə inandığınız problemlər.

B. Başqasının edə biləcəyi vəzifələr - sizin bacardığınız qədər deyil, ən azı qənaətbəxşdir.

B. Tabeliyində olanlardan birinin mükəmməl öhdəsindən gələ biləcəyi tapşırıqlar.

Bəzi öhdəliklərinizi tabeliyində olanlara həvalə etmək qərarına gəlin və həvalə edilmiş tapşırıqların həcmini tədricən artırın - ən sadədən ("B" bəndi ilə əlaqəli) ən mürəkkəbə qədər. Məsələn, üç ay ərzində öz funksiyalarınızın 20%-ni tabeçiliyində olanlara həvalə edin. Və bir il ərzində - həvalə edilmiş tapşırıqların həcmini 50% -ə qədər artırın.

Tapşırıqlar siyahısını vaxtaşırı nəzərdən keçirin. Ola bilsin ki, siz tabeçiliyinizdə yeni keyfiyyətlər görəcəksiniz və bu, məsələn, bəzi işləri “A” kateqoriyasından “B” kateqoriyasına köçürməyə və zamanla onlara həvalə etməyə imkan verəcək.

Nümayəndə heyəti bacarıqlarını əldə etdikdə, “A” kateqoriyasında çox az tapşırıq olma ehtimalı xeyli artır. Ancaq ən vacibləri, şübhəsiz ki, qalacaq.

İş 3. Nömrələrə görə nümayəndə heyəti

Bir menecerin gün ərzində gördüyü işlərin çoxu vaxt itkisidir. Həftədə 15 dəqiqədən 12 saata qədər vaxtınızı alan işlərin siyahısını tərtib edin (və onları Cədvəl 1-in birinci sütununa yazın (bu nümunədə 10 belə şey var).

Onların hər birini bir həftə ərzində tamamlamaq üçün sizə nə qədər vaxt lazımdır? İkinci sütunda müvafiq nömrələri daxil edin. Həftədə bütün bu tapşırıqlara sərf olunan saatların ümumi sayını hesablayın.

Hər bir tapşırıq üçün nümayəndə heyətinin mümkün tamlıq dərəcəsini müəyyənləşdirin: tamamilə, qismən, mümkün deyil. Cədvəlin müvafiq xanalarına işarə qoyun.

Tapşırıqları həvalə edə biləcəyiniz bütün tabeliyində olan işçilərin siyahısını tərtib edin və onların adlarını Cədvəl 2-nin birinci sırasına yazın. Birinci sütuna həvalə etmək istədiyiniz bütün funksiyaları yazın. Hansı funksiyanın hansı işçiyə daha yaxşı həvalə ediləcəyini düşünün və müvafiq xanaları doldurun. Bunu etmək üçün, bu tapşırığı müəyyən bir işçiyə həvalə etsəniz, təxminən neçə saata qənaət edəcəyinizi təxmin edin. Qeyd edək ki, bir neçə tabeliyində olanlar arasında bir tapşırığı bölüşdürmək mümkündür, baxmayaraq ki, bu çox diqqətlə edilməlidir. Tapşırıq sırf texniki, gündəlikdirsə, onu bir neçə tabeçiliyə həvalə etməyə dəyər - axı, bu vəziyyətdə hər kəs daha az miqdarda darıxdırıcı iş alacaq. Ancaq tapşırıq yaradıcıdırsa, ona tam nəzarəti bir işçiyə vermək daha yaxşıdır. Bu, ona güvəndiyinizi hiss etdirəcək və bu, güclü həvəsləndirici amil rolunu oynayacaq. Bundan əlavə, bir neçə tabeliyində olanlar arasında səlahiyyət və məsuliyyətləri bölmək məcburiyyətində olmayacaqsınız, bu da tez-tez problem yaradır.

Hər bir tapşırıq üçün nümayəndə heyəti vasitəsilə özünüzə neçə saat vaxt ayıra biləcəyinizi hesablayın. Qənaət olunan vaxtın bütün təxminlərini əlavə edin və ümumi nəticəni qiymətləndirin.

Əlbəttə ki, öhdəliklərin tabeçiliyində olanlara ötürülməsi vəziyyətini kağız üzərində modelləşdirərək, praktikada sınaqdan keçirmək lazımdır.

Nümayəndə heyəti: tapşırıqları yerinə yetirərkən sığorta

Səlahiyyətlər verərkən menecer ehtiyat tədbirləri görməlidir. Nümayəndə heyəti zamanı sığorta tez bir zamanda rəy almaq və tapşırılan tapşırığın nə dərəcədə düzgün yerinə yetirildiyini öyrənmək imkanıdır.

Avtomobildə olduğu kimi, qərarınız üçün ən çox müdafiəni təmin edəcək sığorta növünü seçə bilərsiniz. Məsələn, sürücünün təcrübəsi qısadırsa və avtomobil yenidirsə, bir qayda olaraq, CASCO alırlar. Sonra bütün risklər mümkün qədər qorunur. Əgər təcrübə kifayətdirsə, o zaman avtomobil sahibi özünü avtomobil vətəndaşı ilə məhdudlaşdırmağa qərar verə bilər. Qalan riskləri isə öz üzərinə götürür, yəni bacarığının sığorta haqqını aşacağına ümid edir. Tapşırıqları həvalə edərkən oxşar vəziyyət yaranır. Sığortanın növü birbaşa insanın qarşıdakı işə hazırlıq səviyyəsindən asılıdır. Bununla əlaqədar olaraq, işçilərin üç kateqoriyasını ayırırıq:

1. Başlayan – tapşırığı ilk dəfə yerinə yetirir.
2. Təcrübəçi – bu tapşırığı artıq 1-2 dəfə yerinə yetirmişdir.
3. Master – bu tapşırığı bir dəfədən çox uğurla yerinə yetirmişdir.

Əvvəlcə deyirəm, sonra deyirəm

Bu sığorta növünün istifadəsi yeni gələnə - ilk dəfə hansısa vəzifəni yerinə yetirən işçiyə münasibətdə olduqca haqlıdır. O, hələ öz qabiliyyətlərinə arxayın deyil, ona görə də nə edəcəyini və necə edəcəyini izah edir, bundan sonra müdirin icazəsini alır və onu həyata keçirməyə başlayır. Birinci addımı atdıqdan sonra tabeliyində olan şəxs rəy alır və oxşar sığorta ilə ikinci addıma keçir.

Nə mənası var? Əgər işçi nə edəcəyini və necə edəcəyini deyə bilirsə, onun qəbul etdiyi qərarların düzgün olduğundan əmin olmaq imkanınız var və əgər bir şey səhv olarsa -
işə başlamazdan əvvəl düzəldin. Bu halda, siz işçinin mümkün səhvlərinin, yəni şirkətin itkilərinin qarşısını tamamilə almış olursunuz. Təxmin etmək çətin deyil ki, hər kəs həmişə belə sığortalansa, fiziki olaraq kifayət qədər iş vaxtı olmayacaq. Buna görə də, işi özünüz etmək istəyi var. "Belə daha sürətlidir" deyə məşqlərdə müntəzəm olaraq eşidirəm. Ancaq işçi başlanğıc səviyyəsində qalsa, o, sadəcə olaraq şirkət üçün bir yükə çevrilir. Odur ki, hərəkətlərin ilkin verballaşdırılmasına əsaslanan sığorta yalnız insanın ilk dəfə yerinə yetirdiyi tapşırıqlar üçün uyğundur.Eyni tapşırığın hər bir sonrakı yerinə yetirilməsi üçün icraçının daha çox məsuliyyət və müstəqilliyini öz üzərinə götürən başqa sığorta lazımdır.

Əvvəl edirəm, sonra deyirəm

Bu üsulla oxşar işi ikinci dəfə yerinə yetirən işçini sığortalamaq olar. O, özbaşına addım atır və bununla bağlı qısa hesabat verir. Və s: başa çatdı - xəbər verildi, görüldü - xəbər verildi. Rəhbərin vaxt xərcləri azalır və əgər işçi öz təcrübəsindən öyrənsə, bütövlükdə işin keyfiyyəti pisləşmir. Bu sığorta gündə iki dəfə əlaqə saxlaya biləcəyiniz bir təcrübəçi üçün idealdır: səhər siz tapşırıq verirsiniz, axşam isə onun başa çatması barədə hesabat alırsınız. Güvən intervalını saatlarla, hətta dəqiqələrlə ölçə bilən bir başlanğıcdan fərqli olaraq.

Eyni tipli tapşırığı bir neçə dəfə müvəffəqiyyətlə yerinə yetirmiş təcrübəçi vəzifədə yüksələ və ona aşağıdakı sığorta növü tətbiq oluna bilər.

Mən bunu edirəm, problem varsa, deyirəm

Tapşırığı yük maşını sürücüsünün işi kimi düşünün. Yükü A nöqtəsindən B nöqtəsinə çatdırmalısınız. Əgər sürücü peşəkardırsa (dəfələrlə bu marşrut üzrə hərəkət etmiş şəxs), o zaman ona ilk iki sığorta növünü tətbiq etmək çətin ki, məsləhətdir. Ona tam fəaliyyət azadlığının (işin tam müstəqil icrası) verilməsi idealdır. Və yalnız gözlənilməz hallar yaranarsa, əlaqə saxlayın və məsləhət və ya kömək axtarın. Bu səviyyədə təlim keçmiş işçilərə etibar intervalı bir və ya iki həftə ola bilər. Siz bir vəzifə qoyursunuz və bir həftə ərzində o, müstəqil şəkildə yerinə yetirir. Həftənin sonunda planlaşdırılmış hesabat təqdim edir. Eyni zamanda, “magistral yolda” heç bir fors-major hadisə baş verməsə, ondan əlavə söz eşitməyəcəksiniz. Problemlər yaranarsa, o, sizinlə əlaqə saxlayacaq və siz mövcud vəziyyətdən çıxış yolu axtaracaqsınız.

Bütün bunlardan necə istifadə etmək olar?
1. Bir işçiyə zəng edin, ona tapşırıq verin (onu aydın şəkildə formalaşdırın və ayrıca vərəqdə yazın).
2. Onun bu tapşırığı yerinə yetirmək üçün hazırlıq səviyyəsini müəyyənləşdirin: başlanğıc, stajçı, usta.
3. Başlayandan nə və necə edəcəyini söyləməsini xahiş edin, addımları qısaca qeyd edin.
4. Təcrübəçi üçün o, sizə zəng etməli və işlərin necə getdiyi barədə hesabat verməli olduğu anları müəyyənləşdirin.
5. Hər hansı bir problem yarandıqda usta ilə rabitə kanalını razılaşdırın.
Nəhayət, işçi tapşırığı yerinə yetirərkən seçdiyiniz sığortanın işlədiyinə əmin olun.
Yadda saxlamaq lazımdır ki, həddindən artıq sığorta podratçı tərəfdə müqavimət yaradır və sığortalanmamaq yerinə yetirilən iş haqqında məlumatın sizə çatması prosesini ləngidə bilər. Buna görə, lazımsız səyləri boşa verməmək və işin gedişatı haqqında vaxtında hesabat almaq üçün adekvat sığorta sxemi hazırlayın.

Ümumi nümayəndə heyəti səhvləri

1. Məsuliyyəti tabeçiliyinə keçmək cəhdi

Təqdim edərkən menecerin məsuliyyəti azala bilməz - o, yalnız artır, çünki hər halda, son nəticəyə görə məsuliyyət daşıyır. Və bundan əlavə - ifaçının seçimi və bu işi ona həvalə etməyin məqsədəuyğunluğu üçün.

2. Qeyri-kafi təlimat

Təlimat və həvalə edilmiş tapşırığın ətraflı təsviri onun uğurla yerinə yetirilməsi üçün zəruri şərtdir. Diqqətlə təlimatlandırılmış işçi uğursuzluğunu təlimatların kifayət qədər aydın şəkildə tərtib edilməməsi ilə əlaqələndirə bilməz.

3. Həddindən artıq təlimat

Kifayət qədər ətraflı təlimatlar, şübhəsiz ki, pisdir. Ancaq tapşırığı tapşırdığınız işçi həddən artıq müfəssəl göstərişlərə görə özünü axmaq uşaq kimi hiss edirsə, ondan qeyrət gözləməyin. Aşkar olanı bir neçə dəfə təkrarlamağa ehtiyac yoxdur, tonunuza diqqət yetirin - bu, alçaldıcı olmamalıdır.

4. “Mən sizin sözünüzü qəbul edirəm”

Menecerin tabeçiliyin bütün təlimatları başa düşdüyünə əmin olması çox vacibdir. Ancaq bir çox işçilər nəyisə başa düşmədiklərini etiraf etməyi sevmirlər. Bir şey aydın olmasa belə, başlarını tərpətmək və hər şeylə razılaşmaq onlar üçün daha asandır. Təlimatlarınızı təkrarlayana və onun vacib bir şeyi əldən vermədiyinə əmin olana qədər tabeçiliyinizə etibar etməyin.

5. "Mən bunu daha sürətli və daha yaxşı edəcəyəm"

Çox vaxt menecerlər tapşırıqları həvalə etmirlər, çünki onların icrasına nəzarət etmək üçün vaxt sərf etmək istəmirlər. Onlara işi özləri etmək daha asandır. Bununla belə, bu səhv bir fikirdir: axırda əgər siz tabeçiliyə tapşırıqların öhdəsindən gəlməyi öyrətsəniz, o, onları menecerdən az tez və səmərəli şəkildə yerinə yetirə biləcək. Bir menecerin bir işi həvalə edə bilməməsinin səbəbi işçilərə inamsızlıq və risk etmək istəməməsidir. Bu problemi necə həll etmək olar? Siz tabeliyində olanların güclü və zəif tərəflərini öyrənməlisiniz - o zaman onlar üçün mümkün olan tapşırıqlar tapa biləcəksiniz.

7. Vəziyyətə fərqli baxış

Heç bir lider tabeçiliyində olanlar tərəfindən səhv başa düşülməkdən qorunmur. Belə bir vəziyyətdən çıxış yolu yalnız daha ətraflı izahatda deyil. Menecer işçiyə daha çox sual verməlidir - bu yolla onlar vəziyyətə ümumi baxışa gələ bilərlər. Suallar açıq uçlu olmalı və “kim”, “niyə”, “nə” və s. sözləri ilə başlamalıdır.

8. Emosiyalara etinasızlıq

Çox rəhbər işçilərin emosiyalarına əhəmiyyət vermir. Məsələn, bir tabeliyində olan bir vəzifənin öhdəsindən gəlmək üçün bilik və ya resursların çatışmazlığı hiss edir, lakin müdirə yaxınlaşıb kömək istəməyə cəsarət etmir. Əgər menecer nəyinsə işçini narahat etdiyini vaxtında fərq etməzsə, tapşırığın yerinə yetirilməsi təhlükə altında ola bilər. O, tabeliyində olanların emosiyalarını tanımağı, onların əhval-ruhiyyəsindəki dəyişiklikləri aşkar etməyi və lazım gəldikdə onlarla danışıb kömək təklif etməyi bacarmalıdır.

9. Səhv nəzarət

Bir çox menecerlər tabeliyində olanların tapşırıqlarını balanslı şəkildə idarə edə bilmirlər. Onlar ya işçinin hər bir hərəkətinə nəzarət etməyə çalışırlar, ya da onu öz ixtiyarına buraxırlar. Bu ifratların hər ikisi zərərlidir. Ən yaxşı seçim tapşırığın əsas mərhələlərini tamamladıqdan sonra nəzarətdir (brifinq zamanı müəyyən edilir).

Nəzarət dəstək, tərif və tənqidi əhatə edir. Menecerdən gələn mənfi rəy konstruktiv olmalıdır. Hər kəs öz işində səhv axtarmağa və çatışmazlıqlara xüsusi diqqət yetirməyə meylli olsa da, tabeliyində olan bir şəxslə söhbət yaxşı görülən işdən başlamalıdır.

10. Əlaqənin olmaması

Nümayəndə heyəti ilə bağlı bacarıqları təkmilləşdirmək üçün menecer tabeliyində olanları dinləməyi və eşitməyi bacarmalıdır: mütəmadi olaraq tapşırıqları həvalə etməyi nə dərəcədə bacardığı barədə onların fikirlərini soruşun və onların istəklərini dinləyin. İşçilər əvvəlcə inamsızlıq və qorxu hiss edə bilərlər, buna görə də menecerlər onları geribildirimlərin hər kəsə fayda verəcəyinə inandırmalıdırlar.

Cozef T. Straub
"Çevik Menecerin
İşə həvalə etmək üçün təlimat"
Velocity Business Publishing. – 96 səh.

Müəllif iddia edir ki, səlahiyyət vermək üçün fitri qabiliyyətə malik liderlər yoxdur. Peşəkar təcrübə əldə etməklə və insanlarla ünsiyyət zamanı inkişaf edir. Əksər menecerlər nümayəndə heyətinə nifrət edir, qalanları isə buna dözə bilmirlər. Bu, müəyyən dərəcədə xarakter xüsusiyyətləri ilə izah olunur. Beləliklə, liderlər ola bilər:

• mükəmməllikçilər. Heç vaxt demirlər: “Əgər bunu yaxşı etmək istəyirsənsə, özün et”;
• nəzarət çempionları. Onlar hər zaman “barmağını nəbzində saxlamağa” üstünlük verirlər ki, bu da tabeliyində olanları hiddətləndirir (“Bill, sizcə, masanızı bir az sola çevirmək lazım deyil?” və ya “Monitor birbaşa günəş işığına məruz qalmamalıdır. ”);
• skeptiklər. Onlar tabeliyində olanların qabiliyyətlərinə şübhə edirlər və onların motivlərinin nə olduğunu bilmirlər. Qeyri-adi düşünmə qabiliyyətini tələb edən bir işi onlara necə etibar edə bilərlər?
• subaylar. Onlar bir qədər mükəmməllikçilərə bənzəyirlər: komanda işinə inanmırlar və buna görə də hər şeyi özləri etməyə üstünlük verirlər. Hər ehtimala qarşı;
• yandı. Keçmişdə bir tapşırığı yerinə yetirməmək üçün gizli arzu ilə bir tabeçiliyə həvalə etməyə çalışdılar. Təbii ki, belə oldu. İndi onların şüarı belədir: “Südə yansan, suya üfləyərsən”;
• dəyişməyə meylli deyil. Onlar hər şeyin proqnozlaşdırıla bilən və nizamlı olmasını xoşlayırlar. Buna görə də onlara həvalə etmək çətindir, çünki tabeliyində olanlar hadisələrin təbii axarına qarışıqlıq gətirə bilər;
• avtokratlar. “Mən düşünmək üçün pul alırlar, sizə isə işləmək üçün pul alırlar” prinsipini rəhbər tutaraq, heç vaxt vacib işləri həvalə etmirlər.

Bəzi öhdəliklərinizi tabeçiliyində olanlara həvalə etməyinizə mane olan şeyin nə olduğunu başa düşmək, nümayəndə heyətini işinizin dözülən hissəsinə çevirmək üçün ilk addımdır.

Robert Heller
"Əsas menecerlər
Necə səlahiyyət vermək olar"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 səh.

Kitabda nümayəndə heyətinin ən mühüm aspektləri təsvir edilmişdir: tabeliyində olanları tapşırıqları yerinə yetirməyə necə həvəsləndirmək; vəzifələrin ötürülməsi prosesini haradan başlamaq və necə strukturlaşdırmaq; nəyə xüsusi diqqət yetirilməlidir.

Etibar olmadan həvalə etmək də mümkün deyil. Rəhbər tabeliyində olan işçiyə etibar etmirsə, onu işdən çıxarmaq daha yaxşıdır. Ancaq əvvəlcə əmin olmalısınız ki, inamsızlıq subyektiv fikirlərə deyil, faktlara əsaslanır.

Təqdim edərkən sizə lazımdır:

• tabeliyində olanlarla bütün ünsiyyət vasitələrindən istifadə etmək;
• işçilərə öz sahəsində peşəkar kimi yanaşmaq;
• tabeliyində olanlara tapşırıqları kimə həvalə etdiyinizi onlara hörmət etdiyinizi və qiymətləndirdiyinizi deyin;
• dəstək vermək;
• fikrinizi bildirməyə imkan verir.

Təqdim edərkən siz:

• etimadın qurulmasının çox vaxt və səy tələb edə bilən ikitərəfli proses olduğunu unutma;
• insanlara sizin özünüz edə bilməyəcəyiniz şeyləri etməyi əmr etmək;
• bir şey səhv olarsa, tabeliyində olanları “günah keçisi” edin.

Tabeliyində olanları müşahidə etmək menecerə onlarla konstruktiv münasibətlər qurmağa və saxlamağa kömək edəcəkdir. Tipik olaraq, insan davranışı üç xüsusiyyətdən birinə uyğundur:

• valideyn - nəzarət edən, dəstəkləyən, məqsədyönlü;
• yetkin - rasional, obyektiv, fakta əsaslanan;
• uşaq eqoist, asılı, inadkardır.

Nümayəndə heyətinin ən uğurlu modeli “böyüklər - böyüklər” olacaq.

Frank F. Huppe
"Uğurlu nümayəndə heyəti:
İnsanlarınızı necə böyütmək olar
Komandanızı qurun, vaxtınızı azad edin və mənfəəti və məhsuldarlığı artırın"
Karyera Pr Inc. – 56 səh.

Bu kitabın müəllifi əmindir: həvalə etməyə başlamaq üçün menecer ona öz vəzifələrinin bir hissəsini tabeliyində olanlara verməyə mane olan bir sıra psixoloji maneələri dəf etməlidir. Menecerlərin tapşırıq verməkdə çətinlik çəkməsinin yeddi səbəbi var:

1. Eqo. Bir menecer üçün kiminsə ondan pis olmayan bir işin öhdəsindən gələ biləcəyi fikri ilə barışmaq çətindir. Fikirləşir: “Bəs tabeliyində olan daha yaxşı edərsə?” O, başa düşməlidir ki, bu, onun lider kimi reputasiyasına mənfi təsir göstərməyəcək.

2. Etibarsızlıq. Təbii ki, işçinin tapşırığın öhdəsindən gələ biləcəyini düşünmək lazımdır. Bununla belə, tabeçiliyinizə inamsızlığınızı nümayiş etdirməyə ehtiyac yoxdur.

3. Vaxt itkisi. Ola bilsin ki, hesabatı tərtib etmək sizə bir saat, tabeliyiniz üçün isə üç saat çəkəcək. Ancaq tam bir saat boş vaxtınız olacaq. Və tabeliyində olan şəxs gələcəkdə bu vəzifənin öhdəsindən daha tez gələcək.

4. Nəzarətin olmaması. Menecer üçün məsuliyyəti bölüşmək seyfin açarlarını yanlış əllərə vermək kimidir. Ancaq unutmayın ki, idarəetmənin effektivliyi ilk növbədə şəxsən menecer tərəfindən deyil, tabeçiliyində olanlar tərəfindən görülən işlərin həcmi ilə qiymətləndirilir. Beləliklə, nümayəndə heyəti yalnız səmərəliliyinizi artırır.

5. Tanış olmayan ərazi. Ola bilsin ki, menecer üçün tabeçiliyində olanlarla ünsiyyət qurmaq çətindir: onlara öyrətmək, öyrətmək, onlara mentorluq etmək.

6. Qürur. Ömrünüzün çox hissəsini işdə keçirmək, 12 layihəni müstəqil idarə etmək - bütün bunlar menecerə özü, bacarığı və uğurları ilə fəxr etməyə əsas verir. Ancaq işin keyfiyyəti əziyyət çəkməsə və menecerin özü daimi fövqəladə vəziyyətdə olmasa.

7. Günahkarlıq hissi. Menecerin cansıxıcı hesab etdiyi işi həvalə etmək onu günahkar hiss edə bilər. Ancaq sonra bu tapşırığın maraqlı görünəcəyi bir tabeçiliyi tapmaq lazımdır.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
“Liderlər üçün nümayəndə heyəti bacarıqları: Uğur üçün Fəaliyyət Planı
menecer kimi"
Crisp Learning. – 120 səh.

Birincisi, xüsusən də menecerlərin aşağıdakı yanlış təsəvvürlərini əhatə edir:

• İşçiləri öyrətməyə vaxtım yoxdur;
• Mən əməliyyat tapşırıqlarında idarəetmədən daha yaxşıyam, ona görə də işi özüm görməyə üstünlük verirəm;
• İşçilərimdən çox şey tələb etsəm, mənimlə yaxşı davranmağı dayandıracaqlar;
• Mən həmişə kimə və nəyə həvalə edəcəyimi bilmirəm.

Menecer üçün bu cür maneələrin öhdəsindən gəlmək olduqca asandır - sadəcə münasibətinizi dəyişdirin: tabeçiliyinizə müsbət tərəfdən baxın, onların qabiliyyətləri haqqında düşünün və onların inkişafına kömək etməkdə qərarlı olun.

İkinci qrup maneələr:

• Mən səlahiyyət verə bilmərəm, çünki tabeliyində olanlar təcrübə və ixtisasa malik deyillər;
• mövcud resursları düzgün idarə etməyi bilmirlər;
• tabeliyində olanlar məsuliyyəti öz üzərlərinə götürmək istəmirlər;
• işçilər tənqiddən qorxur və buna görə də risklərdən qaçırlar.

Menecer tabeçiliyində olanları öyrətmək və onların bacarıqlarını təkmilləşdirmək məqsədini qarşıya qoyaraq bu qrupun maneələrini aşa bilər.

Situasiya maneələrinə nümunələr:

• yüksək səviyyəli rəhbərlik tapşırıqları özüm yerinə yetirməyimi istəyir;
• bu işi həvalə edəcək heç kim yoxdur;
• Qərarlarımın çoxunu böhran zamanı verirəm.

Bu cür maneələri aradan qaldırmaq üçün vəziyyətin təsirini azaltmağa kömək edəcək sadə hərəkətlərin yazılı planını yaratmaq məsləhətdir. Müəlliflər hesab edirlər ki, lider üçün bu qrupun maneələri ilə mübarizə aparmaq ən asandır.