Ledningsrapportering: typer av rapporter och förfarandet för deras utarbetande. Vi förbereder grundläggande ledningsrapporter Ledningsrapportering exempel

09.03.2013

Artikeln diskuterar de vanligaste problemen i samband med utarbetandet av ledningsrapportering och sätt att lösa dem. Den optimala sammansättningen av ledningsrapporteringen ges så att den inte överbelastas och ger samtidigt användarna den information de behöver för att fatta ledningsbeslut.

Det är ingen hemlighet att en företagare ofta inte är nöjd med sammansättningen och kvaliteten på den ledningsrapportering han får.

Ibland förbereds rapporteringen mycket sent, ibland är tillförlitligheten ifrågasatt, ibland ändras formaten för ledningsrapporteringen om och om igen.

En vanlig situation är när ett företag inte har en universell uppsättning av ledningsrapporteringsformulär.

De vanligaste anspråken från ägaren i detta fall är följande:

1. Rapportering sker inte omgående: Från det ögonblick du ställer en fråga tills du får svar kan flera timmar gå, och i särskilt svåra fall, dagar. Det är förståeligt att när informationen äntligen är klar kan den bli irrelevant. Att fatta ett kompetent ledningsbeslut baserat på dem kommer att vara problematiskt, du måste använda din intuition. Ägaren ställer följande fråga, för att svara på vilken finansiärerna behöver ytterligare några timmar/dagar... I det här fallet behöver man inte prata om hög affärshanterbarhet.


2. Tveksam rapporteringens tillförlitlighet. Ofta kan ägaren, efter att ha fått information och börjat ställa frågor, inte få ett snabbt, kompetent svar från finansiärer (se skäl nr 1), eller, efter att ha fått utskrifter, hittar felaktigheter i dem, och efter att ha hittat en sak, börjar han att tvivla på alla siffror. Eller så är ägaren inte tydlig med själva rapporteringsprocessen, vilket skapar misstro mot finansiärer. Jag vill inte säga att ägaren måste förstå rapporteringstekniken, men han måste vara säker på att finansiärer har alla mekanismer för att få tillförlitlig rapportering, och ekonomidirektörens uppgift, om ägaren har frågor, är att förklara i enkelt språk där en specifik figur kom ifrån.


3. Rapportformatet är svårt att förstå. Många ägare klagar på att det är svårt för dem att självständigt läsa och förstå de krångliga tabellerna fyllda med siffror som finansiärer förser dem med. Ofta har ägaren ingen ekonomisk utbildning, eller på grund av sina individuella egenskaper är det svårt för honom att läsa och förstå siffror, han uppfattar information bättre på grafer.

Alla dessa skäl tillsammans kan leda till ett dödläge när ägaren bombarderar finansiärer med fler och fler nya förfrågningar, och de förbereder fler och fler nya former av förvaltningsrapportering för att besvara dem.

Ibland ber ägaren att få dekryptera den tillhandahållna informationen, och för att förbereda en sådan dekryptering uppfinner finansmannen bokstavligen en ny form på knäna på kort tid.

Och eftersom ägaren som regel inte är begränsad till en fråga när han studerar förvaltningsrapportering, växer och multipliceras antalet sådana former exponentiellt. Behöver jag säga att varje finansiär också har en aktuell arbetsbelastning? Avsaknaden av en godkänd och begriplig lista över rapporteringsformulär, tidsfrister för deras inlämning och ansvariga personer medför övertid och ökar stressnivån på ekonomiavdelningen.

Det första du alltid bör komma ihåg är: sammansättning av ledningsrapporteringen bör vara tillräckligt, men inte överdrivet.

Kvaliteten på ledningsbeslut beror inte på antalet rapporter som upprättas, utan på hur snabbt de utarbetas, hur tillförlitlig informationen i dem är, hur läsbar och begriplig den är.

Således,

• bildningshastighet (aktualitet)
• datatillförlitlighet
• enkel uppfattning för slutanvändaren
• inte överbelasta rapporteringen med onödiga formulär

Dessa, enligt min mening, är de viktigaste kriterierna som ledningsrapportering i alla företag helst bör uppfylla.

Sammansättningen av ledningsrapporteringen, som har sagts mer än en gång (du kan läsa mer i artikeln "Förhållandet och skillnaderna mellan förvaltningsredovisning och redovisning"), inkluderar drifts- (eller stöd) och slutliga ekonomiska budgetar.

Både operativa och ekonomiska budgetar bör utformas både enligt plan och i praktiken. I sin kärna är driftsbudgetar utskrifter av finansiella budgetsiffror. Om deras sammansättning är tillräcklig krävs inga ytterligare utskrifter av ledningens rapportering.

Generellt sett är receptet för att lösa ovanstående problem vid utarbetandet av ledningsrapportering mycket enkelt. Här är han:

1. Steg 1: Bestäm en komplett lista över driftsbudgetar.

Till exempel, för en liten detaljhandelskedja kan denna lista se ut så här:

• Intäktsplan
• Beräkning av planerad kostnad
• Planera för uthyrning och verktyg i detalj av butiker och ledningspersonal (hyra av kontor och centralt distributionslager).
• Planera för kommersiella och administrativa kostnader för ledningsapparaten.
• Löneplan och avdrag från säljarnas löner
• Löneplan och avdrag för ledningspersonal
• Skatteplan: Moms, inkomstskatt, fastighetsskatt, förenklat skattesystem, UTII m.m.
• Avskrivningsplan
• Plan för direkta utgifter: detaljerad av butiker och ledningspersonal

Sammansättningen av driftsbudgetar för ett tillverkningsföretag blir något mer komplex och bredare, principen tycker jag är tydlig.

A lista över finansiella budgetar för alla företag kommer det alltid att vara så här:

• Budget för inkomster och utgifter (BIB)
• Kassaflödesbudget (CFB)
• Ledningsbalans
• Kapitalförändringar (som en ytterligare form)

1. Steg 2: För varje driftsbudget, föreskriv och godkänn frekvensen av förberedelser (alternativ: dagligen, månadsvis, kvartalsvis), deadlines för förberedelser och godkännande. Registrera och godkänn de ansvariga. Allt detta gäller både för att förbereda planerade och faktiska budgetar.
2. Steg 3: För varje finansiell budget, föreskriv och godkänn frekvensen av förberedelser (alternativ: dagligen, till exempel, BDDS, månadsvis, kvartalsvis), förberedelse- och godkännandedeadlines. Registrera och godkänn de ansvariga. Allt detta gäller även för att utarbeta planerade och faktiska budgetar.

TIPS 1:

Jag skulle rekommendera att tidpunkten för beredning och godkännande av planerade budgetar specificeras separat från tidpunkten för beredning och godkännande av faktiska budgetar. Eftersom planeringsprocessen (budgetperioden), i motsats till utarbetandet av faktiska budgetar, för det första är mer förlängd i tiden, och för det andra skiljer sig själva mekanismen för att utforma planer från mekanismen för att samla in faktiska data.

TIPS 2:

När du anger tidsfrister för utarbetande och inlämnande av driftsbudgetar (både planerade och faktiska) måste du gå "från slutet", d.v.s. Bestäm först datumet för vilket slutliga budgetar ska vara inlämnade. Och sedan, från och med detta datum, "varva ner" budgetkedjan tillbaka. Således kommer startdatumet för budgetperioden att beräknas för planering.

Situationen med faktiska budgetar är annorlunda: vi måste börja från datumen för beredskap för driftsbudgetar, eftersom de beror på de tidsfrister inom vilka det är möjligt att samla in primära dokument, och från dem till datumet för inlämnande av faktiska ekonomiska budgetar.

1. Steg 4: utveckla enhetliga format för drifts- och finansbudgetar. Rekommendationen här är enkel: vi måste sträva efter att se till att formatet för operativa och finansiella budgetar är enhetliga för alla divisioner i företaget. Detta är särskilt viktigt att genomföra och kontrollera för holdingbolag som har flera branscher samt för företag med ett utvecklat filialnät.

Om detta krav inte uppfylls kommer datakonsolidering att ta enorm tid och leda till en ökning av antalet fel.

Här finns faktiskt hela algoritmen för att lösa de vanligaste problemen i samband med upprättandet av ledningsrapportering.

Man kan säga att det är lätt att resonera i teorin, men i praktiken räcker det inte med enbart rekommendationer.

Ja och nej. Om du tar ovanstående algoritm för att lösa problem med ledningsrapportering och tydligt tänker igenom och implementerar allt i enlighet med den, försäkrar jag dig att dina svåraste problem med ledningsrapportering kommer att försvinna. En annan sak är att ja, du kommer att få jobba hårt med detta själv. Att tänka igenom sammansättningen av budgetar, deras relationer och timing är inte lätt. Men det är genomförbart.

Jag önskar dig all framgång i denna strävan! Du kan skicka dina frågor till mig via e-post.

På grund av lagstiftningens särdrag har företag i Ryssland vissa skyldigheter relaterade till tillhandahållande av olika rapporter till statliga myndigheter. Kompetent förberedelse av nödvändiga dokument kräver ofta konsolidering av stora volymer av interna företagsresurser. De flesta företag upprättar även ledningsrapportering, som inte behöver lämnas till statliga myndigheter, men många företag upprättar dessa dokument. Så varför är den här typen av rapportering nödvändig?

Varför upprättas ledningsrapporter?

Ledningsrapportering för ett företag är ett internt dokument som innehåller vissa siffror som speglar olika aspekter av företagets affärsverksamhet.

Sådan rapportering är en viktig del av affärsplaneringen. Dokumenten som utgör den återspeglar data som är ganska viktiga när man beräknar utsikterna för eventuella förvaltningsbeslut. När ett eller annat steg i företagets utveckling är avslutat tillåter dessa dokument oss att analysera och identifiera företagsledningens misstag, såväl som orsakerna till dessa brister och möjliga alternativ för andra lösningar.

Det är viktigt att förstå att finansiell rapportering, redovisning och förvaltningsrapportering skiljer sig från varandra. För det första har de olika metoder. Så, om de två första typerna av rapportering representerar statistiska data som återspeglar kapitalomsättning, så återspeglar ledningens rapportering inte bara statistik, utan tolkar också siffrorna. På så sätt ser ledningen inte bara siffrorna utan förstår också vad de betyder.

Till exempel visar förvaltningsrapporteringen vad som avgör högre lönsamhet vid produktion av specifika typer av produkter, eller omvänt vad som är orsaken till otillräckliga intäktsindikatorer och för höga kostnader inom ett visst affärsområde. Sådana tolkade siffror i dessa rapporter hjälper chefer att fatta rätt beslut, uppdatera anläggningstillgångar, uppgradera utrustning i tid och så vidare.

Ledningsrapportering inom företaget, när den sammanställs korrekt och i rätt tid, hjälper till att identifiera mindre effektiva områden i verksamheten.

Expertutlåtande

Hur ledningsrapportering kan vara användbar

Evgenij Kabanov,

Generaldirektör för företagsgruppen Kubanagroprod, Krasnodar-regionen

För att förstå varför förvaltningsredovisning och rapportering behövs måste du tydligt definiera de mål som du strävar efter, samt de uppgifter som behöver lösas. Bolagets aktieägare, inklusive jag, tvingas hitta svar på olika strategiska frågor, eftersom vi behöver se resultatet av vår mångåriga affärsverksamhet. Den huvudsakliga indikatorn för ledningsrapportering är företagets värde. Metodiken för att mäta dessa data kräver en förståelse för algoritmen för att beräkna det privata värdet på ett företag och hur det skiljer sig från metoden för att beräkna värdet på ett företag vars aktier är noterade på aktiemarknaden.

Dessutom kan olika branschfaktorer i hög grad påverka värdet på ett företag. När det gäller vår verksamhet beror priset på ett innehav på absoluta och relativa indikatorer på försäljningsvolym, nettovinst, finansiell hävstång och finansiell styrka. Vi försöker uppmärksamma kostnaden för bearbetning och dess redovisning, det vill säga nivån på arbetsproduktiviteten. Om andra villkor är lika, bestämmer denna indikator vinnaren i tävlingen.

Särskild vikt läggs vid icke-finansiella indikatorer (till exempel antalet kunder under en viss period), kundstruktur och andra uppgifter. Det är ledningsrapportering som gör att de kan erhållas.

För närvarande, i vårt företags ledningsrapporteringssystem, kommer information från automatiserad redovisning, plus att den genereras och analyseras i Excel. För att eliminera organisatoriska problem och andra olägenheter i samband med insamling, bearbetning och analys av information, beslutade vi i slutet av 2005 att helt överföra redovisningen på våra företag till ett automatiserat system.

Det mest typiska exemplet är Enron. Investerare och borgenärer i detta företag förlorade en stor del av sina pengar just för att de ägnade all sin uppmärksamhet åt finansiell rapportering och inte såg andra viktiga indikatorer som speglar utvecklingen av verksamheten bakom dessa uppgifter.

Vad ingår i ledningsrapporteringen

Ledningsrapporteringen har inga strikta regleringar inom lagens ram, den är utformad i fri form och ska uteslutande motsvara ett visst företags ledningsbehov. På grund av detta finns det ett stort antal alternativ för sådan dokumentation. Det finns dock vissa nyanser som är viktiga att ta med i rapporten.

1. Driftsrapporter

Den operativa verksamheten representerar företagets huvudsakliga arbete, som syftar till att göra vinst (detta är produktion av varor, tillhandahållande av tjänster och annan vinstgenererande verksamhet).

Sådan rapportering inkluderar uppgifter om:

• produktion av varor;
• förvärv av inventarier;
• inköp av råvaror, förbrukningsvaror och komponenter;
• lager av färdiga produkter i lager;
• pengaflöde;
• kundfordringar.

En sådan rapport återspeglar således företagets nuvarande tillstånd.

2. Rapporter om investeringsverksamheten

Investeringar är en viktig del av företagets verksamhet. Trots allt avsätter även det minsta företaget medel som går till att utveckla och expandera verksamheten.

Denna typ av ledningsrapportering innehåller data om:

• rörlighet för anläggningstillgångar;
• förflyttning av företagets immateriella tillgångar;
• långfristiga kontantinsättningar;
• planerade investeringar och kapitalinvesteringar;
• genomförande av investeringsprojekt.

3. Finansiella verksamhetsrapporter

Denna rapport täcker kortsiktiga investeringar, skuld- och egetkapitalanskaffning, utlåning och kontanthantering.

4. Rapporter om försäljning eller tillhandahållna tjänster

Dessa rapporter utarbetas av säljtjänsten för organisationens ledning och högsta chefer. Ett sådant dokument visar i vilka volymer produkterna säljs och till vilken prislapp. Ibland kan ytterligare information om dynamiken i försändelser, lager i lager, kostnader för att sälja produkter, etc. återspeglas.

5. Upphandlingsrapporter

En sådan rapport innehåller uppgifter om inköp av råvaror, förbrukningsvaror, utrustning, verktyg och andra produktionstillgångar. Detta dokument är särskilt viktigt i stor produktion, där ett stort antal olika materialtillgångar används i arbetet.

Expertutlåtande

Ledningsrapporteringen bör återspegla företagets nyckeltal

Natalya Gazizova,

Chef för representationskontoret för Epicor Scala CIS, Moskva

För att utesluta ett kreativt tillvägagångssätt för att förbereda företagets ledningsrapportering i arbetet med finansiella tjänster, måste chefen tydligt lyfta fram huvudindikatorerna för företagets verksamhet. Samtidigt bör dessa uppgifter vara informativa och göra det möjligt för en att övervaka resultaten av arbetet och göra prognoser. I vårt företag inkluderar vi följande indikatorer:

• volym av fordringar och utestående fakturor (DSO, engelska: daglig försäljning utestående - indikator på obetald försäljning);
• förhållandet mellan försäljningsvolymer till nuvarande kunder och nya för rapporteringsperioden;
• bruttomarginal (tvärmarginal);
• analys av företagskostnader (run-rate-analys);
• bidraget från varje verksamhetsområde (varje typ av produkt) till företagets vinst (bidrag);
• investeringar.

På grund av att vi är ett konsult- och projektorienterat företag är det viktigt för oss att även ta hänsyn till det genomsnittliga konsulttimpriset och genomförandet (denna indikator gör att vi kan bestämma graden av sysselsättning hos våra konsulter i projekt).

Grundläggande former för ledningsrapportering

Det finns flera former av ledningsrapportering, såsom ledningsbalansräkningen.

Ledningsbalans mestadels liknar bokföring. Det finns dock en viktig skillnad från förvaltningsredovisning, vilket är dess funktionella syfte. Denna typ av rapportering speglar inte bara siffror utan låter dig också tolka dem utifrån effektiviteten i organisationens affärsmodell, det vill säga gör det möjligt att se en bild av det allmänna tillståndet i termer av tillgångar och olika skyldigheter för företaget gentemot partners och vice versa.

Beroende på hur tolkas bildas den ursprungliga strukturen för ledningsrapporteringen. I det här fallet är det särskilt viktigt vem som ska använda dessa rapporter.

Ledningsbalansräkningen är ett universellt dokument, eftersom det innehåller information som är intressant inte bara för generaldirektören utan också för hans ställföreträdare och företagsägaren själv.

Vilka andra typer av ledningsrapportering finns det?

Vinster och förluster rapportär en handling som ska lämnas till berörda myndigheter. Samtidigt kan den användas som en källa när du skapar ledningsrapportering, vilket också underlättas av den bekväma strukturen i detta dokument.

En sådan rapport är utformad för att registrera resultatet av ett företags verksamhet under en viss period ur ekonomisk synvinkel. Den innehåller digitala data om intäkter, kostnader och ekonomiska resultat med en ackumulerad summa. Inom ramen för ledningsrapporteringen återspeglas följande: intäktskällor, utgiftsposter och företagets lönsamhet. Men för att dessa inte bara ska vara siffror utan också en tolkning är det nödvändigt att komplettera de ovan beskrivna uppgifterna med ytterligare källor som registrerar nödvändiga förklaringar angående de indikatorer som beskrivs i rapporten.

En annan viktig typ av rapportering är kassaflödesanalys. Detta dokument visar mottagandet av finansiering i samband med källor. Dessutom speglar det organisationens betalningar i förhållande till viktiga utgiftsområden (under en viss tidsperiod) och gör att vi kan fastställa företagets kreditvärdighet. En sådan rapport är användbar inte bara för företagets ledning utan också för dess ägare.

Alla övervägda typer av ledningsrapportering kan kompletteras med andra källor, som i sin tur kan baseras på en mängd olika tillvägagångssätt för deras utarbetande.

Krav som intern ledningsrapportering ska uppfylla

1. Klarhet.

Det är viktigt att veta att förståelsen av huvudmålen för en viss typ av förvaltningsrapportering avsevärt ökar dess förståelighet för en viss användare. Samtidigt måste målen för rapporterna fastställas under utvecklingen avaren.

Det är alltså uppenbart att en sådan rapport bör vara begriplig för användaren av ledningsrapportering, men det finns en viss nyans: denna användare måste i sin tur också ha vissa speciella kunskaper. Grunden för detta är finansiell och ekonomisk information.

Naturligtvis krävs det inte att företagsledningen noggrant förstår metodiken för att generera ledningsrapporter, men chefer måste vara medvetna om innebörden av de viktigaste indikatorerna som anges i rapporterna, samt känna till förvaltningsredovisningsprinciper. I detta avseende är det viktigt att planera specialiserad utbildning, och även för företagsledare. De flesta företag uppmärksammar inte denna fråga tillräckligt, och bristen på utbildning leder till många negativa konsekvenser.

Så informationen i rapporteringen måste vara begriplig för en användare som är bekant med principerna för ledningsrapportering och har grundläggande kunskaper om ekonomi och finans.

2. Betydelse

Ledningsrapportering bör alltid återspegla enbart relevant informationsdata. Trots att det av dokumentens namn framgår att sådana rapporter är viktiga för organisationen och endast bör innehålla betydande data, är de i många företag fortfarande överbelastade med onödig information. Dessutom är det bristen på ordentlig förberedelse för rapportering som är orsaken till sådan informationsöverflöd. Särskilt ofta tänker de inte igenom huvudklassificeringen av ledningsrapportering och glömmer att tydligt definiera mål. Resultatet är rapporter fyllda med onödig information.

De som gillar att lägga till ytterligare data till rapporten kan dra fördel av de speciella funktionerna hos specialiserade mjukvaruprodukter som gör att inte alla indikatorer kan visas på skärmen. Å ena sidan kan du omedelbart tillhandahålla i inställningarna alla potentiellt intressanta indikatorer för en viss rapport, men å andra sidan, när du visualiserar den, markera bara några av dem.

Det är viktigt att förstå att en eller annan indikator kan ha olika betydelse under olika tidsperioder. Till exempel i ett vägbyggnadsföretag kräver högsta chefer att produktionsavdelningarna tillhandahåller daglig rapportering. Trots att distansarbete alltid ger större kontroll, var sådana rapporter, på grund av att de sammanställdes varje dag, endast 30 % relevanta för den övergripande verksamheten. Detta tillvägagångssätt visade sig alltså helt enkelt vara ett slöseri med tid för DRSU-anställda (vägreparationsanläggningar).

Så all bör vara användbar och bidra till beslutsfattande, såväl som bedömningen av tidigare, nuvarande och framtida händelser, vilket i sin tur gör att du kan korrigera eller bekräfta tidigare uppskattningar.

3. Tillförlitlighet (pålitlighet)

Trots att ledningens rapportering, till skillnad från bokslut, inte kräver noggrann noggrannhet, är denna egenskap fortfarande mycket viktig när man upprättar en rapport. Faktum är att det ibland är viktigare för en chef att få en relativt korrekt rapport, men inom en strikt tilldelad tidsram, än en rapportering som verifieras in i minsta detalj, men med fördröjning. Det betyder dock inte att ledningens rapportering inte alls kräver noggrannhet.

Markera: Ledningsrapporten måste återspegla organisationens verkliga tillstånd och inte innehålla väsentliga fel.

Det är viktigt att vissa villkor är uppfyllda för att säkerställa en tillförlitlig ledningsrapportering.

4. Sanning

Detta villkor anger att rapporten ska återspegla verkliga transaktioner och andra händelser som låg till grund för dess upprättande. Bristen på sanningsenlig information uppstår ibland på grund av svårigheter att identifiera händelser och bedöma dem. Detta kan hända när man fyller i en rapport och matar in data, särskilt om indata baseras på primär dokumentation där det är omöjligt att tydligt definiera analys. Detta händer även när det primära dokumentet inte togs emot i tid och det interna primära dokumentet innehöll några fel.

5. Neutralitet

Detta villkor är att den information som presenteras ska vara opartisk och inte påverka beslutsfattandet för att uppnå det planerade resultatet. Även om bristande neutralitet ofta uppstår när chefer förlitar sig för mycket på sin intuition. De håller med andra ord ett färdigt beslut i sina huvuden, och uppfattar förvaltningsberättelsen endast som ett verktyg för att bekräfta detta beslut. Då kan informationen helt enkelt justeras till samma färdiga resultat, om än omedvetet.

Sådan justering av information kan innebära att de indikatorer som tydligt visar svagheterna i den implementerade eller kommande lösningen utesluts från ledningens rapportering. För att anpassa rapporten till den bild som mognat i huvudet kan en annan redovisningsprincip användas vid beräkning av indikatorer.

Faktum är att samma indikatorer ofta har olika innebörd beroende på användningen av olika principer för att identifiera och utvärdera affärstransaktioner. Denna metod för att justera information kan framgångsrikt användas under utvecklingen av planerade förvaltningsrapporter (budgetar), eftersom rapportering i själva verket kan erhållas enbart baserat på tidigare inmatade data, vilket innebär att förvaltningsredovisningsprinciper inte enkelt kan ändras.

Det är viktigt att förstå att förvaltningsredovisningsprinciper initialt kan väljas på ett sådant sätt att de indikatorer som intresserar företagets ägare skulle se mer attraktiva ut när de används.

6. Övervägande av väsen över juridisk form

För att säkerställa informationens tillförlitlighet måste den presenteras med hänsyn till dess ekonomiska väsen och verklighet, och inte bara i enlighet med dess juridiska form. Det är tydligt att detta villkor är direkt relaterat till förvaltningens redovisningsprincip, och mer exakt, till någon av dess skillnader från redovisningsprincipen.

7. Diskretion(konservativitet)

Detta koncept innebär försiktighet när man gör bedömningar i rapporteringen, särskilt under förhållanden av osäkerhet. Du bör inte överdriva dina tillgångar och underskatta dina skulder.

Om osäkerhetsgraden är mycket hög ska händelser uteslutande redovisas i noterna till rapporten. Rapporten bör med andra ord inte utsmyckas på ett sådant sätt att chefen eller företagets ägare gillar den mer.

8. Jämförbarhet

Det är viktigt att förstå att med frekventa förändringar i förvaltningsrapporteringsformat kommer det att vara extremt svårt att jämföra, kontrollera och analysera dynamiken hos indikatorer i sådana dokument.

Naturligtvis är det inte i alla fall omedelbart möjligt att skapa den optimala formen för ledningsrapportering. Och om du vill vara helt säker på att formuläret är fullständigt måste du som regel upprätta en förvaltningsrapport mer än en gång för att testa den med siffror.

Det finns olika justeringar av ledningens rapporteringsformat, men därefter är det bättre att inte ändra formen på rapporter om det inte är absolut nödvändigt. Detta behov kan uppstå i samband med en förändring av företagets strategi, vilket kommer att innebära planering och uppföljning av eventuella nya indikatorer som tidigare inte använts vid upprättandet av rapporten.

I en sådan situation kan formatet för ledningsrapporteringen bli annorlunda, men organisationen ändrar som regel sällan sin strategi, och därför varierar rapportens form extremt sällan.

Sammansättningen och antalet anmälningar kan ändras av andra skäl. Till exempel använder ett företag ett budgethanteringssystem, och av någon anledning var planeringsmodellen detaljerad, som blev grunden för uppkomsten av budgetar och indikatorer. I det här fallet är det också nödvändigt att öka antalet och sammansättningen av faktisk ledningsrapportering så att det är möjligt att få fram planfaktarapporter för efterföljande analys.

Dessa åtgärder kan i sin tur innebära förändringar i de befintliga formaten för faktisk ledningsrapportering.

Expertutlåtande

Principer för att generera informativ ledningsrapportering

Pavel Menshikov,

Chefsrevisor för ledningskontoret för generaldirektören för Mostotrest Company, biträdande chefsrevisor för Mostotrest Company, Moskva

Det finns flera principer som kan hjälpa dig att organisera förvaltningsredovisningen på ett sådant sätt att du inte lägger onödig tid på att studera rapporteringsdokument.

1. Det finns ingen anledning att komplicera någonting. Det är bättre att använda en tabellform. Om det är möjligt att göra rapporten grafisk bör du använda grafer och diagram.
2. Skall bedöma företagets tillstånd i tre huvudsakliga former:balansräkning, resultaträkning och kassaflödesanalys. I små företag, med hjälp av dessa formulär, kan du analysera tillgångarnas tillstånd och utvärdera resultatet av verksamheten. Men om förvaltningsredovisningsprinciper skiljer sig från redovisningsprinciper, bör formerna inte vara redovisning, utan förvaltning.
3. Kostar dela upp huvudindikatorerna för ledningsrapportering i absoluta och relativa. Indikatorerna för intäktsvolym, vinst, marginalinkomst och kostnad bör betraktas som absoluta. Dessutom kan de presenteras inte bara i monetära termer, utan också i natura. Den andra gruppen av indikatorer är avsedd att kunna utvärdera företagets, divisionens och anställdas prestationer. Det är bäst att analysera dessa indikatorer över tid. Dessutom låter relativa indikatorer dig jämföra ditt företags nyckeltal med de för andra företag i branschen.
4. Ju större din organisation är, desto oftare kostar det övervaka nyckelindikatorer(en gång i månaden eller veckan). Samtidigt måste chefen personligen utvärdera en liten grupp av indikatorer, det vill säga det finns ingen anledning att ta på sig för mycket. Det är bättre att ge lämpliga instruktioner till dina ställföreträdare, som också kommer att övervaka vissa indikatorer personligen.
5. Samla in primär information av hög kvalitet. Så om en produktionsenhet frigörs från lagret utan att väga två påsar socker med en standardvikt på 50 kg vardera, måste frisläppandet av två påsar på 50 kg, och inte 100 kg socker, registreras. Naturligtvis kan du ta hänsyn till vikt i kilo, men bara när materialet som säljs vägs, eftersom standardvikten ibland skiljer sig väsentligt från den faktiska. Ett annat vanligt problem är kvaliteten på databaser. Till exempel kan samma motpart registreras i databasen under olika namn (LLC "Stroymarket", "Stroymarket", "Stroy Market", "Stroy-market"). Ett liknande problem uppstår när man skriver namn på material. För att eliminera felaktigheter av detta slag är det värt att arbeta med bra, kompetent automatisering. I små organisationer är det bäst att använda Excel. Men om företaget är stort och ledningsrapporter sammanställs av flera dussin personer, är det nödvändigt att använda ett specialiserat informationssystem.
6. Underhåll en enda databas. Ofta finns information om till exempel kundfordringar på försäljningsdirektoratet, ekonomitjänsten och ekonomiavdelningen. Dessutom har varje avdelning sitt eget personliga redovisningsmikrosystem. För att snabbt kunna få en ledningsrapport av hög kvalitet är det nödvändigt att använda ett enhetligt informationssystem och strikt ålägga alla avdelningar att endast föra register i det. Således kan du till exempel skicka produkter från ett lager eller utfärda förbrukningsvaror för produktion endast genom att logga in i systemet och skriva ut det medföljande dokumentet. Det kommer dock att vara möjligt att erhålla det endast om alla nödvändiga uppgifter har matats in korrekt i databasen.

Bildande av ledningsrapportering: huvudstadier

Steg 1.Sammanställa en lista över personer som behöver använda ledningsrapportering

Denna lista bör inkludera allmänna och kommersiella direktörer, toppchefer och försäljningschefer, eftersom alla förr eller senare kommer att behöva ledningsrapportering.

Steg 2.Samling av befintlig ledningsrapportering i befintligt skick

I de fall bokslut används ska de också ingå i paketet.

Steg 3.Ta fram en matris för ledningsrapportering

Att sammanställa denna matris innebär att man matar in följande information: rapportanvändare/rapporttyper, i korsningen är det nödvändigt att skriva ner exakt vad varje användare tittar på i rapporten (bokstavligen var han tittar, i vilken cell, vid vilket resultat - i ordningsföljd för att upptäcka värdelös information eller information i obekväm form, när rapportanvändaren räknar om något annat på räknaren).

Dessutom måste du ställa lämpliga frågor för att avgöra exakt vad användarna saknar i rapporten. Så om företaget har indikatorer som används som kontroll- och målindikatorer, måste du inkludera dem i tabellen i cellerna i rapporterna från vilka deras värden är hämtade. Detta är oerhört viktigt när man förbereder ledningsrapportering.

Tabell. Ledningsrapporteringsmatris

	Rapportera data om att hålla försäljning. Målindikator – försäljningsvolym	Rapportering av försäljningsdata för varje filial. Benchmark - försäljningsvolym för varje filialenhet	Kundreskontrarapport Benchmarks – belopp för kundfordringar på filialer	Redovisning av distributionskostnader. Benchmark – Marginal
vd	Uppmärksammar försäljningsresultatet. Obligatoriskt: totalt per region	Uppmärksammar den totala försäljningen av alla filialer. Obligatoriskt: totalt per artikelgrupper	Uppmärksammar summan för förfallna skulder	Jämför totala kostnader med marginal. Nackdelar: avsaknad av marginalindikator i samma rapport. Det finns ingen anledning att dechiffrera utgifter över små detaljer. Nödvändigt: separera produktionskostnader från administrativa kostnader
Kommersiella direktör	Uppmärksammar mängden försäljning i alla regioner.	Uppmärksammar mängden försäljning för varje chef. Obligatoriskt: spåra antalet nya kunder per chef	Uppmärksammar förfallna och totala skulder för varje chef

I detta skede får man en bild av hur det verkligen ligger till. Från det är det nödvändigt att välja de mest rationella indikatorerna så att den nya förvaltningsredovisningen inkluderar allt som användes tidigare.

Steg 4.Utveckling och skapande av en ledningsklassificerare

I detta skede är det viktigt att skapa en kompetent klassificerare, som kommer att spegla utgifter och intäkter, samt kassaflöden (CBDS) och investeringsbudgeten, och även innehålla poster för redovisning av omsättning mellan balansposter.

Steg 5.Besluta vilka andra analytiska referensböcker som behövs

Nästa steg är att bestämma vilka andra analytiska referensböcker som behövs när man förbereder ledningsrapportering. Låt oss säga, med hänsyn till tabellen som beskrivs ovan, kan vi omedelbart dra slutsatsen att kataloger efter divisioner (grenar), regioner, produktgrupper, chefer och eventuellt även efter kostnadsposter och entreprenörer kommer att bli nödvändiga. Kontanthanteringsrapportering kräver som regel analytisk redovisning av de platser där finansiella tillgångar lagras (löpande konton, kassadiskar, ansvariga personer). Dessa kataloger måste hämtas från redan utvecklade databaser (från bokföringsdatabasen kan du t.ex. ta en katalog över motparter) eller så kan du själv skapa nya, men de måste komma överens med alla personer som använder rapporten för just detta dra nytta av.

Steg 6.Upprättande av grundläggande rapporteringsformulär

Nu är det nödvändigt att utveckla de grundläggande formerna för förvaltningsrapportering (BDR, BDDS, Balansräkning). Det är nödvändigt att kontrollera att rapporteringen innehåller exakt den information som ledningen använt tidigare. Därför måste formulären baseras på verkliga data. Så om formulären är utvecklade i en Excel-tabell, glöm inte att lägga till all nödvändig analytisk redovisning till den (till exempel enligt omsättningsposter), visa regioner eller produktgrupper och skapa kolumner efter månad.

Om du använder programvaran "Business Planning" för att skapa formulär, kan du bara klara dig genom att fylla i katalogen "Budgetformulär" och sedan kontrollera om analysen du behöver är dechiffrerad i rapporten.

Steg 7.Utarbetande av andra anmälningsformulär

Utifrån de analytiska uppslagsböcker som används är det nödvändigt att skapa andra former av ledningsrapportering. Inledningsvis bör du göra formulär som kommer att likna de som redan används i organisationen. Därefter bör du överväga materialet från organisationer som liknar ditt företag och utvärdera deras användare, sedan måste du lägga fram ett förslag för införande av ytterligare rapporteringsformulär.

Steg 8.Lägga till formler och beräknade värden till genererade rapporter

I detta skede börjar dokumentationen ta formen av ledningsrapportering.

Steg 9.Fyller i rapporteringsformulär

Du behöver endast fylla i formulären med uppgifter som är verkliga, för samma månad. Det är också nödvändigt att samordna de ifyllda blanketterna med de personer som tidigare varit involverade i utarbetandet av ledningsrapporteringen.

Etapp 10.Samordning av rapportering med användare

Genomförd rapportering måste överenskommas med användarna. I detta fall finns det en möjlighet att ledningens rapporteringsdokumentation måste korrigeras och slutföras i enlighet med inkomna kommentarer.

Så förberedelsen av ledningsrapporteringen sker i etapper. Dessutom är var och en av dem mycket viktig, och du måste se till att den slutförs korrekt. Först då kommer rapporten att sammanställas på ett kompetent sätt.

Hur ofta krävs ledningsrapportering?

Hur ofta ledningsrapportering behöver upprättas bestäms av varje chef individuellt. Huvudkriteriet vid val av frekvens är aktualiteten för att fatta beslut baserat på dessa rapporter. Samtidigt är effektiviteten i beslutsfattandet viktigare för de lägre ledningsnivåerna än för de övre. Därför bör rapporteringsfrekvensen på lägre nivåer vara mer frekvent.

Det är brukligt att särskilja tre villkorade grundperioder för tillhandahållande av ledningsrapportering.

1. Kortsiktigt rapporteringen sammanställs så ofta som möjligt - varje dag eller en gång i veckan. Men den sista perioden beror enbart på detaljerna i produktionen. Sådan rapportering genereras på basis av primära dokument om olika aspekter. Detta är med andra ord den mest relevanta informationen för företaget, som återspeglar de viktigaste och mest dynamiskt föränderliga aspekterna av produktionen. Oftast används denna form av ledningsrapportering av chefer på mellannivå som fattar sina beslut utifrån dessa dokument.
2. Medellång sikt rapportering genereras veckovis eller månadsvis. Den kombinerar aktuella och förutspådda indikatorer. På så sätt kan du spåra förändringar i råvarupriser med hjälp av data för den avslutade månaden och förutsäga ytterligare förändringar baserat på ändrade marknadspriser. De huvudsakliga konsumenterna av dessa rapporter är toppchefer och företagsledare. Beslut som fattas på grundval av dessa rapporter är särskilt viktiga för företaget och påverkar väsentligt resultatet av dess verksamhet.
3. Periodisk (eller långsiktigt) Ledningsrapportering upprättas månadsvis eller en gång var sjätte månad. Dess huvudsakliga syfte är att skapa en koppling till finansiella rapporter för att återspegla förändringar och relationer mellan ledningsindikatorer och rapporteringsdata. På grund av att varje företag har kvartalsrapporter är denna typ av ledningsrapportering ett uteslutande strategiskt och analytiskt verktyg. Eftersom det är nödvändigt att reagera på situationsförändringar i enlighet med bokslut kvartalsvis, är den viktigaste fortfarande kortsiktig förvaltningsrapportering, som återspeglar förändringar i dynamiken.

Trots att utarbetandet av rapporteringen bestäms individuellt av företaget självt är det oerhört viktigt att upprätta ett lämpligt schema, eftersom sådana rapporter är en integrerad del av det övergripande internkontrollsystemet i organisationen.

Om det inte finns någon återkoppling i tid är det stor sannolikhet att chefen förlorar kontrollen. Då förlorar alla mål sin relevans och förblir helt enkelt orealiserade planer nedskrivna på papper. Om det inte finns något sätt att snabbt ta reda på hur effektiv organisationen är, förlorar chefen möjligheten att göra anpassningar som syftar till att lösa olika problem. Den interna ledningsrapporteringen är ett viktigt verktyg i händerna på chefen, som bär ett stort ansvar för att uppnå alla avsedda mål och fullfölja alla tilldelade uppgifter.

Den viktigaste nackdelen med interna rapporter i traditionella tillvägagångssätt för deras bildande är ett överdrivet fokus på fel istället för att tillhandahålla den information som krävs för toppchefer, vilket faktiskt gör det möjligt för dem att vidta effektiva åtgärder. Feedback syftar alltså ofta enbart till att organisera en revision eller att söka efter brister som inte längre kan korrigeras, och betoningen på tidigare händelser lämnar inte möjligheten att arbeta med framtiden.

Vilka svårigheter kan vara förknippade med att utarbeta ledningsrapportering?

Experter inom affärs- och ledningsområdet anser att huvudproblemet vid utarbetandet av ledningsrapportering är bristen på tillräcklig lojalitet till sådan dokumentation från både organisationens anställda och i vissa fall från företagsledares och ägares sida . Detta beror ofta på oviljan att lägga tid på att generera ytterligare rapporter, eftersom företag redan har skyldigheter att tillhandahålla vissa officiella dokument till statliga myndigheter, vilket också tar mycket tid och ansträngning. Därför händer det att ledningsrapportering helt enkelt inte uppfattas som dokumentation som verkligen är värd att uppmärksammas. Dessutom kan inte bara direktören, utan även företagsägarna själva, som nämnts ovan, tänka så här. Faktum är att ledningen ofta uppfattar sådan rapportering som en annan metod för att vilseleda ledningsrepresentanter, särskilt när det finns ett behov av att avleda uppmärksamheten från eventuella misslyckade produktionsindikatorer.

Vad skulle kunna vara lösningen på detta problem? Vanligtvis rekommenderar analytiker att börja på ledningsnivå. Toppchefer bör i första hand vara intresserade av att utarbeta ledningsrapportering, eftersom det är de som kan formulera alla nödvändiga lokala rättsakter, enligt vilka andra anställda måste hjälpa till med att skapa relevanta dokument.

En annan svårighet för att lösa detta problem ligger i behovet av att kontinuerligt utveckla nya metoder för att tolka siffrorna i rapporten. Det finns en villkorlighet för detta faktum på grund av förändringar i strukturen för företagsproduktion. När du arbetar med bokföring och bokslut behöver du inte tolka siffrorna, vilket innebär att du kan använda standardiserade formulär som registrerar relevanta indikatorer.

Ledningsrapportering är utformad för att lösa andra problem. Först och främst behövs dessa rapporter av företaget självt och inte av några statliga organ (till skillnad från redovisnings- och finansiell rapporteringsformulär). Även när tolkningen av siffrorna i ledningsrapporteringen, givet produktionsstrukturen under en viss period, spelat en positiv roll, finns det ingen garanti för att den kommer att vara lika användbar, förutsatt att egenskaperna hos vissa affärsprocesser har förändrats.

Om det sker några förändringar i produktionsområdet kommer sammanställaren av rapporteringsunderlaget att tvingas förbättra metoder för tolkning av digital data. Detta är en ganska lång process, eftersom kompilatorn med största sannolikhet kommer att behöva spendera inte bara sin egen tid, utan också den personliga tiden för kollegor, till vilka han kan vända sig för råd, åsikter eller för några hjälpindikatorer som återspeglar resultaten av företaget.

En utmärkt lösning på detta problem är etablerad kommunikation mellan kollegor (till exempel möten där aktuella indikatorer granskas och åtgärder utvecklas för att förbättra dem, bland annat genom införande av nya rapporteringsmetoder, såsom ledning).

Vad innebär analysen av ledningsrapporteringen?

Det är oerhört viktigt att inte bara förbereda förvaltningsrapporteringen korrekt, utan också att korrekt tolka de erhållna indikatorerna och data. För en bättre och mer visuell uppfattning bör du inte bara använda kalkylblad, utan även grafiska bilder (inklusive diagram) med textbeskrivningar. Det kommer att vara användbart att jämföra indikatorerna för den aktuella perioden med liknande för tidigare år, etc.

Syftet med analysen av ledningsrapporteringen är att bedöma företagets effektivitet under rapporteringsperioden.

Analytiskt arbete utförs för att bedöma:

• beräkning av drift och netto, samt andra typer av vinst;
• förhållandet mellan lånat kapital och eget kapital, förmågan att betala för åtaganden.

Det är värt att använda grupper av finansiella indikatorer för likviditet, affärsaktivitet, solvens, marknadsaktivitet och kapitalstruktur. De utvecklas utifrån grundläggande ledningsbehov, och de kan användas inte bara tillsammans utan också separat.

Indikatorer som planeras användas i framtiden för att fatta strategiska beslut måste behandlas extremt noggrant. I de fall felaktiga uppgifter eller grova metodfel används i deras beräkningar löper du stor risk, eftersom du kan skapa allvarliga ledningsfel som kommer att medföra betydande ekonomiska svårigheter.

En annan viktig punkt är att förstå de fundamentalt viktiga skillnaderna mellan ryska och internationella finansiella rapporteringsstandarder. Faktum är att vissa begrepp, när de översätts till ryska, kan tolkas annorlunda (till exempel i Ryska federationen förstås monetära resurser som medel som finns i ett företags kassaregister eller på ett bankkonto och inom ramen för enligt internationella standarder inkluderar monetära resurser även alla mycket likvida tillgångar som kan konverteras till motsvarande utländsk valuta). En annan viktig skillnad är redovisningsmetoden: till exempel i Ryska federationen används periodiseringsmetoden ibland, medan enligt IFRS endast kontantmetoden accepteras.

IFRS tillhandahåller den information som är mest nödvändig för förvaltningsredovisning, den används snabbare och oftare av ekonomidirektörer.

När behövs automatisering av förvaltningsrapportering?

Det är värt att börja automatisera förvaltningsrapporteringen när du redan har utvecklat redovisningsrutiner av detta slag, eller i de fall du initialt kan upprätta en tydlig och kompetent teknisk specifikation för programmerare som ska arbeta med den valda mjukvaruprodukten.

Införandet av automatisk förvaltningsrapportering bör ske gradvis. Du måste börja med att automatisera finansiell redovisning. Det är värt att upprätta en budget för förflyttning av finansiella resurser i detalj efter ansvarspunkter, inkomster och utgifter. Allt detta är bara en kontrollerad redovisningsprocess.

Om företaget inte har redovisning alls eller håller på att utveckla det, är det värt att överväga "övergången från enkel till komplex" strategi.

För att korrekt förbereda ledningsrapportering behöver du:

• definiera ett diagram över ansvarspunkter;
• fastställa formen för kontantbudgeten, vilket kräver en kompetent tilldelning av posterna i denna budget;
• lämna in en betalningsbegäran.

Samtidigt, för att automatisera förvaltningsrapporteringssystemet, är det inte nödvändigt att köpa ett dyrt affärssystem. Det finns ett stort urval av redovisningsprogram som gör att du kan automatisera förvaltningsrapporteringen.

Om du ännu inte har 1C för att börja automatisera hanteringsrapportering är det värt att köpa det här programmet. Det hjälper till att automatiskt spåra rörelsen av medel. Naturligtvis finns det alternativ för dyrare program, men du måste överväga följande.

1. Ditt företag behöver inte nödvändigtvis ett brett utbud av funktioner.
2. Om din organisation ännu inte har utvecklat ledningsrapportering kommer du inte att omedelbart kunna upprätta kompetenta tekniska specifikationer för programmerare. Dessutom, ju fler områden av din verksamhet du planerar att redogöra för, desto mer tid kommer du att behöva för att göra lämpliga inställningar.
3. Inte alla standardlösningar som en konsult erbjuder dig kommer att vara lämpliga för ditt företag. Om du vill hålla jämna steg med standarderna måste du antingen ändra din produktion till programmet eller anpassa programmet till din produktion, men inte alla mjukvaruprodukter lämpar sig för sådan bearbetning. Dessutom kommer detta att ta tid.
4. Tro inte att bara för att du betalat mycket pengar till en välkänd leverantör på marknaden, så är framgångsrik automatisering garanterad. I vilket fall som helst måste du skapa referensvillkoren själv, eftersom om den sammanställs av representanter för leverantörsföretaget är det osannolikt att de kommer att kunna ta hänsyn till alla viktiga nyanser i din verksamhet.

När det inte finns några väletablerade förvaltningsredovisningsprocedurer, kommer att utarbeta och komma överens om tekniska specifikationer att kräva att du utarbetar alla aspekter av ditt företag från första början. Samtidigt är det oerhört viktigt att inte slösa tid och inte stoppa hela processen.

Generering av ledningsrapportering med hjälp av outsourcing

Om du bestämmer dig för att börja använda ledningsrapportering i din organisation, men inte förstår var du ska börja, bör du välja specialister inom detta område och anförtro denna uppgift till dem. Här är de viktigaste tecknen som kännetecknar riktiga proffs inom detta område.

1. Effektivitet i rapporteringen

I de fall rapporteringsdokumentation tillhandahålls långsamt och sent blir uppgifterna irrelevanta. Sådana rapporter har inget värde alls, eftersom det är omöjligt att fatta rätt beslut baserat på data som har förlorat sin relevans.

I de fall rapportering kommer mycket senare än begäran från chefen har det inget värde – tänk på att implementera ett nytt system från ett annat outsourcingföretag.

1. Informationens tillförlitlighet

I de fall det är omöjligt att bekräfta uppgifterna, och anställda inte kan förklara var viss digital data kommer ifrån, är det värt att dra slutsatsen att systemet är långt ifrån perfekt eller att de inte vet hur de ska använda det på ett kompetent sätt. Det är i alla fall de som har implementerat ett sådant ledningsrapporteringssystem som bär skulden.

1. Rapporteringen tillhandahålls i ett enkelt och begripligt format

Oftast har chefer inte tid att ägna sig åt att förstå komplexa tabeller och grafer, samt att söka efter viktig information bland onödig data. Ledningsrapporteringen bör därför vara tydlig, koncis och strukturerad. Det är dock värt att komma ihåg att överdriven detalj är lika dåligt som onödig information. Därför är det nödvändigt att hitta en medelväg.

Information om experterna

Evgenij Kabanov, generaldirektör för företagsgruppen Kubanagroprod, Krasnodar-regionen. GC "Kubanyagroprod" är ett agroindustriellt vertikalt integrerat företag som kontrollerar hela den tekniska processen för produktion av fodersojaprotein för lantbruksdjur (inköp av sojabönor, lagring, bearbetning) och försäljning av slutprodukter - sojaprotein och sojaolja. I gruppen ingår tre företag i Krasnodar-regionen och ett försäljningskontor i Moskva. Organisationsform: LLC. Plats: Krasnodar-regionen

Natalya Gazizova, chef för representationskontoret för Epicor Scala CIS, Moskva. Epicor Scala CIS-företaget är engagerat i utveckling och implementering av ledniav ERP-klassen, SCM (supply chain management - integrerad hantering av material- och informationsflöden genom hela leverantörskedjan), CRM och ESA (enterprise service automation - automation) tjänsteföretag och designorienterad verksamhet). Företaget har kontor i Moskva, St. Petersburg, Almaty och Kiev. Med huvudkontor i Irvine (USA, Kalifornien), finns kontor och filialer över hela världen. Bland företagskunderna i OSS: Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC Foods, Bolsjevikfabriken, Chelyabinsk Electrometallurgical Plant, Svetogorsk OJSC, Novorossiysk Shipping Company.

Pavel Menshikov, chefsrevisor för ledningskontoret för generaldirektören för Mostotrest Company, biträdande chefsrevisor för Mostotrest Company, Moskva. Pavel Menshikov tog examen från Moskvainstitutet för stål och legeringar (MISiS). Expert på att bygga effektivt fungerande avdelningar och implementera företagsinformationssystem. Innan han kom till Mostotrest ledde han konsultprojekt inom olika branscher (från tjänstesektorn till industri; utförde beställningar från de största industriella innehaven, inklusive United Metallurgical Company och Uralkali-företaget). Genomför seminarier om management accounting, dokumenthantering och organisationsutveckling. Författare till boken ”Redovisning utan brådska jobb och problem. Hur man etablerar ett effektivt redovisningsarbete. En praktisk guide för direktörer och revisorer" (M.: Dobraya kniga, 2010).

Dmitry Ryabykh Generaldirektör för Alt-Invest LLC, Moskva

Vilka frågor hittar du svar på i den här artikeln?

• Vad är skillnaden mellan finansiell och ledningsrapportering och redovisning?
• Vilka praktiska slutsatser kan dras från analysen av försäljningens lönsamhet?
• Vilka indikatorer för ledningsrapportering bör vara kända för generaldirektören
• Vad uppmärksammar potentiella investerare?

Det finns tre typer av företagsredovisning: redovisning (skatt), ekonomi och förvaltning. Låt oss ta reda på vilka funktioner var och en av dem har.

Redovisning (skatte)redovisningär alla ryska företag. Denna rapportering inkluderar balansräkning, resultaträkning, skattedeklarationer och ett antal andra formulär. Det är intressant eftersom det är föremål för granskning av statliga myndigheter, varför bokslut är det första som dina fordringsägare eller företagspartners kommer att vilja studera. Men om ditt företag använder gråa system i sitt arbete, kommer rapporteringsdata att förvrängas, och det är osannolikt att du kommer att kunna bedöma situationen i företaget på ett adekvat sätt. Därför måste företaget också ha antingen ekonomisk och ledningsrapportering, eller helt enkelt ledningsrapportering.

Bokslut utåt sett kan likna en redovisningsmässig (skattemässig) sådan. Bokslut har dock en viktig skillnad. Den sammanställs inte för att följa lagliga regler och skatteoptimering, utan med fokus på den mest exakta återspeglingen av verkliga ekonomiska processer i verksamheten. Det handlar till exempel om redovisning av skulder, avskrivning av kostnader, avskrivningar och värdering av aktiekapital.

Ledningsrapportering fokuserar på de interna aspekterna av företaget. Det kan till exempel vara vilken produktionsdata som helst (sådan ledningsrapportering kan förberedas för dig av produktionschefen), information om arbetet med gäldenärer och borgenärer, lagerdata och liknande siffror. Även om den inte speglar hela bilden av verksamheten, ger ledningsrapporteringen en bra grund för att sätta upp mål och övervaka hur de uppnås. Det är särskilt viktigt att förbereda ledningsrapportering i små och medelstora företag som inte behåller all data officiellt. Faktum är att endast styrd av ledningens rapportering kommer du att kunna bedöma det verkliga tillståndet i företaget (se även Två principer för att arbeta med eventuell rapportering).

Nyckeltal för finansiell rapportering

Bokslut upprättas vanligtvis för stora företag. I det här fallet vägleds de av International Financial Reporting Standards (IFRS) eller den amerikanska GAAP-standarden. För chefer i små och medelstora företag rekommenderar jag att de indikatorer som beskrivs nedan bildas åtminstone som en del av ledningsrapporteringen. Du kan anförtro detta arbete till ekonomidirektören eller ekonomichefen.

1. Försäljningslönsamhet. Detta är den viktigaste indikatorn, och det är vad du måste vara uppmärksam på först. Avkastning på försäljning, det vill säga förhållandet mellan nettovinst och omsättning, beräknas aldrig på basis av bokslut, det som behövs är en finansiell rapport. Om det inte finns där bör du analysera ledningsrapporteringen. En ökning av avkastningen på försäljningen är bra, men en minskning tyder på problem. Avkastningen bestäms vanligtvis av företaget självt; dess värde beror på marknadssektorn, den valda strategin och ett antal andra faktorer.

Hög lönsamhet är en signal om att företaget kan investera mycket mer fritt i långsiktiga projekt och lägga pengar på affärsutveckling och ökad konkurrenskraft. Framgång måste utvecklas och konsolideras. Om lönsamheten är låg är det nödvändigt att fastställa en uppsättning åtgärder som syftar till att antingen öka försäljningen eller minska kostnaderna. Eller sträva efter att påverka både försäljning och kostnader. Du kan till exempel minska investeringarna i långsiktiga projekt och försöka bli av med icke-produktionskostnader.

2. Rörelsekapital. Du kan analysera rörelsekapital både utifrån ekonomiska och redovisningsmässiga uttalanden. Slutsatserna blir dock annorlunda. Finansiell rapportering utvärderar kvaliteten på den faktiska hanteringen av rörelsekapital. Analysen inkluderar studiet av de vanligaste indikatorerna:

• lageromsättning (speglar hastigheten på lagerförsäljningen, medan hög lageromsättning ökar kraven på stabiliteten hos materialförsörjningen och kan påverka verksamhetens hållbarhet);
• kundfordringars omsättning (visar den genomsnittliga tid som krävs för att samla in denna skuld; följaktligen kan ett lågt värde på förhållandet indikera svårigheter att samla in pengar);
• leverantörsskulder omsättning.

Inventarier och kundfordringar är medel frysta i företagets nuvarande affärsprocesser. Om de är stora kommer företaget att bli inaktivt, ge låga vinster till aktieägarna och kräva upplåning. Men å andra sidan kan en minskning av lagren äventyra produktionen eller handeln, och stränga krav på gäldenärer kommer att påverka ditt företags attraktionskraft för potentiella kunder. Varje företag måste själv bestämma de optimala värdena för indikatorerna, och bland de ekonomiska förvaltningsuppgifterna som generaldirektören borde vara intresserad av kommer regelbunden övervakning av rörelsekapitalnivån att uppta inte minst.

Leverantörsskulder kan, när de ökar, ge en gratis finansieringskälla. Men som med kundfordringar kan den inte bara ökas - det kommer att påverka företagets likviditet och solvens. Även här bör det optimala värdet att sträva efter fastställas.

En analys av rörelsekapitalposter baserade på bokslut (särskilt avsnitt II i balansräkningen "Omsättningstillgångar") visar dig till exempel hur väl dokumentflödet är etablerat i företaget. För att göra detta, jämför omsättningen i balansräkningen med omsättningen beräknad enligt finansiell eller förvaltningsrapportering, samt med dina optimala värden. Om uppgifterna avviker betyder det att inte alla finansiella dokument når redovisningsavdelningen. På grund av detta börjar obefintliga varulager, tillgångar och skulder ackumuleras i redovisningskontona och följaktligen i balansräkningen. Exempelvis har vissa kostnader redan skrivits av till produktion, men de är fortfarande upptagna i balansräkningen under posten ”Lager”. Uppkomsten av sådant "skräp" indikerar också att ditt företag utsätts för onödiga skatterisker och inte utnyttjar lagliga möjligheter att minska skattebetalningarna.

3. Tillgångar och skulder. Dessa egenskaper avgör företagets finansiella ställning på lång sikt. I den operativa förvaltningen bör finansiella tjänster övervaka dessa indikatorer. Men det är också användbart för dig att med jämna mellanrum ställa dig själv ett antal frågor inom detta område:

• Har företaget tillräckligt med anläggningstillgångar? Hålls de i nyskick? Detta är relativt enkelt att kontrollera. Årliga investeringar i utrustning och transporter bör inte vara mindre än avskrivning av fastighet (och som regel 20-30 % mer för att kompensera för inflation).
• Vad är företagets totala skulder? Hur stor andel av skulderna har jag i företagets tillgångar? Hur mycket täcker årlig omsättning skulder?
• Hur stor är andelen räntebärande skulder (banklån och andra förpliktelser som strikt definierad ränta måste betalas på)? Hur mycket täcker årsvinsten räntebetalningar?

Annars kan du lämna bokslutet till ekonomidirektören för analys.

Ledningsrapportering

Om den finansiella och redovisningsmässiga rapporteringen är uppbyggd enligt enhetliga regler och omfattar hela verksamheten i företaget, så är ledningsrapporteringen individuell och som regel fokuserad på enskilda aspekter av arbetet. Bland de ledningsrapporter som generaldirektören studerar finns oftast följande:

1. Rapport om produktionsindikatorer, det vill säga de fysiska arbetsvolymerna. Innehållet i denna rapport varierar mycket beroende på typ av verksamhet. Om detta är industriproduktion, så anger rapporten antalet enheter varor som produceras och skickas till kunder. Inom handel kan detta vara antingen monetära försäljningssiffror eller fysiska försäljningsvolymer för nyckelprodukter. I projektverksamheten kan en sådan rapport baseras på scheman för genomförande av arbetsplaner.

2. Analys av strukturen för intäkter och kostnader. Rapporten kan innehålla kostnaden för sålda produkter och lönsamheten för deras försäljning, eller kan bara spegla situationen som helhet. Generaldirektörens uppgift när man studerar dessa rapporter är att se kostnadsposter som växer orimligt, och även att upptäcka att företaget börjar sälja en del av tjänsterna eller produkterna med förlust. Följaktligen väljs kostnadsstrukturen så att det utifrån dess bas är möjligt att enkelt formulera de uppgifter som kräver lösningar. Ett mycket vanligt alternativ är att strukturera alla kostnader både efter artikel och ursprungsort (avdelningar, filialer etc.).

Låt oss lägga allt ovanstående i en enda plan enligt vilken generaldirektören kan bygga upp sitt arbete med rapportering. Du kan anpassa den här planen så att den passar ditt företags särdrag. Men till att börja med kan du använda den utan ändringar (se. tabell).

Tabell. Vilka rapporteringsindikatorer bör generaldirektören studera?

Indikatornamn	Kommentarer
Bokslut. Tillhandahålls av CFO, månadsvis. Förändringar i prestanda bör kommenteras av CFO.
EBITDA (driftsnetto före inkomstskatter, räntor på lån och avskrivningar)	Detta är en indikator på vad nettointäkterna från pågående verksamhet är. Pengarna som erhålls kan användas på att utveckla och upprätthålla den nuvarande nivån på företaget. Om EBITDA sjunker, så finns det anledning att fundera på att minska affärer eller andra anti-krisåtgärder. Negativ EBITDA är en signal om att situationen är mycket allvarlig
Total skuldtäckning (förhållandet mellan nettokassaflöden och räntor och amorteringar)	Denna indikator måste vara större än 1. Ju mindre stabil inkomst, desto högre är dessutom täckningskraven. Skalans extremvärden kan vara ungefär så här: för hållbar produktion är värden större än 1,1-1,2 acceptabla; för projektverksamhet med instabila kassaflöden är det tillrådligt att behålla täckningen på mer än 2
Snabb likviditet (förhållandet mellan omsättningstillgångar och kortfristiga skulder)	Ett värde mindre än 1 är en anledning att noggrant studera situationen och skärpa kontrollen över budgeten.
Lageromsättningsperiod, i dagar (förhållandet mellan genomsnittligt lager och försäljningsvolym)	Det studeras främst inom handel. Tillväxten av indikatorn kräver en diskussion om situationen med upphandlingspolitiken
Ledningsrapportering. Tillhandahålls av cheferna för relevanta områden på månadsbasis. Lönsamhetsindikatorer presenteras av CFO.
Fysiska försäljningsvolymer	Produkterna grupperas i större kategorier - 3-10 artiklar Avdelningschefer bör kommentera förändringar i försäljningen i varje kategori om denna förändring visar sig vara större än normala volymfluktuationer.
Kostnadsstruktur	Kostnaderna är grupperade efter källa (inköp av material, inköp av varor, hyra, löner, skatter etc.). Begär en förklaring om värdena för vissa kostnadsposter skiljer sig från de vanliga.
Nettovinst (ledningsvinst beräknad med hänsyn till alla faktiska intäkter och kostnader för företaget)	Det är nödvändigt att fastställa målvinstnivån för företaget. Du måste också jämföra aktuella indikatorer med värden för samma period förra året.
Avkastning på tillgångar (förhållandet mellan nettovinst och genomsnittliga totala tillgångar)	Återspeglar den övergripande effektiviteten hos företagets tillgångar och företagets förmåga att behålla sina tillgångar. Värden under 10% för små grävningar och under 5% för stora indikerar problem.
Bokslut. Presenteras för CFO en gång per kvartal. Varje värde åtföljs av en liknande indikator som beräknas från finansiell eller ledningsrapportering.
Kundfordringarnas storlek	Avvikelser från beloppet i bokslutet kräver förklaringar från ekonomidirektören och vid behov ordning på bokföringen.
Belopp på leverantörsskulder	likaså
Lagerkostnad	likaså
Förhållandet mellan eget kapital och skuldsatt kapital	För tillverknings- och tjänsteföretag bör denna indikator vara större än 1. Inom handeln kan indikatorn vara mindre än 1, men ju lägre den är desto mindre stabil är företaget.

Företaget genom en långivares eller investerares ögon

Den sista delen av finansiell analys du kan utföra är att utvärdera företaget ur aktieägarnas och borgenärernas perspektiv. Det är bättre att göra det på grundval av finansiella rapporter, eftersom det är de uttalanden som banken kommer att använda. Det enklaste bedömningsalternativet inkluderar:

• beräkning av ett företags kreditvärdighet med hjälp av en av bankernas metodik;
• beräkning av affärsvärde. Ett sätt att beräkna är att jämföra med andra företag. I det här fallet identifieras en eller två viktiga "värdedrivare" och marknadskoefficienter för dem beräknas.

Att beräkna dessa mätvärden från början kan vara obekvämt. Men genom att inkludera dem i uppsättningen standardrapportering som tillhandahålls av finansiella tjänster får du en bra bild framför dina ögon, som återspeglar en strategisk syn på läget i företaget.

Det är känt att ett företag som arbetar med en bra bank eller investerare ofta har en stabil ekonomisk situation. Detta beror också på att dess verksamhet övervakas regelbundet, baserat på objektiva rapporteringsdata, och avvikelser från de rekommenderade indikatorerna orsakar en hård reaktion från investeraren. Alla företag kan uppnå ett liknande resultat. Men för att göra detta måste du oftare förlita dig i dina bedömningar och order på data från finans- och ledningsrapportering.

Två principer för att arbeta med eventuell rapportering

1. Ingen rapport är perfekt eller universell. Vissa aspekter återspeglas sämre, andra bättre. Därför är det viktigt att förstå vad som var viktigast vid utarbetandet av rapporten du studerar och koncentrera dig endast på detta. Som regel kommer du från varje rapport att kunna få fram två eller tre indikatorer som reflekteras mest exakt i den, så du kommer oundvikligen att behöva arbeta med olika datakällor för analys.

2. Studera bara det du kan kontrollera. Om du utifrån någon rapport inte planerar att sätta upp mål för dina underordnade så kan denna rapport vara intressant, men den är inte direkt relaterad till ledningen av företaget. Det är bättre att lägga det i bakgrunden. Av primär betydelse är rapporter som direkt kan användas i företagets strategiska eller taktiska mål och utifrån vilka graden av uppnående av dessa mål kan beräknas.

Ledningsrapporter, deras syfte

Utmärkande drag för ledningsrapportering från konventionell redovisning

Ekonomisk analys och planering utifrån ledningsrapporter

Det var alltid nödvändigt att generera ledningsrapporter, termen "chefsmässig" användes helt enkelt inte för sådana interna rapporter.

Ledningsrapporteringär en uppsättning interna rapporter från ett företag som genereras på frivillig basis. Huvudsyftet med deras sammanställning är att få tillförlitlig information om företagets situation vid ett visst datum, till exempel för att tillhandahålla företagets ledning eller ägare.

Den ryska federationens lagstiftning ger inte enhetliga former av förvaltningsrapportering på grund av frivilligheten i dess bildande, därför har varje företag rätt att självständigt utveckla rapporteringsformulär. Som regel utgår man från de vanliga bokslutsformerna.

Den största skillnaden mellan redovisning och förvaltningsrapportering är mottagaren, slutanvändaren. Obligatorisk redovisningsrapportering är nödvändig för chefer - för att analysera företagets aktiviteter under den senaste rapporteringsperioden, för revisorer och skattetjänsten - för att verifiera riktigheten av återspeglingen av aktivitetens fakta.

Frivillig ledningsrapportering är nödvändig uteslutande för företagets chef, hans ställföreträdare eller andra behöriga personer (till exempel ledningspersonal och chefer), samt för företagets ägare för att analysera företagets verksamhet och planera ytterligare aktiviteter i på kort eller lång sikt.

Dessutom sammanställs redovisningsrapporter för företaget som helhet och ledningsrapportering, vid behov, presenteras i samband med strukturella divisioner, separata divisioner, dotterbolag etc. Sådana detaljer gör det möjligt för oss att identifiera problemområden.

Notera!

Experter på utarbetande av ledningsrapportering noterar att du inte bör överbelasta rapporter med information, annars blir dokumentet svårt att uppfatta.

Frekvensen och sammansättningen av ledningsrapporteringen beror enbart på slutanvändarnas krav (till exempel ledningen). Rapporter kan genereras dagligen, veckovis, månadsvis, kvartalsvis och årligen.

Ledningsrapporterna innehåller som regel planerade och faktiska indikatorer. Detta gör att du kan utföra planfaktaanalys och beräkna relativa koefficienter som kännetecknar effektiviteten av finansiella och ekonomiska aktiviteter.

Detta är inte en komplett lista över rapporter som kan inkluderas i ledningsrapporteringen. Låt oss upprepa att syftet och innehållet i rapporterna är direkt beroende av mottagarnas krav. Därför kan följande sekundära förvaltningsrapporter genereras:

• om den faktiska produktionskostnaden i jämförelse med planerade indikatorer;
• om genomförandet av produktionsplanen;
• genomförande av marknadsföringsplanen;
• för pågående arbeten;
• på lager av råvaror och färdiga produkter;
• om kundfordringar;
• om leverantörsreskontra m.m.

Resultaträkning

Detta är kanske den viktigaste förvaltningsberättelsen. Den återspeglar information om företagets faktiska vinst/förlust.

Formen för den finansiella resultatrapporten (formulär nr 2) för de finansiella rapporterna godkändes genom order från Rysslands finansministerium daterad 2 juli 2010 nr 66n (som ändrad den 6 april 2015) "Om formerna för organisationers bokslut” och har en ganska detaljerad form.

I en förvaltningsberättelse är det tillåtet att både gruppera några rader i rapporten och omvänt ge en mer detaljerad uppdelning (det gäller främst företagets utgifter).

De slutliga mottagarna av dokumentet kan också begära detaljerad information om intäkter (till exempel uppdelad efter typ av produkt).

Ett fragment av förvaltningsberättelsen om ekonomiska resultat finns i tabellen. 1.

bord 1

Fragment av förvaltningsrapporten om ekonomiska resultat, tusen rubel.

namn	Menande
Kostnad för försäljning
Bruttovinst (förlust)
Vinst (förlust) från försäljning
Procent som ska betalas
andra utgifter
Löpande inkomstskatt
Nettoresultat (förlust)

Det viktigaste vi ser från denna rapport är företagets positiva ekonomiska resultat: intäkterna överstiger de kostnader företaget haft för att producera och sälja produkter.

Men varje företag strävar ständigt efter att öka vinsten. För att göra detta, som regel:

• öka försäljningspriset per produktionsenhet (vilket, som en konsekvens, ökar intäkterna);
• minska försäljningskostnaden (med en konstant mängd intäkter ökar detta vinsten, inklusive vinsten per produktionsenhet).

Vid planering av ekonomiska resultat baserat på ledningsrapportering beaktas faktiska och planerade försäljningsvolymer. Sådan planering är ganska villkorad, eftersom försäljningskostnaden inkluderar både fasta och rörliga kostnader, och de förra praktiskt taget inte förändras med en ökning eller minskning av försäljningsvolymen.

Vi kommer att göra preliminära beräkningar för att upprätta en planerad rapport om ekonomiska resultat.

Vi vet att intäkter i mängden 68.074 tusen rubel. erhållits från försäljning av 257 enheter. produkter till ett pris av 264 880,00 RUB. per enhet (det analyserade företaget producerar en typ av produkt).

Under nästa rapportperiod planeras att sälja 294 enheter.

Således kommer de planerade intäkterna att vara 77 875 tusen rubel. (264 880,00 RUB × 294 st.) till en kostnad av 64 767 tusen RUB. (RUB 220 295,70 × 294 st.).

Prognosrapport om ekonomiska resultat - i tabell. 2.

Tabell 2

Prognosrapport om ekonomiska resultat, tusen rubel.

namn	Menande
Kostnad för försäljning
Bruttovinst (förlust)
Vinst (förlust) från försäljning
Procent som ska betalas
andra utgifter
Vinst (förlust) före skatt
Löpande inkomstskatt
Nettoresultat (förlust)

Med sådan planering förblir lönsamhetsindikatorer (produkter, företag, försäljning, etc.) oförändrade, eftersom prognoser endast tar hänsyn till fluktuationer i försäljningsvolym.

Låt oss beräkna de viktigaste lönsamhetsindikatorerna som kännetecknar företagets lönsamhet och den ekonomiska genomförbarheten av dess verksamhet.

Lönsamhet i kärnverksamheten (R 1) är förhållandet mellan vinst före skatt och intäkter från försäljning av produkter. Detta förhållande visar vilken del av vinsten som är i intäkter.

I vårat fall R 1 = 10 078 / 68 074 × 100 % = 11 728 / 77 875 × 100 % = 15 %.

Ju högre vinstmarginal i förhållande till intäkter, desto mer lönsamt anses företaget.

Produktens lönsamhet (R 2) är förhållandet mellan nettovinst och total kostnad. Denna indikator är mycket viktig för att analysera effektiviteten av aktiviteter: den visar hur lönsamma de producerade produkterna är, hur mycket vinst företaget fick från de totala kostnaderna för sin produktion.

I vårt fall är R2 = 8062 / 56.616 × 100% = 9382 / 64.767 × 100% = 15%.

För din information

I stadiet för att analysera ledningsrapportering och planering av aktiviteter på kort eller lång sikt är det möjligt att identifiera problemområden, såsom höga företagskostnader för produktion, låga intäkter etc.

Baserat på resultaten av analysen formulerar de en policy för vidareutveckling av företaget, fattar beslut om till exempel att överge produktionen av alla typer av produkter, om att utöka försäljningsmarknaden, optimera kostnaderna, öka/sänka detaljhandeln pris osv.

Ledningsbalans

Formen för förvaltningsbalansräkningen är inte godkänd på lagstiftningsnivå, så vi rekommenderar att använda formen för den vanliga balansräkningen.

För din information

Beroende på slutanvändarens önskemål kan du ta bort onödiga balansrader, gruppera enskilda poster eller omvänt beskriva dem i detalj (till exempel lånade medel, om deras andel i balansräkningens valuta är betydande).

Ett exempel på en ledningsbalansräkning finns i tabell. 3.

Tabell 3

Ledningsbalans, tusen rubel.

Tillgångar	Menande
I. Anläggningstillgångar
Immateriella tillgångar
Anläggningstillgångar
Totalt för avsnitt I
II. Nuvarande tillgångar
Kundfordringar
Totalt för avsnitt II
BALANS
PASSIV
III. Kapital och reserver
Auktoriserat kapital
Reservkapital
Totalt för avsnitt III
Totalt för avsnitt IV
Lånade medel
Leverantörsskulder
Totalt för avsnitt V
BALANS

Vi gjorde den vanliga formen av balansräkningen enklare – vi tog bort poster med nollvärden, med undantag för avsnitt IV, för att fokusera på att företaget inte har några långfristiga skulder.

Baserat på ledningsbalansräkningen beräknas de viktigaste indikatorerna för företagets finansiella ställning. I detta skede behövs inte en omfattande analys av rapportering - det räcker med att fokusera på företagets problemområden:

Kapitalandel(Till OSS) beräknas som förhållandet mellan skillnaden mellan eget kapital och anläggningstillgångar och omsättningstillgångar:

TO OSS = (Totalt för avsnitt III - Totalt för avsnitt I) / Totalt för avsnitt II,

i vårt exempel är K OSS = (11 042 - 4 806) / 40 875 = 0,15.

Värdet på indikatorn indikerar en otillfredsställande balansräkningsstruktur och en hög sannolikhet för insolvens för företaget som helhet.

Ett indikatorvärde större än 0,5 indikerar företagets goda finansiella ställning och dess förmåga att föra en oberoende finanspolitik.

Skuldkvoten(Кз) beräknas som förhållandet mellan företagets totala skulder och dess egna medel:

Till s = (Totalt för avsnitt IV + Totalt för avsnitt V) / Totalt för avsnitt III;

vid det analyserade företaget Kz = 34 639 / 11 042 = 3,14.

Standardvärdet för indikatorn är under 1. I annat fall överstiger mängden lånade medel kapitalbasen.

Baserat på erhållna resultat är det möjligt att förutsäga balansräkningsmodellen för nästa rapportperiod, till exempel med hjälp av procentsatsmetoden.

För att kompilera den behöver du följande data:

• om faktisk försäljning för rapporteringsperioden (för vårt exempel - 257 enheter), för vilken ledningsbalansräkningen sammanställdes;
• om den planerade försäljningsvolymen under nästa period (för vårt exempel - 294 enheter).

Förändringskoefficienten i försäljningsvolym (K förändring) beräknas enligt följande:

Att ändra = F 2 / F 1 ,

Var F 1 - volym av produktförsäljning för föregående period, st.;

F 2 - volym av produktförsäljning för den planerade perioden, st.,

i vårt fall är Kmeas = 294 / 257 = 1,144.

Mängden nettovinst enligt prognosen (se tabell 2) är 9382 tusen rubel. under förutsättning att bolaget inte kommer att dela ut vinst som utdelning på grund av den höga nivån på kortfristiga skulder som behöver återbetalas.

Nettovinsten kan till exempel användas för att öka balanserade vinstmedel (5 486 tusen RUB) och för att betala av skulder (3 896 tusen RUB).

Utifrån denna metodik kommer vi att göra upp en prognosbalans (tabell 4).

Tabell 4

Prognosbalans, tusen rubel.

Tillgångar	Menande
I. Anläggningstillgångar
Immateriella tillgångar
Anläggningstillgångar
Totalt för avsnitt I
II. Nuvarande tillgångar
Kundfordringar
Pengar och motsvarigheter till pengar
Totalt för avsnitt II
BALANS
PASSIV
III. Kapital och reserver
Auktoriserat kapital
Reservkapital
Behållna vinstmedel (oupptäckt förlust)
Totalt för avsnitt III
IV. långsiktiga arbetsuppgifter
Totalt för avsnitt IV
V. Kortfristiga skulder
Lånade medel
Leverantörsskulder
Totalt för avsnitt V
BALANS

Baserat på de föreslagna ändringarna kommer vi att beräkna koefficienterna:

K OSS = (16 528 - 5 498) / 46 761 = 0,24;

Kz = 35 731 / 16 528 = 2,16.

Så tack vare de åtgärder som utformats på grundval av ledningsrapportering var det möjligt att öka företagets oberoende från lånade finansieringskällor och förbättra förhållandet mellan eget kapital och lånade medel.

För att konsolidera effekten är det värt att analysera företagets lönsamhet och hitta en möjlighet att öka vinstnivån för att stärka ekonomiskt oberoende.

Intäkts- och kostnadsredovisning

Intäkts- och kostnadsrapporten låter dig analysera volymen av kassaflöden, intäkter från försäljning av produkter och kostnader för deras produktion och försäljning, och beräkna koefficienter som kännetecknar företagets affärsverksamhet och finansiella stabilitet.

Först utarbetar företaget ett planeringsdokument om framtida intäkter och kostnader, och baserat på det en faktisk förvaltningsrapport. På grundval av den analyseras planerade och faktiska indikatorer.

Ett exempel på en inkomst- och kostnadsrapport presenteras i tabellen. 5.

Tabell 5

Ledningsrapport om intäkter och kostnader

Nej.	Namn på inkomst (utgifter)	Planen	Faktum
	Inkomst	18 560,00	16 704,00
	Gå vidare till Beta LLC
	Avancera till Gamma LLC
	Gå vidare till Omega LLC
	Slutlig uppgörelse av Beta LLC
	Slutlig avveckling av Gamma LLC
	Slutlig uppgörelse av Omega LLC
	Utgifter
	Utbetalning av lön + försäkringspremier
	Förskottsbetalning till leverantör Norman LLC
	Förskottsbetalning till leverantör Dixit LLC
	Slutuppgörelse med leverantören Norman LLC
	Slutuppgörelse med leverantören Dixit LLC
	Hyra
	Allmännyttiga företag
	Telefon- och internetkostnader
	Värdeminskningsavdrag

När du presenterar ledningsrapporter till ledningen måste du vara beredd att svara på frågor. Till exempel, om det inte finns någon inkomst - "varför?" I det här fallet är det nödvändigt att ta reda på varför medlen inte togs emot - det fanns inga försändelser, kunden försenade betalningen etc.

Om kostnadsdelen av rapporten har förändrats avsevärt kan du behöva förbereda en mer detaljerad rapport för vissa poster.

En analys av inkomst- och kostnadsrapporten gör att du i förväg kan förstå att det under en viss period inte kommer att finnas tillräckligt med pengar på kontot, till exempel för förskottsbetalningar till leverantörer. Då kommer ledningen att ha möjlighet att snabbt svara på situationen, till exempel gå med på att skjuta upp villkoren för förskottet.

Naturligtvis justeras sådana rapporter ständigt beroende på förändringar i planerade betalningar.

Kassaflödesanalys

Kassaflödesanalysen (CFS) innehåller information om kassaflöden (enligt löpande konto och/eller kassaregister), som återspeglar både planerade och faktiska in- och utgifter av medel.

Strukturen liknar kassaflödesbudgeten (CFB), den utmärkande egenskapen är närvaron av faktiska indikatorer som kännetecknar genomförandet av budgeten.

ODDS låter dig bedöma ett företags finansiella kapacitet, övervaka tillgången på medel på kontot och i företagets kassaregister, balansera intäkter och utgifter för medel och därför kontrollera företagets likviditet och solvens.

ODDS inkluderar liksom BDDS kassaflöden från pågående investeringar och finansiella transaktioner.

Aktuella kassaflöden— Dessa är intäkter från försäljning av produkter, hyresbetalningar, kostnader för att betala för tjänster från leverantörer och entreprenörer, löner för anställda i företaget, skattebetalningar etc.

Kassaflöden från investeringar- det är transaktioner relaterade till förvärv, skapande eller avyttring av anläggningstillgångar, till exempel kostnader för utveckling och tekniskt arbete, lån, betalningar i samband med förvärv av aktier m.m.

Till kassaflöden från finansiella transaktioner inkluderar intäkter från verksamhet relaterade till att attrahera finansiering (kontantinsättningar, betalningar i samband med återköp av aktier, betalning av utdelningar, återbetalning av räkningar etc.).

För att effektivt kunna planera utgifterna och mottagandet av medel är det nödvändigt att genomföra en planfaktisk analys, särskilt i en krissituation, när betalningsdisciplinen förvärras och företaget kanske inte har tillräckligt med pengar för att göra betalningar.

Management ODDS ökar effektiviteten i planering och budgetering i allmänhet.

Ett exempel på en kassaflödesanalys presenteras i tabellen. 6.

Tabell 6

Kassaflödesanalys för juli 2017, tusen rubel.

Nej.	Index	Planen	Faktum
	Kassa i början av månaden	12 200,00	12 200,00
	Kvitton
	Inkomst från kärnverksamhet
	Förskott från kunder
	Gamma LLC, avtal nr 212/T daterat 28 juni 2017
	Intäkter från försäljning av varor (arbeten och tjänster)
	Alpha LLC, avtal nr 12 daterat den 30 januari 2017
	Gamma LLC, avtal nr 212/T daterat 2017-04-28
	Beta LLC, avtal nr 17 daterat den 24 mars 2017
	Omega LLC, avtal nr 1 daterat den 23 december 2016
	Norma LLC, avtal nr 7 daterat den 16 februari 2017
	Intäkter från finansiell verksamhet
	Kvitton från investeringsverksamhet
	Spendera pengar
	Utgifter för kärnverksamhet
	Uppgörelser med leverantörer
	Beräkningar för komponenter
2.1.1.1.1	Produkt nr 1
	Växt uppkallad efter I. I. Ivanova
	JSC "Alfa"
	LLC "Diagonal"
	JSC "Yaroslavl"
	Andra leverantörer
2.1.1.1.2	Produkt nr 2
	Växt uppkallad efter I. I. Ivanova
	JSC "Alfa"
	LLC "Diagonal"
	Andra leverantörer
	Lön
	Division nr 1 (Moskva)
	Försäkringspremie
	Division nr 1 (Moskva)
	Division nr 2 (S:t Petersburg)
	Allmänna driftskostnader
	Division nr 1 (Moskva)
	Kommunikationstjänster
	Löner (konto 26)
	Försäkringspremier (konto 26)
	Biljettpris
	andra utgifter
	Kommunikationstjänster
	Löner (konto 26)
	Försäkringspremier (konto 26)
	Förbrukningsmaterial, kontorsutrustning
	Transportunderhållskostnader
	andra utgifter
	Allmänna produktionskostnader
	Division nr 1 (Moskva)
	Löner (konto 25)
	Försäkringspremier (konto 25)
	Verktyg, material för industriella ändamål
	andra utgifter
	Division nr 2 (S:t Petersburg)
	Löner (konto 25)
	Försäkringspremier (konto 25)
	andra utgifter
	Skatter
	Inkomstskatt
	Fastighetsskatt
	Kostnader från finansiell verksamhet
	Utgifter för investeringsverksamhet
	Kassaflöde från kärnverksamheten
	Kassaflöde från finansiell verksamhet
	Kassaflöde från investeringsverksamheten
	Kassaöverskott/brist i slutet av månaden
	Kassabehållning i slutet av månaden

Det första en chef eller annan slutanvändare av ODDS kommer att uppmärksamma är det negativa värdet av kassaflödesindikatorn.

För din information

Kassaflödet är en beräknad indikator för varje typ av kassaflöde (pågående, finansiell och investeringsverksamhet), som representerar skillnaden mellan kassaintäkter och utgifter.

Ett negativt kassaflödesvärde indikerar att kassaintäkterna är lägre än utgifterna. Och om företaget inte hade något kassasaldo från föregående månad, skulle det inte kunna göra betalningar.

I exemplet presenteras ODDS uppdelad efter tillverkade produkter och separata divisioner (Moskva och St. Petersburg). Ledningen kan kräva en mer detaljerad uppdelning, till exempel om planerna skiljer sig väsentligt från de faktiska.

Baserat på kassaflödet, till exempel för en månad, förutsägs kassaflöden för nästa månad, med hänsyn tagen till förväntade intäkter.

Analys av faktiska kontantutgifter för en månad gör att du kan klassificera utgifter utifrån konsekvens och engagemang, för att bilda en viss "konstant", det vill säga mängden kontantutgifter som är nödvändiga varje månad.

Utifrån betalningsregistren och betalningskalendrarna vad gäller mottaganden av förskott och slutbetalningar från kunder, bildas intäktsdelen av ODDS.

Sådan kassaflödesplanering säkerställer effektiv kassaflödeshantering.

Notera!

Plan-faktisk analys av kassabehållningen gör att du kan sätta en gräns för kassabehållningen i slutet av månaden för att säkerställa företagets solvens i början av nästa rapporteringsmånad och i händelse av insolvens hos motparter.

Rapportera den faktiska produktionskostnaden

En av huvuduppgifterna för varje företag är att utforma ett marknadspris så att det täcker kostnaderna för att producera de sålda produkterna, samtidigt som det är konkurrenskraftigt, överensstämmer med produkternas kvalitet och säkerställer marknadens efterfrågan.

Efter att ett fast pris på marknaden eller kontrakt har bildats är det nödvändigt att försöka behålla kostnaden - om kostnaden överstiger priset kommer företaget inte att göra vinst. Du kan kontrollera situationen med hjälp av ledningen rapportera om den faktiska produktionskostnaden(Tabell 7).

Tabell 7

Rapportera om den faktiska produktionskostnaden, gnugga.

Nej.	Kostnadspost	Planen	Faktum	Ändringar, +/-
	Materialkostnader
	Försäkringspremie
	Allmänna produktionskostnader
	Allmänna driftskostnader
	Icke-produktionskostnader
	Full kostnad
	Pris exklusive moms

Denna rapport återspeglar avvikelser mellan planerade kostnadsindikatorer från faktiska. Och om de är betydande behövs ytterligare analys för att fastställa orsakerna.

Som regel upprättar de i detta skede av sammanställningen av ledningsrapporteringen också en grupp av kostnader som har den största andelen i kostnadsstrukturen och formulerar utifrån detta en kostnadsreduktionspolicy för att öka produktens lönsamhet. Till exempel, för att minska materialkostnaderna, omförhandlar de kontrakt med leverantörer på mer förmånliga villkor eller letar efter nya; för att minska lönefonden minskar de antalet arbetare, lockar tredjepartsorganisationer att utföra arbete osv.

Med hänsyn till åtgärder för att optimera kostnadsstrukturen planeras en uppdaterad struktur för nästa rapportperiod.

Låt oss överväga ett exempel på att upprätta en planerad beräkning av produktionskostnaden, med hänsyn till volymtillväxten samtidigt som allmänna affärskostnader (som en konstant komponent i kostnadsstrukturen, oavsett fluktuationer i volym) på samma nivå (tabell) 8).

Faktiska allmänna affärskostnader per produktionsenhet (se tabell 7) - 41 642,70 rubel. med en försäljningsvolym på 257 enheter. produkter under rapportperioden. Följaktligen är det totala beloppet för allmänna affärskostnader 10 702 173,90 RUB. (RUB 41 642,70 × 257 st.).

Den planerade försäljningsvolymen för nästa rapportperiod är 294 enheter. Låt oss dividera det totala beloppet för allmänna affärskostnader (10 702 173,90 RUB) med den planerade volymen, och vi får specifika allmänna affärskostnader per produktionsenhet (36 401,95 RUB).

De återstående kostnadsposterna accepteras för planeringsperioden oförändrade enligt kostnadsrapportens faktiska data.

Tabell 8

Planera kostnadsstrukturen med hänsyn till de föreslagna åtgärderna, gnugga.

Nej.	Namn på beräkningsposter	Faktum	Planen	Ändringar, +/-
	Materialkostnader
	Arbetskostnader för nyckelproduktionsarbetare
	Försäkringspremie
	Allmänna produktionskostnader
	Allmänna driftskostnader
	Produktionskostnad
	Icke-produktionskostnader
	Full kostnad
	Pris exklusive moms

Vi lämnade oförändrade alla kostnadsposter som ingår i självkostnadspriset, med undantag för allmänna affärskostnader, som villkorligt inte förändras beroende på tillväxten i försäljningsvolymerna.

Tack vare optimering kommer den planerade specifika vinsten per produktionsenhet, samtidigt som detaljhandelspriset bibehålls på samma nivå, att ökas med 5 240,75 rubel, med den totala prognostiserade försäljningsvolymen - 1 540 780,50 rubel.

Om inga åtgärder planeras för att optimera kostnaderna, inkluderar den planerade kostnadsstrukturen som regel faktiska data för föregående period.

Kundreskontra och skuldrapport

Rapporten om fordringar och skulder kan kombineras till ett förvaltningsdokument eller delas upp i två oberoende dokument. Det låter dig bedöma ett företags solvens och spåra skuldomsättning med hjälp av relativa förhållanden.

Själva faktumet av bildandet av fordringar och skulder är oundvikligt på grund av det tillfälliga gapet mellan betalningar och överföringen av färdiga produkter.

För din information

Kundfordringar är medel som gäldenärer är skyldiga företaget; Leverantörsskulder är medel som ett företag är skyldigt sina borgenärer.

En rapport om kundfordringar och leverantörsskulder sammanställs från ett visst datum och slutmottagaren ser information om status för avvecklingar med motparter och kan snabbt följa upp uppfyllandet av förpliktelser.

Exempel på ledning rapportera om företagets fordringar och skulder- i tabell. 9.

Tabell 9

Rapport om fordringar och skulder per den 21 juli 2017

Nej.	Gäldenärer/ Borgenärer	Mängd, gnugga.	Sändning		Betalning gjord (förskottsbetalning)		Skuldbelopp per den 21 juli 2017
			datum	Mängd, gnugga.	datum	Mängd, gnugga.
	Gäldenärer
	Beta LLC
	Borgenärer
	LLC "Norman"

Genom att analysera rapportdata kommer chefen att se att företaget den 06/09/2017 avancerade 80 % till Norman LLC (RUB 880 000,00). Produkterna skickades i sin helhet den 15 juni 2017. Men den 21 juli 2017 hade företaget ännu inte slutgiltigt betalat av sin skuld på RUB 220 000,00.

Samtidigt gjorde Beta LLC ett förskott (50%) till ett belopp av 5 500,00 tusen rubel, produkterna skickades i sin helhet den 23 juni 2017. Men bolaget har inte fått slutbetalningen på 50%.

Som regel specificerar avtal med motparter leveransvillkoren och tidsintervallet mellan leverans och slutbetalning (till exempel görs slutbetalning inom fem arbetsdagar från datumet för godkännande av de levererade produkterna av köparen). För brott mot betalningsfrister förväntas sanktioner (till exempel en straffavgift på 0,1 % av beloppet för den försenade betalningen för varje dag av försening).

Därför kommer företaget vid krav från borgenärer att tvingas inte bara göra en slutlig uppgörelse, utan också att betala straffavgifter, och dessa är ytterligare oförutsedda kostnader.

Övriga ledningsrapporter

Ledningsrapport om genomförandet av produktionsplanen

Innehåller planerade och faktiska indikatorer. På begäran av den slutliga mottagaren tillhandahålls detaljer från verkstaden.

Helst bör dessa typer av rapporter genereras varje månad. Detta gör att du kan övervaka genomförandet av det årliga produktionsprogrammet och se den övergripande produktionsbilden.

Låt oss också uppmärksamma det faktum att bonusar för produktionsarbetare som regel är direkt beroende av genomförandet av planerna. Därför är det också möjligt att tillhandahålla former för en förklarande notering i händelse av att produktionsplanen inte uppfylls, som bör upprättas av butikschefer eller andra auktoriserade personer i företaget, och se till att ange orsakerna till de missade tidsfristerna (till exempel identifiering av ytterligare fel, brist på nödvändigt material på lagret för att slutföra produktionen etc.).

Ledningsrapport om genomförandet av marknadsplanen

Marknadsplanen (prognos för försäljningsvolymer) upprättas som regel av marknadsavdelningen.

Rapporten om genomförandet av marknadsplanen återspeglar planerade och faktiska indikatorer. Fluktuationer av planens faktiska värden inom 10 % anses vara acceptabla. Annars är det nödvändigt att justera planen med hänsyn till de identifierade avvikelserna.

Dessutom är det nödvändigt att analysera orsakerna till avvikelser. Kanske har en konkurrent dykt upp på marknaden med lägre priser, köpare kan inte köpa varor till de erbjudna priserna etc.

En ledningsrapport om genomförandet av marknadsföringsplanen låter dig "hålla fingret på pulsen" angående fluktuationer i den yttre miljön och snabbt reagera på förändringar:

• övervaka konkurrenters agerande (inklusive potentiella sådana);
• öka eller bibehålla företagets konkurrenskraft;
• övervaka efterfrågan på produkter och köparnas solvens.

Ledningsrapport om pågående arbete

Pågående arbete (WIP) är produkter som inte har genomfört hela produktionscykeln. Andelen kostnader för pågående arbete av de totala kostnaderna för ett företag kan vara ganska betydande.

Som regel är förvaltningsrapporten för pågående arbeten detaljerad - alla kostnader som ingår i kostnaden anges (materialkostnader, arbetskostnader, overheadkostnader etc.), andelen slutfört arbete och utgifterna för medel enligt standarden (till exempel användes material i mängden 1000,00 rubel ., och standarden för färdiga produkter är 2000,00 rubel, därför är andelen utgifter 50).

Rapporten kan också innehålla uppgifter om arbetsintensiteten i arbetet.

Rapport om lager av råvaror och förnödenheter

Lager av råvaror och förnödenheter måste säkerställa en oavbruten produktionsprocess.

Leverantörer erbjuder ofta rabatter vid köp av stora mängder varor, råvaror och komponenter. Men företag bör komma ihåg att kostnaderna för att underhålla och lagra dessa lagerartiklar kan överstiga förmånen som erhålls från rabatten. Samtidigt kan du, genom att köpa stora kvantiteter, spara på transportkostnaderna.

Som tidigare nämnts kan en av orsakerna till att produktionsplanen inte uppfylls vara brist på material i lagret. Därför ska en rapport om lager av råvaror och förnödenheter genereras i enlighet med produktionsplanen.

Denna rapport genereras vanligtvis av företagets försörjningsstrukturavdelningar (avdelningen för material och teknisk försörjning, materialstödtjänst, etc.).

Vid planering av inventeringar av råvaror och förnödenheter är det nödvändigt att ta hänsyn till produktionsplansdata (vanligtvis årliga) och standarder för förbrukning av råvaror och material per produktionsenhet. Du bör också tillhandahålla ett försäkringslager av material vid förändringar i den yttre miljön (ökande efterfrågan, ökad leveranstid av material, ökade lagerkostnader, etc.).

Förvaltningsrapporten om inventering av råvaror och förnödenheter bör också återspegla faktiska indikatorer kopplade till produktionsplanen.

Inventeringsrapport för färdiga varor

Det är nödvändigt att skapa lager av färdiga produkter för att säkerställa den oavbrutna produktionsprocessen. Men även här finns det fallgropar: en ökning av lagren av färdiga produkter ökar också kostnaden för att lagra dem. Och i händelse av en nedgång i efterfrågan kanske dessa färdiga produkter inte efterfrågas alls. Situationen blir bara värre om produkten är ömtålig och har ett visst utgångsdatum.

Företaget bör upprätta en sådan optimal volym av färdiga produktlager som kommer att möta konsumenternas behov.

Rapporten innehåller planerade och faktiska indikatorer. Ibland kräver chefer ytterligare information - den planerade volymen av produktion och försäljning, så att alla rörelser av färdiga produkter presenteras i en förvaltningsrapport.

Dessutom, i likhet med rapporten om inventering av råvaror och material, måste du här också ta hänsyn till säkerhetslagret vid defekter i produktionen, oförutsedda och force majeure-förhållanden, samt vid avvikelser i försäljningsvolymen prognos från faktiska indikatorer.

Måste ge alla användare den information som behövs för att fatta beslut. Därför måste du bestämma listan över förvaltningsrapporter och deras innehåll.

Det bör noteras att detta arbete tyvärr inte har någon tydlig och entydig teknik. Vi kan säga att att utveckla förvaltningsrapporteringsformulär är en slags konst.

När allt kommer omkring måste du kunna utveckla format för ledningsrapporter som å ena sidan skulle innehålla verkligt användbar information, och å andra sidan skulle kostnaden för att få denna information vara acceptabel för företagets ledning.

Förresten, frågor om förhållandet mellan nytta och kostnad kommer att uppstå under hela projektet för att upprätta och automatisera förvaltningsredovisning.

Den här artikeln diskuterar alltså alla praktiska aspekter i samband med utvecklingen av ett ledningsrapporteringssystem. I synnerhet när man utvecklar ledningsrapporteringsformat är det nödvändigt att ta hänsyn till de viktigaste egenskaperna som de måste uppfylla.

Dessutom presenterar denna artikel en klassificering av ledningsrapportering och indikatorer som kan finnas i den.

Egenskaper för ledningsrapportering

Ledningsrapporteringen kan i huvudsak endast kännetecknas av kvalitativa krav. Även om vissa företag kan använda kvantitativa parametrar.

Den kanske vanligaste kvantitativa egenskapen för ledningsrapportering är antalet sidor i ledningsberättelsen. Man tror att en rapport bör placeras på en sida, annars blir den mycket svår att analysera. Det är sant att det inte specificerar vilket sidformat vi pratar om och vilket typsnitt.

I vissa företag som strikt följt denna princip har jag sett rapporter tryckta på en A3-sida, och i mycket finstilt. Ja, formellt placerades dessa rapporter på en sida, men det var mycket svårt att använda dem.

Generellt sett bör du inte tillämpa denna kvantitativa begränsning så rakt på sak. Om en förvaltningsrapport placeras på två A4-sidor, och faktiskt ingen data från en sådan förvaltningsrapport är överflödig, är det inte alls nödvändigt att skriva ut den i mycket liten stil för att placera den på en sida.

Även om det ganska ofta, vid närmare granskning av så långa förvaltningsberättelser, visar sig att de ganska lätt kan placeras på en sida. Ett företag hade till exempel en förvaltningsberättelse som trots att det var väldigt litet teckensnitt knappt fick plats på två sidor.

Dessutom var betydande artiklar i förvaltningsberättelsen inte tillräckligt detaljerade och mindre betydelsefulla artiklar presenterades med överdrivet detaljrikedom. Efter en enkel procedur (vi minskade onödiga detaljer om icke väsentliga poster) fick förvaltningsberättelsen plats på en sida utan problem, och den blev mycket lättare att använda i praktiken.

Ibland görs ledningsrapporteringen "stor" för att, för säkerhets skull, så många detaljer som möjligt ingår i den. Till exempel kan en sådan ledningsrapportpost som "Intäkt från försäljning" i försäljningsrapporten skrivas ut med detaljer till grupper eller med detaljer till en specifik position.

Det är uppenbart att i det andra fallet kan förvaltningsberättelsen visa sig vara mycket krångligare. Förresten, för att undvika sådana problem med att visualisera förvaltningsrapportering, kan den ses elektroniskt med hjälp av en mjukvaruprodukt som vid behov låter dig utöka en eller annan hierarkisk indikator.

Så om vi återgår till övervägandet av de kvalitativa egenskaperna hos ledningsrapportering, så kan vi bland de viktigaste lyfta fram följande:

förståelighet;

betydelse;

tillförlitlighet (trovärdighet);

jämförbarhet.

Tydlighet i ledningsrapporteringen

Det bör genast noteras att kunskap om syftena med att utarbeta en specifik förvaltningsberättelse avsevärt kan öka dess förståelighet för användaren. Målen för att utarbeta ledningsrapporter bör fastställas när en klassificerare av ledningsrapportering utvecklas.

Så det är uppenbart att ledningsrapportering bör vara begriplig för användarna, men det finns en viktig varning. För att förstå ledningsrapportering måste användarna ha viss kunskap. I synnerhet behöver du kunna åtminstone grunderna i ekonomi och finans.

Företagsledare är naturligtvis inte skyldiga att i detalj känna till metodiken för att generera ledningsrapportering, men de måste förstå innebörden av varje indikator i ledningsrapporten de använder. Denna kunskap inkluderar bland annat kunskap om förvaltningsredovisningsprinciper, eftersom värdena för de flesta är direkt beroende av det.

Därför, som en del av ett projekt för att upprätta och automatisera förvaltningsredovisning, bör utbildning planeras, även för företagsledare. Förresten har bristen på utbildning i sådana projekt en mycket negativ inverkan på de slutliga resultaten, men ändå ägnas mycket lite uppmärksamhet åt denna fråga.

Därför bör informationen i ledningsrapporteringen vara förståelig för användare som är bekanta med principerna för förvaltningsredovisning och grunderna för ekonomi och finans.

Vikten av ledningsrapportering

Utöver tydlighet måste förvaltningsberättelser ha en annan viktig egenskap – innehålla meningsfull information. Det verkar självklart att ledningens rapportering är förberedd för beslutsfattande, och inte bara för att vara till. Men ändå är förvaltningsrapporterna ganska ofta överbelastade med helt onödig data.

Återigen, en av anledningarna till sådan informationsöverbelastning i ledningsrapporteringen är bristen på nödvändiga förberedelser och planering för förvaltningsredovisningsprojektet.

I synnerhet är klassificeringen av ledningsrapportering inte genomtänkt i förväg, målen för rapporterna är inte fastställda osv. Som ett resultat visar det sig att efter hand så gott som alla förvaltningsberättelser är nedskräpade med helt onödig information. Detta innebär att det är onödigt för denna förvaltningsberättelse.

Förresten, de som gillar att lägga till ytterligare information till ledningsrapporter, så att säga, för säkerhets skull, kan dra nytta av funktionerna hos mjukvaruprodukter som tillåter att inte alla indikatorer visas på skärmen. Å ena sidan kan du omedelbart tillhandahålla i inställningarna alla potentiellt intressanta indikatorer för en viss rapport, men å andra sidan, när du visualiserar den, markera bara några av dem.

Det bör noteras att betydelsen av en viss indikator i ledningsrapporter kan bero på den period för vilken den sammanställs. Till exempel, i ett företag som ägnade sig åt vägbyggen, krävde ledningspersonalen daglig ledningsrapportering från sina produktionsenheter (DRSU – vägreparationsanläggningar) utspridda över hela regionen.

Det är tydligt att avlägsna objekt kräver operativ kontroll. Men, som det visade sig när man analyserade förvaltningsrapporteringen, bland de indikatorer som samlades in varje dag, var inte mer än 30% verkligen signifikanta. Att förbereda alla andra indikatorer för dagliga rapporter var helt enkelt en ineffektiv användning av tiden för specialister som arbetar i DRSU.

Så informationen i ledningsrapporteringen bör vara användbar för beslutsfattande och hjälpa till att utvärdera tidigare, nuvarande och framtida händelser, bekräfta eller korrigera tidigare uppskattningar.

Tillförlitlighet (äkthet) av ledningsrapportering

Tillförlitligheten i ledningsrapporteringen är också en helt logisk egenskap, liksom de två föregående. Även om en av skillnaderna mellan management accounting och redovisning är att mycket noggrann noggrannhet inte alltid krävs.

Ibland är det trots allt mycket viktigare för en chef att få en ledningsrapport som inte är absolut korrekt, men inom den tidsram som krävs, än en rapport som är verifierad ner till sista kronan, men som är sen. Denna anmärkning betyder inte alls att noggrannhet inte spelar någon roll för förvaltningsredovisningen.

Men det viktigaste är att ledningsrapporteringen ska avslöja den verkliga verksamheten och läget i företaget och vara fri från väsentliga fel.

Det finns vissa villkor för att säkerställa tillförlitligheten i ledningsrapporteringen:

sanningsenlighet;

neutralitet;

väsens övervägande över juridisk form;

försiktighet (konservativitet).

Sanningen i ledningsrapporteringen

Sanning innebär att förvaltningskonton sanningsenligt måste återspegla de transaktioner och andra händelser som de är baserade på. Bristande sanningsenlighet kan bero på svårigheter att identifiera händelser och bedöma dem.

Detta kan till exempel hända när du fyller i analysvärden samtidigt som data läggs in i redovisningsdatabasen, särskilt i fall där det är omöjligt att bestämma analysen baserat på primära dokument.

Eller så kan det visa sig att originalet av det primära dokumentet inte kom i tid, och det "interna" primära dokumentet innehöll fel.

Neutralitet i ledningsrapporteringen

Neutralitet innebär att informationen i ledningens rapportering ska vara opartisk och inte bör påverka beslutsfattande för att uppnå det planerade resultatet. Detta kan hända ganska ofta i fall där chefer förlitar sig för mycket på sin intuition.

Det vill säga att de redan har en färdig lösning i huvudet och med hjälp av en förvaltningsberättelse vill de bara bekräfta dess riktighet. I sådana fall kan förvaltningsberättelsen ”skräddarsys” efter ett färdigt resultat. Naturligtvis talar vi inte om någon avsiktlig förvanskning av data här.

”Justering” kan till exempel bestå i att från förvaltningsberättelsen utesluta indikatorer som tydligt visar nackdelarna med en förberedd eller redan implementerad lösning. Ett annat sätt att ”justera” kan vara att använda en annan redovisningsprincip vid beräkning av vissa indikatorer.

Samma indikatorer kan trots allt ha olika betydelse när man använder olika principer för att känna igen och utvärdera affärstransaktioner. Det är sant att denna metod för "justering" kan tillämpas framgångsrikt, främst när man utvecklar planerad förvaltningsrapportering (budgetar), eftersom faktiska rapporter kan endast erhållas på grundval av redan inmatad information, vilket gör att det är ganska svårt att ändra förvaltningsredovisningsprinciper.

Det är sant att förvaltningsredovisningsprinciper initialt kan väljas på ett sådant sätt att de indikatorer som intresserar företagets ägare skulle se mer attraktiva ut när de används.

Övervägande av väsen över den juridiska formen av förvaltningsberättelser

Essens övervägande över juridisk form är också ett helt logiskt villkor för att säkerställa tillförlitligheten i ledningsrapporteringen.

Händelser måste presenteras i enlighet med deras ekonomiska innehåll och ekonomiska verklighet, och inte bara med deras juridiska form, som inte alltid överensstämmer med varandra.

Uppenbarligen är detta villkor direkt relaterat till förvaltningsredovisningsprinciper, eller mer exakt, till möjliga skillnader mellan förvaltningsredovisningsprinciper och redovisningsprinciper.

Försiktighet (konservativitet) i ledningens rapportering

Försiktighet eller konservatism i ledningens rapportering innebär att inför osäkerhet måste man vara försiktig med att göra bedömningar så att tillgångar inte överskattas och skulder underskattas.

Om osäkerheten är stor ska händelser endast redovisas i noter till rapporterna. Ledningsrapporteringen ska med andra ord inte ”förskönas” så att den är mer tilltalande för ledningen och/eller ägarna i företaget.

Jämförbarhet av ledningsrapportering

Denna egenskap hos ledningsrapportering, såsom jämförbarhet, är inte mindre viktig än de tre tidigare diskuterade ovan. Det är uppenbart att om formaten för förvaltningsrapporteringen ändras för ofta, kommer det att bli mycket svårt att kontrollera och analysera dynamiken i indikatorerna för sådana rapporter.

Det är förstås inte alltid möjligt att ta fram den form av förvaltningsberättelse som krävs första gången. För att slutligen försäkra sig om att formuläret är komplett är det som regel nödvändigt att göra en förvaltningsberättelse flera gånger för att testa den med siffror.

I det här fallet är anpassningar av formaten för ledningsrapporteringen möjliga, men i framtiden är det tillrådligt att inte göra ändringar i formerna för ledningsrapportering om det inte är nödvändigt. Ett sådant behov kan bero på en förändring av företagets strategi, vilket kan kräva planering och uppföljning av nya indikatorer som tidigare inte ingick i ledningsrapporteringen.

Ja, i det här fallet kan formaten för ledningsrapporter ändras, men ändå ändrar företaget vanligtvis inte sin strategi särskilt ofta, så formerna för ledningsrapporter bör inte ändras ofta.

Ledningsrapporteringens antal och sammansättning kan komma att ändras av annan anledning. Om företaget har ett budgethanteringssystem, och planeringsmodellen av vissa skäl var detaljerad, vilket ledde till uppkomsten av nya budgetar och nya indikatorer, så kommer det naturligtvis att bli nödvändigt att öka antalet och sammansättningen av den faktiska förvaltningsrapporteringen. att det är möjligt att få fram planfaktarapporter för efterföljande analys.

Sådana åtgärder kan naturligtvis leda till förändringar i de befintliga formaten för faktisk ledningsrapportering.

Klassificering av enligt parametern "tid".

Alla för parametern "tid" kan delas in i tre grupper:

intervall (roterande);

omedelbar (balans);

blandad.

Intervall- eller omsättningsindikatorer för ledningsrapportering ger information för en viss tidsperiod (dag, vecka, månad, kvartal, år, etc.). Sådana indikatorer kan till exempel omfatta försäljningsvolym, försäljningsintäkter, vinst, finansiellt flöde etc.

Momentana eller balansindikatorer för ledningsrapportering ger information vid en specifik tidpunkt. Sådana indikatorer kan till exempel vara kassabehållning, kundfordringar/skulder, lager etc.

Blandade indikatorer bildas av intervall och momentana. Exempel på sådana indikatorer kan vara omsättning av tillgångar (alla eller vissa delar: kundfordringar, lager etc.), avkastning på tillgångar, avkastning på eget kapital etc.

Det är nödvändigt att uppmärksamma det faktum att det för analys av förvaltningsrapportering är bättre att inte använda momentana indikatorer i sin rena form, eftersom de kan variera mycket i varje period. Det är bättre att lita på intervall eller blandade (intervall och momentana) indikatorer.

Till exempel, om ett företags kundfordringar eller lager ökar, är det baserat på denna information omöjligt att dra en entydig slutsats. Om omsättningstiden för fordringar eller varulager ökar, så är detta helt klart en negativ trend, men tillväxten av fordringar eller varulager i sig säger lite.

Klassificering av ledningsrapportering enligt indikatorernas tidsegenskaper

All ledningsrapportering om indikatorernas tidsegenskaper kan delas in i tre huvudgrupper:

faktisk förvaltningsrapportering;

planerad ledningsrapportering;

plan-faktisk förvaltningsrapportering.

Av namnen på dessa grupper av rapporter är det uppenbart vilken information de innehåller. Men det är ändå nödvändigt att göra några kommentarer.

Vid upprättande av faktisk och planerad ledningsrapportering ska samma redovisningsprinciper för företaget användas. Annars kommer det att komplicera analysen av plan-faktisk förvaltningsrapportering.

När allt kommer omkring kan vissa plan-faktiska avvikelser bara uppstå på grund av skillnader i de redovisningsprinciper som användes vid planering och redovisning.

När du genererar planfaktahanteringsrapportering för finansiellt ansvarscentrum (FRC), måste du komma ihåg att i det här fallet är det nödvändigt att använda principerna för flexibel budgetering.

Sålunda, när man bildar planverkliga budgetar för det centrala federala distriktet, är det först nödvändigt att beräkna en flexibel plan och sedan beräkna planens faktiska avvikelser. Om detta inte görs kommer bedömningen av resultaten av det centrala federala distriktets arbete under rapporteringsperioden att vara felaktig.

Klassificering av ledningsrapportering (efter typ av rapport)

Innan du börjar utveckla förvaltningsrapporteringsformat måste du först skapa en rapportklassificerare, det vill säga en komplett lista över alla nödvändiga rapporter med en kort beskrivning av deras innehåll.

Naturligtvis kan förvaltningsrapporter klassificeras på olika sätt. Det är faktiskt inte så viktigt vilken specifik klassificering som kommer att användas i varje specifikt företag. Huvudsaken är att det utförs och tydligt registreras i relevanta regleringsdokument.

Klassificeringen av ledningsrapportering finns i regel i förordningen om förvaltningsredovisning. Naturligtvis bör klassificeringen av ledningsrapportering vara praktisk att använda i praktiken.

Ett exempel på en möjlig klassificering av förvaltningsberättelser presenteras på Figur 1. Det bör genast noteras att namnen på rapportgrupper inte är allmänt accepterade. Varje företag kan i allmänhet använda sin egen klassificering av rapporter.

Figur 1. Klassificering av ledningsrapportering

Även om vissa standarder redan har fastställts för finansiell rapportering. Det vill säga i varje företag, oavsett dess verksamhetsområden, organisationsstruktur, affärsprocesser osv. Tre finansiella rapporter måste upprättas: en resultaträkning, en kassaflödesanalys och en balansräkning (se. Ris. 1).

Detta är nödvändigt för att kontrollera företagets finansiella och ekonomiska ställning. Vanligtvis är de primära användarna av finansiella rapporter företagets ägare och vd. Det bör noteras att generaldirektörens deltagande i utvecklingen av förvaltningsrapporteringsformat, åtminstone finansiella rapporter, är en nödvändig förutsättning för att förvaltningsredovisningsprojektet ska lyckas.

Detta betyder inte alls att generaldirektören själv måste utveckla format, men han måste överväga de utkast till former för förvaltningsrapportering som föreslås av arbetsgruppen för projektet om upprättande av förvaltningsredovisning och måste naturligtvis fördjupa sig i kärnan i dessa rapporter .

Faktum är att en av anledningarna till generaldirektörens likgiltighet i sådana projekt kan vara hans vana att inte hantera systemet, utan genom hans ögon. Ekonomidirektören för ett företag, i början av ett konsultprojekt om att inrätta management accounting, klagade till vårt team av konsulter över generaldirektören.

Han sa att om du säger till VD:n att han måste förstå tre bokslut, så kommer det med största sannolikhet ingenting att bli av denna satsning. Ekonomidirektören förklarade att han under flera år så att säga gjort liknande försök att vänja generaldirektören vid att använda ledningsrapportering för att leda företaget, men för honom är även en anmälan mycket.

Det tog oss egentligen ganska lång tid att övertyga vd:n om att det helt enkelt var omöjligt att på något annat sätt få kontroll över det finansiella och ekonomiska tillståndet, särskilt i snabbt växande företag. Därför genomförde han och jag individuella lektioner, först för att studera bokslut och sedan operativa.

Förresten, bokslut kallas så eftersom de bara innehåller kostnadsindikatorer. Bokslut kan naturligtvis också innehålla relativa indikatorer (till exempel avkastning på försäljning eller avkastning på tillgångar), men dessa indikatorer härleds från kostnadsindikatorer.

Det vill säga, i finansiella rapporter finns inga indikatorer som mäts till exempel i bitar, kilogram, kilometer osv. Alla finansiella rapporter värderas i pengar. Men i verksamhetsrapporter kan det förutom kostnadsindikatorer också finnas naturliga indikatorer.

Objekt för förvaltningsredovisning

Verksamhetsrapporter kan faktiskt bestå av flera grupper (se. Ris. 1). För att lättare förstå exemplet på klassificering av förvaltningsrapporter som övervägs måste du kombinera klassificeraren för förvaltningsrapportering med klassificeraren av redovisningsobjekt (se. Ris. 2).

Fig.2. Förhållandet mellan klassificeraren av förvaltningsrapporter och förvaltningsredovisningsobjekt

Finansiella rapporter upprättas för ett objekt som ett företag som helhet eller för en koncern, om vi talar om ett holdingbolag. För övrigt kan det vara en ganska komplicerad uppgift att upprätta koncernredovisningar för ett holdingbolag.

Om innehavet består av bolag som inte är förbundna med varandra på operativ nivå, så löses uppgiften att konsolidera bokslut helt enkelt. Om affärstransaktioner genomförs mellan företagen i innehavet, är i det här fallet inte allt så uppenbart, eftersom det kommer att vara nödvändigt att ta hänsyn till ömsesidiga transaktioner för att inte förvränga uppgifterna om inkomster och kostnader, tillgångar och skulder vid innehavsnivån i koncernredovisningen.

Så, finansiella rapporter ger information om det finansiella och ekonomiska läget för företaget som helhet. Men för att förstå varför exakt värdena för bokslutsindikatorerna erhölls, är det nödvändigt att dyka in på en lägre (operativ) nivå. Ledningsrapporter på lägre nivå kan vara av olika slag beroende på redovisningsobjekt.

Bland de lägre redovisningsobjekten kan affärsprocesser, projekt och divisioner urskiljas. Dessutom kan projekt delas in i pågående och investeringar. Faktum är att den nuvarande verksamheten som företaget tjänar vinst på kan organiseras på olika sätt.

Vissa företag (processföretag) tjänar pengar på att organisera en kedja av vanliga affärsprocesser från upphandling till försäljning, medan andra (projektföretag) tjänar pengar på att bygga ett system för att utföra tidsbegränsade åtgärder (projekt). Processföretag kan till exempel inkludera organisationer som sysslar med massproduktion eller handelsföretag som bedriver vanlig grossist- eller detaljhandel.

Byggorganisationer anses vara typiska representanter för designföretag, eftersom de tjänar vinst genom konstruktion och försäljning av vissa föremål. Byggandet av sådana anläggningar är i detta fall pågående projekt. Som regel är alla dessa föremål unika på sitt eget sätt, så denna typ av verksamhet kan inte betraktas som mer eller mindre typisk som massproduktion.

På senare tid har det faktiskt funnits en växande tendens att sudda ut gränsen mellan process och projektorganisation av pågående aktiviteter. Till exempel kan vissa tillverkningsföretag arbeta på beställningsbasis, vilket kan betraktas som en projektaktivitet. Och bland byggföretag finns de som regelbundet bygger mer eller mindre standardobjekt, till exempel torn för mobiloperatörer.

Ett företag kan ha flera hundra sådana mer eller mindre standardobjekt under året. Ändå är alla företags nuvarande aktiviteter mer relaterade till antingen process- eller projektaktiviteter. Detta är grunden för utvecklingen av en klassificerare av förvaltningsredovisningsobjekt och en klassificerare av förvaltningsrapportering.

Ett processföretag har alltså helt enkelt inte ett sådant objekt som pågående projekt. Men förutom pågående projekt, oavsett organisation av pågående verksamhet, kan vilket företag som helst ha utvecklingsprojekt. Målet för dessa projekt skiljer sig fundamentalt från målen för nuvarande projekt.

Pågående projekt gör att företaget kan tjäna vinst på sin befintliga potential och utvecklingsprojekt är avsedda att väsentligt förändra företagets potential, vilket i framtiden, naturligtvis, bör ha en positiv inverkan på företagets slutliga finansiella och ekonomiska ställning.

Så för att kontrollera processföretagens nuvarande aktiviteter används funktionella (process) ledningsrapporter, som innehåller information om finansiella och ekonomiska indikatorer som kännetecknar effektiviteten av implementeringen av affärsprocesser. Antalet och sammansättningen av funktionsrapporter bestäms individuellt i varje företag.

För att övervaka projektbolagens nuvarande aktiviteter används ledningsrapporter om pågående projekt, som innehåller information om finansiella och ekonomiska indikatorer som kännetecknar effektiviteten i genomförandet av affärsprojekt.

För att övervaka investeringsverksamhetens effektivitet används investeringsrapporter som innehåller information om finansiella och ekonomiska indikatorer som kännetecknar effektiviteten i genomförandet av utvecklingsprojekt.

Och slutligen, för att övervaka arbetet i centra för finansiellt ansvar (FRC), används rapporter om FRC, som innehåller information om finansiella och ekonomiska indikatorer som kännetecknar resultatet för de divisioner som har tilldelats status som FRC.

Notera: ämnet för den här artikeln diskuteras mer i detalj på workshopen