Med hjälp av den här artikeln kommer du att effektivt kunna hantera ditt team med hjälp av principen "lära - behandla - våt", ändra ditt sätt att delegera uppgifter genom att kontrollera resultaten av ett enkelt test, och klara av medarbetarnas manipulation genom att överge fyra stoppfraser.

Den kommersiella direktören får regelbundet uppdrag från företagets högsta ledning, planerar medarbetarnas arbete och kommunicerar med kunder. För att klara av ett enormt informationsflöde och utveckla en verksamhet är det viktigt att hantera tiden rationellt och inte slösa energi på rutinärenden. För att göra detta måste du korrekt delegera uppgifter till underordnade och övervaka deras genomförande. Annars kommer den kommersiella direktörens effektivitet att minska till noll. (tabell). Vilka två fel vid delegering och teamledning stör arbetet?

Månadens bästa artikel

Om du gör allt själv kommer inte anställda att lära sig att arbeta. Underordnade kommer inte omedelbart att klara av de uppgifter som du delegerar, men utan delegering är du dömd till tidsbesvär.

Vi har i den här artikeln publicerat en delegeringsalgoritm som hjälper dig att frigöra dig från rutin och sluta arbeta dygnet runt. Du kommer att lära dig vem som kan och inte kan anförtros arbete, hur man korrekt tilldelar en uppgift så att den slutförs och hur man leder personalen.

Delegeringsmisstag 1: Du tolererar svaga anställda

Problem. Många chefer tvingas snabbt anställa arbetare för att fylla brister i bemanningen. De kompromissar och tänker: "Någon måste arbeta, och i processen kommer personen att lära sig." Det gör att en nyanländ som har svårt att anpassa sig utför uppdragen dåligt. Tyvärr är detta en väg som leder till allvarliga problem och ett tecken på en dålig ledare.

Den andra sidan av problemet: chefen sparkar inte gamla medarbetare som inte fungerar bra, utan pressar hela tiden på för att få synd. De syftar på livssvårigheter, som att betala av ett bolån. Du kan inte lita på sådana människor, du måste göra om arbetet åt dem. Men de är kvar i staten.

Lösning. För att undvika dessa problem, följ principen om "lära - behandla - våt".

Vem ska man "lära"? Detta skede är för nyanställda. När du lär nybörjare grunderna i att arbeta i ett företag, behåller inte alla informationen väl. Anledning: underordnade förstår inte verksamhetens detaljer. För att undvika att slösa tid på de som är oförmögna, välj noggrant ut personer under intervjuer.

När du träffas, titta inte bara på CV:t, utan ta reda på kandidatens åsikt om företagets arbete. Har han till exempel besökt butiken och vad han tycker om utbildning av säljare. Eller ta reda på om han har studerat organisationens webbplats och sidor på sociala medier. På så sätt förstår du om personen har förberett sig för intervjun. Dessutom kommer du att se om kandidaten förstår detaljerna i ditt företag. Om inte, är det ingen idé att anställa en sådan medarbetare. Han kommer att fördjupa sig i nyanserna under lång tid och kommer inte att visa resultat. Om han förstår lär han sig snabbt, även om han inte har någon erfarenhet. Slutligen, oavsett resultatet av intervjun, får du en extern åsikt om företagets prestation.

Låt mig ge dig ett exempel. För ett år sedan, nästan samtidigt, intervjuade jag två kandidater till olika tjänster. Den första sökanden, med lång arbetslivserfarenhet, ansåg sig vara professionell. Jag tog med henne i teamet för att snabbt fylla den lediga tjänsten. Den andra ville verkligen jobba och jag anställde henne, trots hennes brist på erfarenhet och ungdom. Som ett resultat slutade den första anställde inom en månad efter en skandal, och den andra slutförde framgångsrikt alla uppgifter och arbetar fortfarande.

Hur man behandlar". Detta steg är till för anställda som inte kan klara av sitt ansvar efter utbildning. Till exempel misslyckas de regelbundet med att slutföra uppgifter i tid. Berätta för dessa chefer vad du inte gillar med deras arbete. Fråga om orsakerna till misslyckande. Förklara: denna nivå passar dig inte, och problemet måste lösas genom uppsägning. Det händer att en anställd inte förstår vad de vill ha av honom. Detta är ett objektivt skäl. I en sådan situation, gå igenom uppgiften i detalj med din underordnade en eller två gånger. Om den anställde inte förbättrar resultaten även efter "pedagogiska samtal", tilldela en prövotid på en månad och leta efter en ersättare.

En av mina anställda kom regelbundet för sent till möten. Jag var tvungen att förklara uppgiften ytterligare för honom. När jag frågade om orsakerna fick jag inget tydligt svar. Jag varnade: om den anställde inte slutar komma för sent under nästa månad kommer jag att säga upp honom. Samtidigt började han leta efter en ersättare och insåg att en sådan onödig person sannolikt inte skulle förbättras. Den anställde började också söka ett annat jobb eftersom han inte ville ändra sina vanor. En månad senare lämnade han företaget.

• Hur man övervinner säljhinder och stänger fler affärer

När ska man "bli blöt". Detta sista och kortaste steg är för anställda som inte utför arbete även efter ”pedagogiska samtal”. Avfyra dem utan att ångra. Lämna inte en dålig anställd i teamet bara för att du inte har hittat en annan. Annars kommer han i en oförutsedd situation att dra laget till botten.

Oerfarna chefer är konflikträdda och berättar inte för anställda att de letar efter en ersättare. Därför blir anställda upprörda när de oväntat får veta om uppsägning. För att undvika sådana situationer, varna dina underordnade att du planerar att anställa en annan person.

Ofta åberopar anställda svåra omständigheter och ber att undvika uppsägning. Men om klagomålen om livet inte slutar, och arbetet fortfarande är värt besväret, råder jag dig att skilja dig från din ineffektiva underordnade. En sådan anställd kommer inte att kunna arbeta bra.

Till exempel försenade jag länge uppsägningen av en person som kroniskt misslyckades med att klara av sitt ansvar och som samtidigt ständigt klagade på familjeproblem. Två månader senare störde den här anställde starten på en stor TV-reklamkampanj. Om jag hade sparkat honom tidigare hade jag sluppit bråk.

• Förlust av arbetsentusiasm: hur man motstår demotivering av anställda

Fel vid delegering 2. Du arbetar för dina underordnade

Problem. Ofta flyttar medarbetare lösningen av sina egna problem till chefen. Detta är omvänd delegering. Till exempel anförtrodde du ett nytt projekt till en underordnad. En vecka senare rapporterar han att han inte orkar och ber om hjälp. Du går med i uppgiften – och i detta ögonblick befriar du medarbetaren från ansvar. Som ett resultat skjuter du upp att lösa dina egna problem. Slösa tid på arbete som tilldelats någon annan, och betala även pengar för det. Denna vanliga svårighet är ett tecken på en dålig ledare.

Tecken på manipulation. Du upplever omvänd delegering om:

• arbeta med oplanerade uppgifter som tilldelades underordnade;
• regelbundet ta emot förfrågningar om hjälp från anställda;
• du gör inte ditt eget arbete på grund av tidsbrist;
• säger ofta fraserna: "Jag hjälper dig", "Jag kommer att reda ut det", "Jag ringer", "Jag ska tänka på hur jag ska hjälpa dig", etc.

Lösning. Om en anställd rapporterar att han inte kan slutföra ett uppdrag och ber om hjälp, säg som svar: "Jag vet inte vad jag ska göra. Erbjud en lösning." Istället för att ta ansvar, lämna tillbaka problemet till en underordnad. Den anställde kommer att förstå att chefen inte kan manipuleras och kommer att ta reda på det på egen hand.

För att undvika detta misstag vid delegering, hjälp den underordnade endast i verkligt svåra fall. Men gör inte jobbet åt honom. Dela upp en svår uppgift i flera enklare. Om en anställd inte fullföljer dessa instruktioner är orsaken hans ovilja att arbeta. I en sådan situation, leta efter en ersättare.

Exempel. Nyligen bad en anställd om hjälp med att förbereda en komplex rapport. Jag slösade inte tid på att förklara. Jag instruerade honom att samla in data, studera dokumentmallar från andra anställda och rita grafer. För varje etapp satte han deadlines på en dag eller två och krävde delrapporter. Tre dagar senare lämnade den anställde all nödvändig information. Jag visades hur man sammanställer och analyserar informationen och fick en rapport samma dag. Som ett resultat tillbringade han ett minimum av personlig tid, och den underordnade lärde sig att lösa problem på egen hand.

• Effektivt ledningsteam: tre rekommendationer från Brian Tracy

Resultat

Den tid och ansträngning som läggs på att välja ut och träna ett lag lönar sig. Du kommer att kunna fokusera på de verkligt viktiga uppgifterna och delegera omsättningen till anställda. Tidigare ägnade jag 30 % av min tid åt att arbeta med underordnade varje dag, men efter att vi eliminerat fel vid delegering av befogenheter tar detta upp 5 % av arbetsdagen.

Låt oss lista och analysera några typiska misstag som chefer gör när de delegerar befogenheter. Det bör noteras att i organisationen hjälpte deras förståelse dem att utveckla sin egen delegeringsstil och förstå hur den kunde förbättras. Således blev det för vissa chefer en uppenbarelse att det inte alls är nödvändigt att "sätta press" på en envis underordnad som inte vill uppfylla den plikt som tilldelats honom, vilket försämrar den fulla makten av chefsbefogenheter på den anställde, och delegera denna uppgift till en annan, mer tillmötesgående anställd eller skynda dig att slutföra den själv. Vägen ut ur en sådan situation är som följer: övertyga den anställde om behovet av att lösa uppgiften och visa fördelarna som han personligen, såväl som avdelningen och organisationen, kommer att få av hans framgångsrika utförande av denna funktion.

Dessutom är typiska misstag chefer gör när delegerar befogenheter följande:

1. Oförmåga att instruera. Hur den underordnade förstår instruktionerna avgör om han kommer att klara av uppgiften. Att genomföra en briefing visar betydelsen och vikten av den uppgift som tilldelas, förbereder den anställde för en seriös och ansvarsfull inställning till den och eliminerar möjligheten att hänvisa till det faktum att han inte var ordentligt informerad och därför inte vet hur han ska slutföra den. uppgift.

2. Fiktiv delegering. Detta är en situation då de uppgifter, funktioner och befogenheter som underordnade redan har i kraft av sina arbetsuppgifter överförs. Chefen måste känna dem väl. Annars kan man knappast tala seriöst om organisationen av arbetet i ett sådant team.

3. Fel vid val av objekt för delegering. Vanligtvis blir det en konsekvens av chefens fokus inte på affärer, utan på individer. Även erfarna specialister är inte immuna mot detta misstag, men efterlevnad av reglerna för delegering kommer att minska sannolikheten och konsekvenserna av detta fel till ett minimum.

4. Delegering av funktioner och befogenheter till en grupp anställda utan att ange individuellt ansvar. Endast genom att tydligt fördela det kan du få ett positivt resultat. I en grupp finns det nästan alltid en risk att flytta skyldigheter från en utförare till en annan.

5. Rädsla för att "tappa din auktoritet". Om chefen inte helt har någon kunskap är det bättre för honom att konsultera en specialist. Detta kommer inte att orsaka ett starkt slag för auktoriteten, utan tvärtom kommer att tillåta chefen att utöka sin yrkeserfarenhet och skaffa nya kunskaper och färdigheter.

6. Att delegera ledarskapets förenande funktion till underordnade är det allvarligaste misstaget vid delegering. När allt kommer omkring är det chefen som ständigt måste övervaka det aktuella läget för de delegerade uppgifterna och vid behov korrigera resultaten av arbetet hos den anställde till vilken vissa befogenheter har delegerats, eftersom den huvudsakliga samordnaren av aktiviteter är chefen.

Således kan delegering vara ett effektivt sätt att motivera personalen. Dessutom tillåter det chefen att ta reda på underordnades förmågor, bestämma deras kvalifikationsnivå och identifiera potentiella möjligheter. Slutligen hjälper delegering att frigöra tid för strategiska uppgifter utan att tappa andra ansvarsområden och uppgifter ur sikte.

Avslutningsvis konstaterar vi att delegering inte är ett sätt att undandra sig ansvar, utan en form av chefsarbetsfördelning som gör det möjligt att öka dess effektivitet. Denna process underlättar chefens arbete, men befriar honom inte från ansvaret att fatta slutgiltiga beslut och bära fullt ansvar för dem.

Slutsats

En chefs professionalism bestäms av förmågan att arbeta med människor, förmågan att fördela ansvar och använda människor för gemensamt beslutsfattande. I modern ledning anses det vara bra om en chef säkert kan åka på semester, bli sjuk eller åka på affärsresor. Om förvaltningen sker på grundval av befogenhetsdelegering, d.v.s. fördelning av ansvar, sedan även i direkt frånvaro av chefen, fortsätter organisationen att fungera effektivt.

Kontrollera- detta är en komplex, kontinuerlig process som involverar att utföra följande funktioner: planering, organisering av aktiviteter, motivation och kontroll. Genomförandet av ledningsfunktioner syftar till att uppnå en effektiv drift av företaget.

Baserat på forskningen kan följande slutsatser dras:

Vi studerade kärnan i begreppen "delegering" och "personalhantering". Delegering av auktoritet är den primära process genom vilken chefer upprättar formella relationer mellan människor i en organisation. Genom delegering och uppgifter väljer chefer ut personer för jobb och bestämmer vilka av dem som ska arbeta, och går in i en överordnad-underordnad relation.

Vi studerade de grundläggande processerna för delegering av befogenheter. Delegeringsprocesser spelar en nyckelroll i genomförandet av organisatoriska funktioner. Begreppet delegering avser överföring av uppgifter och befogenheter till en person som tar på sig ansvaret för deras genomförande. Processen med delegering ses ofta som kärnan i all ledningsverksamhet, eftersom den är direkt relaterad till att lösa ledningens huvuduppgift - "att få arbetet gjort av andra";

- Gav en bedömning av relevansen av delegering av myndighet. Efter att ha genomfört en undersökning analyserade vi data och förstod hur man effektivt delegerar befogenheter i fastighetsbyrån "Colosseum 58" och identifierade de största misstagen;

- Vi identifierade organisationen av delegationsprocessen. Idag kan en chef inte på egen hand lösa alla uppkommande ledningsproblem, inte ens de som ligger direkt inom ramen för hans officiella uppgifter, eftersom det finns för många av dem, de är olika och specifika och hans kunskap, erfarenhet och tillgängliga tid är begränsade. Därför, med bibehållen utveckling av strategi, kontroll och allmän ledning, delegerar han tillfälligt eller permanent lösningen av mindre betydande problem, de rättigheter som krävs för detta till underordnade som har kunskap, erfarenhet, är intresserade av att ta del av ledningen och frivilligt tar ansvar. för det tilldelade arbetet. De ges specifika mål och målsättningar och ges möjlighet att ta initiativ för att hitta lösningar ;

- Studerade de viktigaste problemen med delegering och sätt att lösa dem;

Vi tog fram rekommendationer för effektiviteten av delegering av befogenheter och identifierade de grundläggande principerna: börja med slutmålet, delegering bör vara heltäckande, bjud in den anställde att delta i övervägandet av frågan om delegering av befogenheter, upprätta en prioritering mellan rättigheter och skyldigheter, arbeta inom den befintliga organisationsstrukturen, ge adekvat stöd vid utförandet av en uppgift, ägna särskild uppmärksamhet åt ansvaret för arbetets resultat, delegering av befogenheter måste utföras konsekvent, undvika återkommande delegering av befogenheter, förklara för anställda vilka utsikter lösningen av uppgiften innehåller.

Identifiera chefens misstag vid delegering av befogenheter. Delegering kan vara ett effektivt sätt att motivera personalen. Dessutom tillåter det chefen att ta reda på underordnades förmågor, bestämma deras kvalifikationsnivå och identifiera potentiella möjligheter. Slutligen hjälper delegering att frigöra tid för strategiska uppgifter utan att tappa andra ansvarsområden och uppgifter ur sikte.

Gradov A.P. Marknadsföring som strategi för entreprenöriell verksamhet.: M. - 2007.

Metodik: M.-2008

Akulich I.L., Demchenko E.V. Fundamentals of Marketing. – 2:a uppl., rev. – M.:

Högre skola, 2011.

Basovsky L.E. Marknadsföring: Föreläsningskurs: M-2011.

Kibanov A.Ya. Personaladministration. M.: 2008

Golubkov E.P. Marknadsundersökning: teori, praktik och

Metodik 2008

Shekshnya S.V. Personalledning av en modern organisation. M.: 2009

Basovsky L.E. Marknadsföring: Föreläsningskurs 2011.

Shamkhalov F.I. Amerikansk ledning: Teori och praktik. – M.: Nauka, 2011.

Reznik S.D. Organisationsbeteende-2012

Kotler F. Marknadsledning 2009

Shekshnya S.V. Personalledning av en modern organisation. M.: 2009

Bronnikova T.S., Chernyavsky A.G. Marknadsföring. Handledning -

Taganrog State Radio Engineering University 2010

Reznik S.D. Organisationsbeteende-2012

Zaitseva, T.V. Personalledning: lärobok / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Förlaget "Forum"; INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Personalledning: lärobok / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Förlaget "Forum"; INFRA-M, 2006.

Personlig förvaltning: lärobok / S. D. Reznik m fl – 2:a uppl., reviderad. och ytterligare – M.: INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Personalledning: lärobok / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Förlaget "Forum"; INFRA-M, 2006.

Zaitseva, T.V. Personalledning: lärobok / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Förlaget "Forum"; INFRA-M, 2006.

Reznik S.D. Organisationsbeteende-2012

Reznik S.D. Organisationsbeteende-2012

Zaitseva, T.V. Personalledning: lärobok / T.V. Zaitseva, A.T. Zub. – M.: Förlaget "Forum"; INFRA-M, 2006.

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

Golubkov E.P. Marknadsundersökning: teori, praktik och

Överföring av ansvar, eller delegering, och kontroll över utförandet av instruktioner är centrala för standarderna för effektiv interaktion mellan en chef och underordnade. De organisatoriska fördelarna med att överföra arbetsbördan nedåt är uppenbara. Delegering tillåter chefer att inte slösa sin tid och energi på att lösa aktuella problem, utan att fokusera helt på att implementera strategiska planer.

Vladimir Stolin, Lev Kirillov
Delegeringsmekanismer
"Ekonomiska strategier", 2001, nr 2, s. 64-73

Klockan är redan runt nio på kvällen och alla anställda har åkt hem. Men Alexey Pavlovich, finansdirektör för ett handelsföretag i Moskva, är fortfarande på jobbet. Han avslutar en rapport som han måste presentera för generalen nästa morgon. Alexey Pavlovich fick i uppdrag att analysera de strategiska fördelarna med att modernisera företagets redovisningssystem och han hoppades att han skulle kunna göra detta inom en vecka, men det fanns inte en enda ledig minut i hans fullspäckade dagliga schema. Denna situation är bekant för många chefer - konstant övervakning av de anställdas aktiviteter tar upp all arbetstid, och genomförandet av eventuella strategiska projekt blir omöjligt. Men för Alexey Pavlovich är detta projekt mycket viktigt, och han kommer att behöva arbeta hela natten.

Kunde Alexey Pavlovich organisera sitt arbete på ett sådant sätt att han hittade tid för rapporten i förväg? Otvivelaktigt. Genom att revidera att göra-listan, lägga tonvikten annorlunda och anförtro en del av sitt ansvar till sina underordnade, skulle han spara sin tid och utöka sina egna anställdas befogenheter.

Det finns ett humoristiskt talesätt, inte utan djup mening: "Bra ledare får andra att arbeta, dåliga ledare arbetar själva." Överföring av ansvar, eller delegering och kontroll över utförandet av instruktioner, är centrala för standarderna för effektiv interaktion mellan en chef och underordnade. De organisatoriska fördelarna med att överföra arbetsbelastningen "nedåt" är uppenbara: det hjälper chefer, utan att slösa tid och energi på "omsättning", att fokusera helt på att lösa strategiska frågor.

Kompetent delegering ger inte mindre fördelar för underordnade: det bidrar till utvecklingen av deras professionalitet, ansvar, ökar graden av arbetstillfredsställelse och gör i allmänhet företaget mer attraktivt i deras ögon. Om dina anställda utför en viktig uppgift men inte har befogenhet att fatta sina egna beslut, kommer du förr eller senare att möta allmänt missnöje. Människor kommer att bli besvikna för att de inte klarar av de uppgifter de tilldelats, du och andra chefer som anställda vänder sig till för att få hjälp kommer att bli irriterade (underordnade flyttar över sina problem på dig!).

Trots de uppenbara fördelarna med att delegera ansvar visar erfarenheten att många chefer inte bara behöver förbättra den praktiska förmågan att effektivt delegera en del av sitt arbete till underordnade, utan först och främst öka den interna beredskapen att göra detta.

Vad är delegering

Uttrycket "delegering av ansvar" har blivit på modet i många organisationer. Även om denna term används ofta, är dess innebörd inte alltid tydlig. Även om det inte finns någon exakt definition, inser många att delegering av ansvar är viktigt för att uppnå kvalitet, kundnöjdhet och ständig förbättring av företaget. I huvudsak är det en typ av verksamhet där befogenheter överförs till en annan person för att göra det möjligt för denne att utföra en viss uppgift eller uppnå ett visst mål. Dessutom behåller de som delegerat befogenheter, tillsammans med den oundvikliga förlusten av praktisk kontroll i samband med delegering, ansvaret för det slutliga resultatet. Om piloten på ett flygplan plötsligt bestämde sig för att ge rodret till en främling, skulle passagerarna med största sannolikhet bli överväldigade av fasa. Om vi ​​behöver delegera auktoritet till någon annan för att slutföra ett viktigt projekt, skulle vi förmodligen vilja antingen "dela kontrollerna på flygplanet" eller åtminstone "ha en personlig fallskärm till hands."

Delegering är ingen fritidssysselsättning för en chef. Både ledarens och organisationens livskraft beror på dess effektivitet. Utan det skulle chefer inte kunna hantera viktiga processer, eftersom de skulle vara för upptagna med att försöka göra allt själva, och företagets eller teamets totala resurser, som kan fördelas i en viss ordning för alla arbeten, skulle vara begränsade av chefens motsvarande resurser.

De flesta av oss är inte supermän eller genier, och underlåtenhet att delegera ansvar avslöjar och till och med förstorar alla våra ofullkomligheter. Tvärtom, framgångsrik delegering hjälper till att övervinna dem.

Varför ska du delegera?

Att delegera ansvar är i grunden en sifferstrategi. Det låter dig fördela mängden arbete som tilldelas axlarna på en eller flera personer bland ett stort antal personer. Således hjälper det att frigöra chefen för andra ansvarsområden. Därför ser han delegering främst som en metod för att öka produktiviteten och spara tid.

En av de viktigaste konsekvenserna av delegering är en ökad känsla av egenvärde och ett ökat intresse för arbete bland anställda som accepterar auktoritet. För det första kontrollerar de själva processen att slutföra uppgiften (frågan: ”Vad är att föredra – självkontroll eller extern kontroll?”) är knappast lämplig här; för det andra arbetar de med större effektivitet, eftersom självständigt arbete nästan alltid ger mer tillfredsställelse och arbetslust än att genomföra någon annans plan.

Delegering av ansvar är oupplösligt kopplat till förtroende (kräver en viss initial nivå av förtroende). En miljö där ömsesidigt förtroende råder främjar ökad produktivitet. Bristen på detta tvingar anställda att lägga energi på att observera andra och självförsvar. När en person ser att han är betrodd, är han vanligtvis benägen att återgälda och därigenom motivera det ursprungliga förtroendet. Förtroende vidgar därmed möjligheterna till delegering, vilket i sin tur stärker tilliten till den som tar ansvar.

Å andra sidan måste den som får delegerade befogenheter ha förtroende för den som delegerar dessa befogenheter, det vill säga han måste vara säker på att han kommer att få ledningsmässigt och materiellt stöd (utan att blanda sig i processen att utföra själva arbetet). vilket kommer att leda till resultat kommer hans arbete att behandlas med vederbörlig respekt, och det kommer ingen skuld eller straff om han misslyckas. Delegering av ansvar ökar den underordnades förtroende för ledaren. Resultatet är en förstärkning av den övergripande relationen.

Att delegera ansvar är en investering i framtiden. På ett effektivt sätt gör det det möjligt för anställda att utveckla färdigheter och dolda förmågor som de inte var medvetna om tidigare.

Varför gör vi det här?

Vissa chefer - på grund av den aktuella situationen eller personliga egenskaper - kan helt enkelt inte överföra sitt ansvar till en annan. Kanske kan de inte hitta lämpliga kandidater, inte ser de nödvändiga egenskaperna hos sina anställda eller helt enkelt tvekar att göra det. Ofta pekar chefer på bristande tillit till underordnade som ett av de viktigaste hindren för att överföra auktoritet till dem. Precis som förtroende och ansvarsdelegering är ömsesidigt förstärkande, så kan även misstroende mot en annan person orsaka ett svar som ytterligare stärker misstroendet. Ledaren måste noggrant förstå orsakerna till hans misstroende, i synnerhet ta reda på om det är kopplat till verkliga fakta eller är grundlöst.

Att delegera ansvar skrämmer många chefer eftersom deras arbete hamnar i händerna på någon annan, samtidigt som de själva fortsätter att ansvara för slutresultatet. Detta beroende av en utomstående och den åtföljande känslan av sårbarhet är tillräckligt för att vissa ska vägra delegering helt och hållet, om inte omständigheterna tillåter det. Dessa chefer inser dock inte att några fördelar med direkt kontroll ("jag kommer att göra det själv") från detta förhållningssätt till ledningen inte kompenserar för förlusterna till följd av överbelastning och stress.
En betydande roll i många chefers vägran att överföra en del av sitt ansvar till underordnade spelas av rädslan för att förlora sina egna positioner. Vi är rädda för att vi, genom att utvidga underordnades ansvarsområde, oavsiktligt kan göra oss själva mindre oumbärliga i våra överordnades ögon. Det till synes uppenbara sättet att bekämpa denna fara är att inte gräva ett hål för oss själva: att begränsa våra underordnades kapacitet, att visa deras inkompetens, inte att utbilda potentiella efterträdare eller, ännu värre, någon som kan "köra undan" oss. Svagheten med denna position är att värdet av en ledare direkt bestäms av hans förmåga att utveckla människor under hans kommando. Genom att inte uppfylla detta ansvar slösar eller underutnyttjar han den viktigaste resursen i någon organisation - dess anställda, och ökar därmed chansen att förlora sitt jobb.

Många chefer vägrar att delegera, eftersom de tror att det är lättare för dem att utföra arbetet själva än att slösa tid och kraft på förklaringar och utbildning. Som en kortsiktig strategi kan denna metod ibland vara användbar, men som ett långsiktigt tillvägagångssätt leder den bara till att ledarens energi uttöms och underordnades förmågor underutnyttjas. Cheferna själva anger följande som specifika skäl för sin skepsis när det gäller delegering av ansvar.

• Brist på tid som krävs för detaljerad briefing av underordnade om kärnan i tilldelade uppgifter, samt för att övervaka framstegen i deras genomförande. "Det kommer att ta mycket mer tid att förklara för mina assistenter vad de ska göra och hur de ska göra än om jag gjorde allt själv", resonerar chefen i sådana fall.
• Brist på förtroende för att underordnade kan utföra tilldelat arbete effektivt och i rätt tid. "Jag kan hantera det här mycket bättre och snabbare än mina killar", är ett typiskt argument för sådana chefer.
• Rädsla för att tappa kontrollen över sakens gång efter att den släppts ur händerna. "Om situationen förändras kommer min ställföreträdare inte att ta reda på vilka justeringar som ska göras av den ursprungliga planen och kommer att misslyckas, och jag måste svara!" - ett argument som ges ganska ofta.
• Konflikt med ledande befattningshavare till följd av delegering av eget arbete till assistenter. "Vad kommer generalen att säga när han får veta att jag har dragit mig tillbaka från direkt deltagande i genomförandet av projektet?!" – utbrister chefen för ett företag vars företagsideologi inte uppmuntrar till initiativ och självständighet hos vanliga anställda. En närmare analys av situationen visar dock att sådana resonemang ofta bara fungerar som en "rökskärm" för att dölja den sanna orsaken: bristen på beredskap att avstå åtminstone en liten del av befogenheterna till underordnade.
• Ovilja att skiljas från ett jobb du älskar. Sådana interna konflikter upplevs oftast av personer som befordras till ledande positioner på grund av hög yrkesskicklighet. Till exempel ägnar en framgångsrik säljare som blir chef för försäljningsavdelningen huvuddelen av sin tid inte till att övervaka anställda, utan till personliga förhandlingar med kunder. På samma sätt kan en högt kvalificerad programmerare befordrad till chef för informationsteknologitjänster inte vägra många timmars dagligt deltagande i utvecklingen av nya mjukvaruprodukter.
• Rädsla för att förlora makt och inflytande till följd av att vissa ledningsfunktioner överförs till anställda på lägre nivå. "I dag kommer jag att anförtro detta arbete till min ställföreträdare, och om ett år tar han min stol", säger chefen, som strävar efter att behålla sin position till varje pris.
• Rädsla för förlust av auktoritet om uppgifter som tidigare ansetts kunna endast för en chef av en viss rang överförs till dennes underordnade. "Om min assistent undertecknar dessa dokument, kommer jag att se ovärdig ut i andra företagsledares ögon" - detta är det sanna motivet som driver en person som vägrar att överföra rätten till sanktionering av ingångna kontrakt till en annan under respektabel förevändning av "behovet för att minimera risken för att fatta felaktiga beslut.”

Men även de chefer som har insett behovet (och den ovillkorliga användbarheten!) av rimlig "självlastning" klarar inte alltid av delegeringen av ansvar. Resultaten av studier utförda av specialiserade utvecklingscentra (1), organiserade av RHR International Ecopsy, tillåter oss att dra slutsatsen att det finns typiska delegeringsfel som gör denna process ineffektiv:

De flesta chefer fokuserar i första hand på tre grundläggande frågor om delegering, nämligen: "vad?", "vem?", "hur?". Om vi ​​talar om den första av dem ("vad ska delegeras?"), i motsats till de ovan nämnda psykologiska hindren för överföring av auktoritet, delegerar många chefer i praktiken glatt högriskuppgifter till underordnade, "brinnande" frågor (som inte lämnar tid för detaljerat engagemang av nya artister till problemets kärna) eller frågor av konfidentiell karaktär, vars lösning endast är möjlig om det finns förtroende för deltagarnas relationer. Å andra sidan hindrar samma barriärer chefer från att överlåta uppgifter som ur alla synvinklar vore lämpliga att anförtro till underordnade. Först och främst handlar det om standarduppgifter och arbete av förberedande karaktär (objektivt sett inte kräver ingripande av en chef), eller omvänt högspecialiserad verksamhet, vars framgång beror inte så mycket på allmänna administrativa förmågor, utan på specifika professionella Kompetens.

"Till vem och hur ska man delegera?" Erfarenhet visar att: i ett antal fall kan chefer antingen inte exakt bestämma de optimala utförare (ur synvinkeln av människors förmåga och önskemål) för det arbete som behöver göras, eller inte vet hur de på ett kompetent sätt kan vägleda dem mot dess genomförande. Dessutom verkar själva idén att demonstrera de personliga fördelar och framtidsutsikter som kan öppna upp för en anställd om han lyckas, absurd för dem. "Jag beställer - den underordnade gör det!" - det här är credo för sådana chefer.

Chefer har ofta svårt att tydligt förklara för sina underordnade kärnan i arbetet och namnge deadlines för dess slutförande, de kan inte identifiera nyckelparametrar och välja former av kontroll över genomförandet av de tilldelade uppgifterna.

Slutligen, när de ställs inför otillfredsställande utförande av en uppgift (till exempel brott mot överenskomna tidsfrister eller dålig kvalitet på arbetet), beter sig chefer, istället för att diskutera med sina underordnade sätt att lösa de problem som har uppstått, ofta olämpligt: ​​antingen utsätter de anställd till "företagspiskning" (i en mild form) i det här fallet, dessa är arga utrop som: "Hur kunde du tillåta detta att hända?!"), eller, tvärtom, de ber njutande att "förstå situationen" ” innan det blir högre lednings egendom.
Förmågan (eller oförmågan) att delegera är dock inte en inneboende egenskap. Om så önskas kan en chef alltid utveckla det genom att vända sig till företagspsykologi för hjälp, som har ett antal ganska effektiva "läkemedel" för detta fall. Dessa inkluderar de ovan nämnda utvecklingscentra, affärsutbildning, samt coaching (2) - en individualiserad strategi för att utveckla chefspotential. Det finns mycket som chefer kan göra på egen hand på arbetsplatsen. Vi hoppas att rekommendationerna nedan kommer att hjälpa dem med detta.

Nycklar till effektiv delegering

"Känn ditt folk" är den första punkten på listan över grunderna för effektiv delegering. För att delegera ett företag måste du hitta den mest lämpliga kandidaten. För att göra detta måste chefen ha information om de unika egenskaperna hos varje person som är underordnad honom, det vill säga ha en uppfattning om inte bara hans förmågor, utan också om hans beredskap att ta ansvar för att utföra uppdraget, hans självförtroende. Resultatet av denna medvetenhet är förtroende som en av de viktigaste förutsättningarna för framgångsrik delegering.

Förtroende för en person bör visas inte bara i ord utan också i handling. Det kommer att uppfattas som uppriktigt först när det visar sig i ledarens beteende i hur noggrant han kontrollerar processen för att fullgöra ett givet uppdrag, hur mycket självständighet han har gett sina underordnade, hur viktiga de projekt som delegerats till honom är.

Precis som alla viktiga aktiviteter i en organisation behöver delegering kommunikation. I tre fall spelar kommunikation en särskilt viktig roll. Den första är en detaljerad redogörelse för riktlinjerna som medföljer den tilldelade uppgiften. Detta avser mål, tid, befogenheter, budget och gränser för beslutsfattande. Det andra är upprättandet av återkoppling (av lämplig typ och frekvens) som är nödvändig under utförandet av arbetet. Den tredje är att utvärdera resultaten av den tilldelade uppgiften: människor ska uppmuntras till framgångsrika projekt och inte straffas för misslyckade eller för misstag, särskilt när mycket ansträngning lagts på att slutföra uppgiften - och negativ erfarenhet kan lära något.

Frihet är hörnstenen i effektiv delegering. Ständig kontroll är hammaren som hotar att falla i huvudet på dem som tar ansvar. Att ge människor frihet innebär att ge dem tillräckligt med autonomi och auktoritet för att utföra en given uppgift från början till slut, så att de kan uttrycka sina egna åsikter och fatta sina egna beslut, och i slutändan uppnå sina egna resultat. En chef som "hänger" över sina underordnade, verkar allestädes närvarande och allvetande, vill ofta bara "vara här om det behövs." Med andra ord är ständig kontroll inte nödvändigtvis ett uttryck för misstro eller en önskan att begränsa underordnades oberoende. Men hur som helst, så döljer sådan "artighet" ibland fortfarande - och avslöjar i slutändan - chefens osäkerhet, hans ovilja att släppa sitt arbete, eller, ännu värre, bristen på tillit till sina underordnade.

Ett av de säkraste sätten att motivera medarbetare genom ansvar är att ge dem uppgifter som de uppfattar som mycket viktiga. Genom att tilldela dina anställda oviktigt arbete kommer du snabbt att undergräva allt förtroende de har för delegering.

Effektiv delegering börjar med följande steg.

Analysera fördelningen av administrativ och arbetsbelastning

Vissa chefer, som är rädda för att för mycket frihet ska leda till ingen nytta, tror att ge anställda för mycket självstyre är som att låta galna människor fly från ett mentalsjukhus. Organisationen kan hjälpa chefen att övervinna rädslor i samband med delegering. Ett sätt är att stärka det ömsesidiga ansvaret. Det är viktigt att inte bara anställda rapporterar till chefer, utan även chefer till anställda. Vissa organisationer försöker bryta ner "klasskillnader" bland sina anställda genom att använda definitioner som är neutrala för företagshierarkin, som att kalla alla anställda för "kollegor".

För att analysera fördelningen av administrativ och arbetsbelastning, prova följande: Under en månad, registrera de aktuella uppgifterna och besluten som fattats inom organisationen. Bestäm vilka av dina ställföreträdare, assistenter och linjechefer som är ansvarig för att lösa varje fråga. Kontrollera deras krafter enligt graderingen nedan:

• självständigt fattar och implementerar beslut, informerar ledningen om resultaten;
  
• fattar beslut och rapporterar dem till ledningen innan de fortsätter med deras genomförande;
  
• erbjuder ledningen ett urval av preliminära lösningar och lämnar det sista ordet till dem;
  
• utför uppdrag efter att ha fått detaljerade instruktioner från ledningen.
  

Tänk på dina resultat. Är du överdrivet skyddande mot dina anställda och ger dem råd och vägledning när de inte behöver det? Är din önskan att vara medveten om exakt hur medarbetare tänker lösa tilldelade uppgifter och ständigt övervaka deras genomförande alltid motiverad?

Markera uppgifter och identifiera utförare

Om vi ​​inte pratar om att omfördela den befintliga administrationen och arbetsbelastningen, utan om några specifika uppgifter, börja med följande: förtydliga och skriv ner på ett separat papper de problem som faller inom ditt ansvarsområde. Klassificera sedan var och en av dem enligt följande kriterier:

• du måste slutföra uppgiften själv;
  
• Du kan dela ansvaret för att utföra en uppgift med underordnade;
  
• uppgiften kan helt och hållet delegeras till underordnade.
  

Titta igen på de föremål som du har reserverat för dig själv. Finns det några problem här som egentligen inte kräver ditt deltagande? Kan att utföra delegerade uppgifter bidra till utvecklingen av dina underordnade?

Överväg sedan kandidater för potentiella utförare av de uppgifter som du tänker delegera till underordnade. De måste:

• ha nödvändiga färdigheter;
  
• visa intresse för detta verksamhetsområde (kanske har de redan kontaktat dig med en begäran om liknande arbete?);
  
• har ett behov av att utveckla sina färdigheter inom ett visst område;
  
• har tid att arbeta med en sådan uppgift.

Matcha listan över kandidater med uppgiftens egenskaper (viktighet, komplexitet, påverkan på andra organisatoriska processer och funktioner). Välj den mest lämpliga, visa honom fördelarna som det nya jobbet lovar, till exempel möjligheten att bli uppmärksammad av överordnade och chansen till karriärtillväxt. Diskutera med din underordnade vilken nivå av deltagande från din sida som är optimal för honom. Ge honom rätt att utföra tilldelade uppgifter som han finner lämpligt (även om detta delvis inte stämmer överens med din åsikt). Att lära sig av sina egna misstag är det mest effektiva sättet för de flesta att utveckla sina förmågor. Och vidare:

• börja söka efter en entreprenör från den lägsta nivån i din organisation, flytta nerifrån och upp;
  
• om den lämpliga personen inte står under din direkta underordning, inhämta samtycke från hans närmaste överordnade;
  
• prata med chefen som du planerar att delegera ansvar till; om uppdraget är komplext, försök att dela upp uppgiften i flera mindre uppgifter som skulle kunna överföras ännu lägre;
  
• identifiera personer som du för närvarande försöker att inte ge viktiga uppdrag; identifiera orsakerna till din motvilja - om det är otillräckliga kvalifikationer hos anställda, utveckla en plan för att utveckla de nödvändiga förmågorna hos dina underordnade.

Se till att din underordnade förstår vad du vill ha av honom

Vid delegering av ansvar är det viktigt att se till att den underordnade tydligt förstår vad du vill genom att tilldela honom arbetet. Låt dina anställda skapa ett sekvensdiagram som beskriver vad de gör. Be dem beskriva varje aktivitet – till exempel att svara i telefon, fylla i betalningsformulär, behandla utbytesförfrågningar – steg för steg. Om du tycker att det är lätt så har du fel. Försök att göra någon form av plan själv, som: "Hur jag gör kaffe." När dina anställda börjar göra sådana diagram kommer deras arbete att bli tydligare för dem, och det blir lättare att identifiera onödiga eller improduktiva handlingar. Lär dem att ställa frågan: "Är detta nödvändigt för företagets bästa?"; uppmuntra dem att prata tillbaka till dig. Om de gör ett misstag kommer du att rätta till dem och kunna förklara vad felet var. Du kommer dock att bli förvånad över hur ofta de har rätt! För att göra dina förväntningar tydliga för din underordnade, när du sätter upp mål för varje projekt eller uppdrag, bestäm:

• när uppgiften ska vara klar;
  
• vilka särskilda instruktioner och anvisningar som behövs för att den underordnade ska utföra arbetet;
  
• när och i vilken form du vill se lägesrapporten;
  
• vad du vill att slutresultatet ska bli.

Diskutera uppdraget med entreprenören och svara på eventuella frågor denne kan ha. Sluta inte diskutera förrän du är säker på att samtalspartnern helt förstår vad du vill ha av honom. Underordnade är ofta ovilliga att ställa frågor som dyker upp under arbetets gång, av rädsla för att framstå som inkompetenta.

Skapa ett system för att övervaka instruktionernas förlopp

Den kontroll som chefen utövar under utförandet av uppdraget går ut på att använda olika data för att övervaka arbetets status och ge personligt stöd och nödvändiga resurser samt vid behov justera arbetsprocessen. För chefen är det å ena sidan viktigt att inte överskrida den överenskomna kontaktnivån med projektet och att inte störa genomförandet av dess genomförande; å andra sidan måste den underordnade vara säker på sina överordnades stöd i rätt tid. Det räcker inte att bara sätta datum för delårsrapporter och slutrapporten från utförare: ofta bedömer de inte korrekt sin förmåga att slutföra det tilldelade arbetet effektivt och i tid. Håll därför med från första början om att underordnade inte ska tveka att informera dig om problem som uppstår och inte vänta tills de blir hotfulla. Om du ser att genomförandet av den tilldelade uppgiften inte passar inom de fastställda tidsfristerna eller om uppgiften inte utförs med tillräcklig kvalitet, använd följande rekommendationer:

• när avvikelserna mellan planerna och verkligheten är obetydliga, be helt enkelt dina underordnade att självständigt eliminera alla "råhet" som har uppstått eller avvikelser från det ursprungliga schemat;
  
• om avvikelserna är stora, diskutera den aktuella situationen tillsammans och utveckla åtgärder för att rätta till den. Du kan behöva göra justeringar i organisationen av ditt arbete eller attrahera ytterligare resurser för att ändå uppnå ditt mål.

Samtidigt måste du undertrycka alla försök till så kallad ”omvänd delegering”, när underordnade i en eller annan form ”återlämnar” de överförda uppgifterna till ledningen. En typisk situation: en underordnad informerar chefen om sina svårigheter med att slutföra den sista delen av den förberedda rapporten. Utan att se upp från sitt arbete säger chefen (som inte vill slösa tid på att instruera en "vårdslös" underordnad): "Lämna rapporten till mig, jag ska göra klart den själv." Resultat? Det finns en risk att chefen råkar ut för samma situation när han förbereder nästa rapport för sina underordnade. Hur undviker man en sådan fälla? Om en anställd har allvarliga problem när han utför ett uppdrag, diskutera den aktuella situationen med honom, uppmuntra honom aktivt att leta efter nödvändiga lösningar och stödja de steg han har planerat. Om du så småningom inser att uppgiften verkligen ligger utanför den här anställdes förmåga och ditt icke-ingripande är fyllt med allvarliga komplikationer, delegera uppgiften till en mer erfaren underordnad. Du ska i alla fall inte ta på dig saken själv. Gör inte om arbete som delegerats till underordnade, även om du inte är nöjd med resultatet. Ange vad och varför du inte gillar det, be att få göra allt igen.

Utvärdering av utfört arbete är ett nödvändigt steg i många organisationer. När man tilldelar uppgifter till underställda är det mycket viktigt att betona att vid utvärdering av arbete är resultatet av största vikt, medan metoderna för att uppnå det spelar mindre roll. Självklart måste chefen veta vilka metoder den underordnade använde för att kontrollera sin inlärningsprocess, men resultatet bör övervägas först. Låt aldrig den som utför uppdraget känna att hans sätt att göra saker är dåligt bara för att det inte var överens med dig. När man diskuterar de metoder som används är det klokt att först be den underordnade fundera över vad som skulle kunna göras annorlunda om han skulle ta sig an en liknande uppgift igen. Denna diskussion kan vara mycket givande och fördelaktig för både din medarbetare och dig. Slutligen, i detta sista skede, glöm inte att erkänna och uppskatta prestationerna från den direkta utföraren av uppdraget. Om arbetet utfördes mindre framgångsrikt än du skulle vilja, på jakt efter orsaker, vänd dig först och främst till själva delegationsprocessen, till hur du hanterade den, leta efter dina egna misstag och inte din underordnades misstag. När du har identifierat källan till misslyckande, lär dig av den och, om nödvändigt, gör lämpliga justeringar av framtida uppdrag. Tillskriva alla anklagelser i första hand dig själv. Genom att göra detta kan du själv lära dig något.

Led med medkänsla

Att leda dina underordnade med medkänsla och empati är nyckeln till framgångsrik delegering. Medkännande ledarskap kännetecknas av öppenhet, mottaglighet för nya idéer, ärlighet, omtanke om och respekt för människor. En ledare som visar empati för sina underordnade vet att hans främsta uppgift är att skapa i dem en vision om en gemensam ljus framtid och leda dem i denna riktning.

Organisationer där ledare har för mycket makt i sina händer skapar en atmosfär som är fientlig mot idén om att delegera ansvar. Det finns begränsat öppet informationsutbyte och små möjligheter till innovation. Endast i en miljö av ömsesidigt förtroende kommer människor att känna sig fria att experimentera med nya idéer och ta risker.

Anställda bör veta: ledningen vill att de ska delta i den gemensamma saken, de kommer att vara villiga att lyssna på dem, stödja dem och hjälpa dem att förverkliga sina idéer. I sin tur bör ledare lita på sina underordnade och varandra.

Drivkraften bakom delegering är viljan att införa initiativet där det är möjligt att förbättra organisationens verksamhet och förbättra kvaliteten på dess arbete.

POST SCRIPTUM
Efter en inte särskilt framgångsrik erfarenhet av att skriva en rapport insåg Alexey Pavlovich: för att kunna arbeta effektivt behövde han lita mer på sina anställda och lita på dem. Försök, som Alexey Pavlovich, att delegera några av dina ansvarsområden - och du kommer att se: ditt arbete kommer att bli lättare och dina anställda kommer att ha möjlighet till professionell tillväxt.

Anteckningar

1. Utvecklingscentra ger en möjlighet för chefer att utvärdera varandras agerande enligt en speciell skala i artificiellt simulerade ledningssituationer.

2. Coaching (från det engelska ordet coach - att träna, repetera) innebär att diagnostisera den ledarstil som har utvecklats hos en given chef, att tillsammans med en konsult upprätta en plan för bildandet av de nödvändiga egenskaperna och övervaka dynamiken i deras utveckling under återkommande möten. Till skillnad från utvecklingscentra, som är utformade för chefer på olika nivåer, är coaching främst avsedd för högre chefer.

Vad, till vem och hur man delegerar

Dålig delegering är som en smygande sjukdom som kan verka ofarlig till en början, men kan orsaka allvarliga komplikationer om den inte behandlas. Det finns ett antal symtom som kan hjälpa dig att avgöra om du har problem med delegering: dina underordnade är på ett deprimerat humör; du stannar ofta sent på jobbet; konflikter brygger i laget; anställda ställer frågor om delegerade uppgifter för ofta... Hur rättar man till situationen?

TILL VARJE MED EN UPPGIFT

En chef som inte gillar eller inte vet hur man delegerar kanske inte ens inser hur negativt denna egenskap hos honom påverkar företagets arbete. Vad ska en chef som är van att bara lita på sig själv göra?

För att förbättra kvaliteten på delegeringen och lära dig hur du gör det på rätt sätt måste du först bestämma vilka uppgifter som ska delegeras och vilka inte.

Det är nödvändigt att delegera:

• specifika uppgifter som underordnade kan hantera bättre än chefen (och medarbetarna förstår detta);
• förarbete: till exempel sammanfattande av information och primär analys. Sådana uppgifter (vanligtvis enkla) tillåter den underordnade att visa sina förmågor;
• rutinuppgifter;
• lösa mindre problem.

En chef kommer att göra sitt jobb mest effektivt om han styrs av en enkel regel: allt som underordnade kan göra, bör de göra (med hänsyn till deras arbetsbelastning, förstås) - och samtidigt komma ihåg att vissa uppgifter inte kan delegeras. Bland dem:

• utveckling av företagets strategi och policy;
• frågor om ersättning (inklusive incitament);
• anställa och avskeda anställda;
• sätta mål;
• kontroll av resultat;
• motivering;
• högriskuppgifter;
• konfidentiella uppdrag.

Efter att ha beslutat om de uppgifter som behöver delegeras, är det nödvändigt att välja de optimala utförare. Situationen när det finns en anställd som har tillräcklig kunskap och erfarenhet av att utföra liknande arbetsuppgifter är idealisk. I de flesta fall måste du anförtro uppgifter till personer som inte har den nödvändiga kompetensen, så du behöver ge tid för utbildning och löpande handledning. Det är möjligt att medarbetaren kommer att behöva utföra uppdraget i flera iterationer tills chefen är nöjd med resultatet. Trots den stora tidsinvesteringen bör en sådan delegering ses som en investering i framtiden. När allt kommer omkring, nästa gång kommer den här personen att klara av sådant arbete mycket snabbare.

Allt som sägs är logiskt och obestridligt. Men vad ska en chef göra om han är i ett undantagstillstånd och inte har tid för förklaringar? Det finns bara ett svar: oavsett vad, börja delegera, gör det gradvis. Börja till exempel med att tilldela brådskande men inte komplexa uppgifter till erfarna, pålitliga medarbetare. Att förklara essensen av uppgiften tar inte mycket tid. Delegera sedan allt mer komplexa uppgifter. När du har mer tid, tilldela icke-brådskande uppgifter till oerfarna medarbetare och utbilda dem.

För att bestämma vilken uppgift som ska tilldelas och till vem behöver chefen svara på ett antal frågor:

• Vad ska resultatet bli?
• Efter vilka kriterier kommer det att bedömas?
• Inom vilken tidsram måste arbetet vara klart?
• Vilka verktyg behövs för att åstadkomma det?
• Vilka befogenheter kommer den anställde att behöva ges?
• Vilka befogenheter reserverar du?

Naturligtvis, för att få en positiv effekt, måste du delegera inte bara uppgifter utan också befogenheter. Chefen ska tydligt avgränsa sina ansvarsområden och ansvaret för den underordnade till vilken uppgiften delegeras. Det är nödvändigt att göra en lista över fall när en underordnad fattar ett beslut på egen hand, och en lista över personer som han ska vända sig till för att få hjälp.

Även om vissa befogenheter redan har delegerats till en underordnad, kommer inte varje chef att kunna motstå att blanda sig i hans arbete. Detta kan enkelt förklaras – med viljan att förhindra eventuella misstag. Sådan störning gynnar dock inte den anställdes arbete - han börjar tro att de befogenheter som delegerats till honom faktiskt inte betyder någonting, eftersom hans chef övervakar hans varje rörelse. Och han känner sig inte ansvarig för att uppgiften utförs i en sådan situation – trots allt, om chefen övervakar hur arbetet fortskrider, då är det han som ska upptäcka felet. Om han inte får reda på det, är "mutor bra" från den anställde: om chefen inte såg felet, vad skulle jag då kunna göra, tänker han.

Hur hittar man den "gyllene medelvägen": så att medarbetaren är medveten om sitt ansvar för att lösa problemet och inte oroa sig för att ett oupptäckt fel i slutändan kommer att förhindra att det förväntade resultatet uppnås? Behöver feedback. Dessutom måste du för varje uppgift välja den optimala formen:

• Skriftliga rapporter: dagligen, veckovis, månadsvis. Frekvensen och volymen beror på uppgiftens komplexitet och graden av tillit till medarbetaren. En av fördelarna är möjligheten för medarbetarna att formulera sina tankar på bästa sätt. Tack vare detta kan chefen snabbt förstå sakens kärna. Nackdelarna är bland annat att underordnade kan dölja misstag till sista minuten, av rädsla för att irritera sin chef.
• Personliga rapporter: en-mot-en-möten med en underställd vid vissa tidsintervall. Detta kommer utan tvekan att ge chefen den mest kompletta bilden av händelserna. Att träffas för ofta kan dock leda till negativa konsekvenser.
• Öppen dörr policy: Uppmuntra underordnade att komma till dig för hjälp eller förtydligande angående problem som uppstår. Det här alternativet är det minst bekväma för chefen (det tar för mycket tid och gör anställda mindre oberoende), men ibland är det tillrådligt - till exempel när du behöver få förtroende från underordnade.
• Kollegialitet: möten med deltagande av chefen, den underordnade till vilken uppgiften har delegerats och andra gruppmedlemmar som är involverade i det. Sådana möten främjar en övergripande övervägande av uppgiften, men kan försvaga medarbetarens känsla av personligt ansvar.

Ofta uppnås optimala resultat genom att kombinera flera typer av feedback. Till exempel skriftliga rapporter varje vecka och personliga kontakter varannan vecka.

Det finns flera grader av fullständighet för delegering av myndighet. Chefen kan utifrån situationen välja det lämpligaste alternativet och agera i enlighet med det (tabell 1).

FÅ INSTRUKTIONER!

Efter att ha beslutat vilken anställd som ska tilldela uppgiften som ska delegeras ska chefen ge instruktioner. Först och främst måste du välja en kommunikationsstil. Det kan vara olika beroende på rådande förutsättningar, uppgiftens karaktär samt den underordnades individuella egenskaper. Vissa människor föredrar till exempel en ledare som mentor, andra vill ha stöd, andra vill ha tydliga instruktioner och andra vill få fullständig autonomi.

Först och främst måste chefen bestämma vad som ska göras - i enlighet med den underordnades förväntningar eller med situationens krav. Det händer att en delegerad uppgift bara behöver slutföras på ett sätt, och då för den anställde "är initiativet straffbart." Chefen måste förmedla detta till den underordnade - även om denne är ambitiös och oberoende - och övertyga honom om behovet av att strikt följa order. Förklara till exempel varför en uppgift kräver en sådan lösning, varför denna uppgift behövs, hur den kommer att påverka företagets arbete.

Ett samtal med en underordnad bör bestå av följande steg:

1. Ta reda på arbetsbelastningen. Kanske är den underordnade för upptagen och det skulle vara olämpligt att delegera uppgiften till honom. Om chefen, baserat på den anställdes svar, insåg att det nya uppdraget inte kommer att orsaka en nödsituation, kan du gå vidare till det andra steget.

2. Förklaring av uppgiften bör vara så komplett, tydlig och detaljerad som möjligt så att den underordnade kan fördjupa sig i alla detaljer. Samtidigt måste chefen låta medarbetaren veta att han är säker på sina förmågor och höga resultat - det är därför han anförtror honom denna uppgift, och inte för att andra har vägrat och det inte finns någon annan att ge det till.

Detaljerade instruktioner är särskilt viktiga i händelse av , om medarbetaren aldrig tidigare sysslat med sådana uppgifter och chefen vill lära honom något nytt. Då behöver du inte bara beskriva uppgiften, utan också visa hur man utför denna typ av uppgift.

3. Feedback. Chefen bör fråga medarbetaren vad han tycker om denna uppgift, lyssna på svaret och dra tre slutsatser: hur mycket förstår samtalspartnern vad som krävs av honom, om han är motiverad och om han är redo att gå vidare till att diskutera resurser. Om en underordnad fortfarande har ens de minsta invändningar eller tvivel, finns det ingen anledning att skynda sig till nästa steg. Och eftersom alla inte gillar att ta på sig ytterligare förpliktelser är motstånd möjligt. I det här fallet kan chefen fråga den underordnade direkt varför han vägrar. Uppdraget kan behöva ändras för att nå en kompromiss.

4. Diskussion av resurser Du kan börja med att inhämta medarbetarens samtycke för att utföra uppgiften. Det bästa alternativet är om den underordnade själv talar om nödvändiga medel och tidsfrister för att slutföra uppgiften. Om underordnade klagar på resursbrist uppträder chefer ofta antingen för aggressivt ("vad kan jag göra? Arbeta med det du har!") eller för följsamt ("ta vad du vill, slutför bara uppgiften"). I det första fallet kommer den anställde inte känna sig motiverad. När det gäller den andra, nästa gång kommer förvaltaren med största sannolikhet att möta ännu mer press och tvingas tillhandahålla ännu mer pengar.

Det optimala (om än tidskrävande) handlingssättet i denna situation är att diskutera resurser med medarbetaren tills en kompromiss uppnås. Om en chef förstår hur en uppgift kan utföras med tillgängliga resurser kan han förklara sitt tillvägagångssätt och därmed motivera att vägra att tillhandahålla mer medel.

5. Fastställande av kontrollmetoder. Det är nödvändigt att komma överens med den anställde om kontrollpunkter och krav i var och en av dem. Antalet kontrollpunkter bestäms av chefen för varje situation separat. Erfarna medarbetare och de som löser inte alltför komplexa problem kan övervakas till ett minimum. Om, enligt chefens prognoser, den underordnade kan behöva hjälp eller sannolikt kommer att stöta på problem i processen att slutföra uppgiften, är det nödvändigt att ge snabb kontroll, vilket kommer att undvika allvarliga misstag.

6. Upprepning av det som tagits upp. När samtalet avslutas upprepar chefen huvudpunkterna i uppgiften och påminner den underordnade vid vilken tidpunkt han förväntar sig resultat från honom.

HEMLIG DELEGATION

Det finns många till synes obetydliga detaljer som kan visa sig vara kritiska när man utför delegerade uppgifter. Praxis visar att för framgångsrik delegering behöver en chef:

• dela inte upp uppgiften utan anförtro den helt till en utförare (om möjligt). När en person slutför ett jobb från början till slut och känner ansvar för resultatet, förbättras dess kvalitet. Om uppgiften är komplex och en person inte kan slutföra den, måste du delegera till en av de anställda befogenheten att locka andra teammedlemmar att lösa det;
• förmedla till teamet information om vilken uppgift den underordnade utför och vilka befogenheter han har;
• tilldela inte samma uppgift till två anställda "för säkerhets skull";
• omedelbart göra klart för entreprenören vad som är viktigare för dig i denna situation: kvaliteten på arbetet eller att leverera det i tid;
• lära anställda att lösa nya problem på egen hand. Motstå frestelsen att svara på alla frågor och därmed spara tid på uppgiften. Det är bättre att ett självständigt beslut tar längre tid, men kostnaderna kommer mer än att få tillbaka. Så om en anställd börjar fråga dig hur man gör något, ställ samma fråga till honom;
• Lita inte på ditt minne. Skriv ner alla delegerade uppgifter, alla överenskomna deadlines och all annan viktig information. Detta gör att du bättre kan kontrollera processen att slutföra uppgifter och inte glömma någonting;
• kunna känna igen medarbetares talanger. En ledare som delegerar bra är som tränaren för ett idrottslag. Han vet alltid vilket projekt han ska tilldela vilken medarbetare;
• Glöm inte att belöna människor för framgångsrika uppgifter.

Tack vare korrekt delegering kommer medarbetarna att bli mer självständiga och gradvis börja förbättra sina färdigheter, och chefen kommer att kunna ägna mer tid åt strategiska frågor. Så det finns ingen anledning att ångra den tid som lagts ner på att inrätta ett delegationssystem.

Gymnastik för en ledare

Uppsättning delegationsövningar

Du måste gradvis lära dig att klassificera uppgifter efter betydelse och fatta beslut om vem du ska anförtro genomförandet av dem. Övningarna nedan kommer att hjälpa till med detta.

Övning 1. Vem ska jag anförtro obehagliga uppgifter till?

Dela ett pappersark i tre kolumner. Skriv först ner de funktioner du utför med nöje. I den andra - saker som är obehagliga för dig, men viktiga för affärer. I den tredje - anställda som kan anförtros uppgifter från den andra kolumnen. För att göra detta, analysera svagheterna och styrkorna hos dina underordnade, deras intressen och personliga egenskaper. När en lista över potentiella utförare har sammanställts för varje uppgift kan individuella samtal föras med dem och slutgiltiga beslut fattas.

Övning 2: Steg-för-steg delegering

Gör en lista över alla uppgifter du gör. Klassificera dem i tre kategorier:

A. Problem som du tror att bara du kan lösa.

B. Uppgifter som någon annan kan göra - inte så bra som du skulle kunna göra det, men åtminstone tillfredsställande.

B. Uppgifter som en av hans underordnade kan hantera perfekt.

Bestäm dig för att delegera en del av dina ansvarsområden till underordnade och öka gradvis volymen av delegerade uppgifter - från de enklaste (relaterade till punkt "B") till de mest komplexa. Till exempel, inom tre månader, anförtro 20 % av dina funktioner till underordnade. Och inom ett år – öka volymen delegerade uppgifter till 50 %.

Granska din uppgiftslista med jämna mellanrum. Kanske kommer du att se nya egenskaper hos dina underordnade och detta gör att du till exempel kan överföra vissa ärenden från kategori "A" till kategori "B" och delegera dem över tid.

När du skaffar dig delegeringskunskaper ökar sannolikheten att det blir väldigt få uppgifter i kategori "A" kraftigt. Men de viktigaste kommer säkert att finnas kvar.

Övning 3. Delegering med siffror

Många av de saker en chef gör under dagen är tidssänkningar. Gör en lista över uppgifter som tar dig från 15 minuter till 12 timmar i veckan (och skriv ner dem i den första kolumnen i Tabell 1 (i det här exemplet finns det 10 sådana uppgifter).

Hur lång tid tar det för dig att slutföra var och en av dem på en vecka? Ange lämpliga siffror i den andra kolumnen. Beräkna det totala antalet timmar som spenderas på alla dessa uppgifter per vecka.

För varje uppgift, bestäm den möjliga graden av fullständighet av delegering: helt, delvis, inte möjligt. Placera en bock i lämpliga celler i tabellen.

Gör en lista över alla dina underordnade som du kan delegera uppgifter till och skriv deras namn i första raden i Tabell 2. Skriv i den första kolumnen alla funktioner du tänker delegera. Fundera på vilken funktion som bäst skulle tilldelas vilken anställd och fyll i lämpliga celler. För att göra detta, uppskatta ungefär hur många timmar du kommer att spara om du delegerar denna uppgift till en specifik anställd. Observera att det är möjligt att fördela en uppgift på flera underordnade, även om detta måste göras mycket noggrant. Om uppgiften är rent teknisk, rutinmässig, är det värt att delegera den till flera underordnade - trots allt, i det här fallet kommer alla att få en mindre mängd tråkigt arbete. Men om uppgiften är kreativ är det bättre att ge den full kontroll till en anställd. Detta kommer att få honom att känna att du litar på honom, och detta kommer att fungera som en stark motiverande faktor. Dessutom kommer du inte behöva dela upp befogenheter och ansvar mellan flera underordnade, vilket ofta är problematiskt.

För varje uppgift, beräkna hur många timmar du kan frigöra för dig själv genom delegering. Lägg ihop alla uppskattningar av sparad tid och utvärdera det totala resultatet.

Efter att ha modellerat situationen att överföra ansvar till underordnade på papper är det naturligtvis nödvändigt att testa det i praktiken.

Delegering: försäkring vid slutförande av uppgifter

Vid delegering av befogenhet ska chefen vidta försiktighetsåtgärder. Försäkring under delegering är en möjlighet att snabbt få feedback och ta reda på hur korrekt den tilldelade uppgiften utförs.

Precis som med en bil kan du välja den typ av försäkring som ger bäst skydd för ditt beslut. Till exempel, om förarens erfarenhet är kort och bilen är ny, köper de som regel CASCO. Då skyddas alla risker så mycket som möjligt. Om erfarenheten är tillräcklig kan bilägaren besluta att begränsa sig till en bilmedborgare. Och han tar på sig resten av riskerna, det vill säga han hoppas att hans skicklighet överstiger försäkringspremierna. Vid delegering av uppgifter uppstår en liknande situation. Typen av försäkring beror direkt på personens beredskapsnivå inför det kommande arbetet. I detta avseende särskiljer vi tre kategorier av anställda:

1. Nybörjare – utför uppgiften för första gången.
2. Praktikant – har redan genomfört denna uppgift 1-2 gånger.
3. Mästare – har framgångsrikt slutfört denna uppgift mer än en gång.

Först säger jag, sen gör jag det

Användningen av denna typ av försäkring är ganska motiverad i förhållande till en nykomling - en anställd som utför någon uppgift för första gången. Han är ännu inte säker på sina förmågor, så han förklarar vad han ska göra och hur, varefter han får chefens klartecken och börjar utföra det. Efter att ha tagit det första steget får den underordnade feedback och går vidare till det andra steget, med liknande försäkring.

Vad är poängen? Om en anställd kan säga vad han ska göra och hur har du möjlighet att försäkra dig om att de beslut han tagit är korrekta, och om något går fel -
rätt innan arbetet påbörjas. I det här fallet förhindrar du helt den anställdes eventuella misstag och därmed företagets förluster. Det är inte svårt att gissa att om alla alltid är försäkrade så här kommer det inte att finnas fysiskt tillräckligt med arbetstid. Därför finns det en frestelse att göra jobbet själv. "Det går snabbare så här", hör jag regelbundet på träningar. Men om medarbetaren stannar kvar på nybörjarnivån blir han helt enkelt en belastning för företaget. Därför är försäkring baserad på preliminär verbalisering av åtgärder endast lämplig för uppgifter som utförs av en person för första gången. För varje efterföljande utförandet av samma uppgift behövs en annan försäkring, som tar mer ansvar och självständighet från utförarens sida.

Först gör jag, sedan säger jag

Denna metod kan användas för att försäkra en anställd som utför en liknande uppgift för andra gången. Han tar ett steg på egen hand och ger en kort rapport om det. Och så vidare: gjort - anmält, gjort - anmält. Chefens tidsåtgång minskar, och om den anställde lär sig av sin egen erfarenhet, blir kvaliteten på arbetet som helhet inte lidande. Denna försäkring är idealisk för en praktikant som du kan kontakta två gånger om dagen: på morgonen ställer du in en uppgift och på kvällen får du en rapport om dess slutförande. Till skillnad från en nybörjare, för vilken förtroendeintervallet kan mätas i timmar, eller till och med minuter.

En praktikant som framgångsrikt genomfört samma typ av uppdrag flera gånger kan befordras och följande typ av försäkring tillämpas på honom.

Jag gör det, och om det är problem säger jag det

Se uppgiften som något som ett lastbilschaufförsjobb. Du måste leverera last från punkt A till punkt B. Om föraren är en professionell (en person som upprepade gånger har kört längs denna väg), är det knappast tillrådligt att tillämpa de två första typerna av försäkringar för honom. Det är idealiskt för honom att ges fullständig handlingsfrihet (helt självständigt arbete). Och bara om oförutsedda omständigheter uppstår, ta kontakt och sök råd eller hjälp. Intervallet för förtroende för anställda med denna utbildningsnivå kan vara en vecka eller två. Du ställer in en uppgift, och inom en vecka slutför han den självständigt. Ger en schemalagd rapport i slutet av veckan. Samtidigt, om inget force majeure händer "på motorvägen", kommer du inte att höra ett extra ord från honom. Och om problem uppstår kommer han att kontakta dig, och du kommer att leta efter en väg ut ur den nuvarande situationen.

Hur använder man allt detta?
1. Ring en anställd, tilldela honom en uppgift (formulera den tydligt och skriv ner den på ett separat blad).
2. Bestäm hans nivå av beredskap att utföra denna uppgift: nybörjare, praktikant, mästare.
3. Be nybörjaren att berätta för honom vad och hur han kommer att göra, anteckna kort stegen.
4. För praktikanten, bestäm efter vilka ögonblick han ska ringa dig och rapportera hur det går.
5. Kom överens om en kommunikationskanal med arbetsledaren vid eventuella problem.
Slutligen, när den anställde slutför uppgiften, se till att försäkringen du väljer fungerar.
Det är viktigt att komma ihåg att överförsäkring skapar motstånd hos entreprenören och underförsäkring kan bromsa upp processen för att information om det utförda arbetet når dig. Utarbeta därför ett adekvat försäkringssystem för att inte slösa onödig ansträngning och få snabba rapporter om arbetets framsteg.

Vanliga delegationsmisstag

1. Ett försök att flytta ansvaret till en underordnad

Vid delegering kan chefens ansvar inte minska - det ökar bara, eftersom han i alla fall är ansvarig för det slutliga resultatet. Och förutom detta - för valet av utföraren och lämpligheten att anförtro honom denna uppgift.

2. Otillräcklig instruktion

Instruktion och en detaljerad beskrivning av den delegerade uppgiften är en nödvändig förutsättning för att den ska kunna slutföras. En noggrant instruerad anställd kommer inte att kunna hänföra sin underlåtenhet till att instruktionerna inte var tillräckligt tydligt formulerade.

3. För många instruktioner

Otillräckligt detaljerade instruktioner är utan tvekan dåliga. Men om den anställde som du anförtror uppgiften känner sig som ett dumt barn på grund av alltför detaljerade instruktioner, förvänta dig inte iver från honom. Det finns ingen anledning att upprepa det uppenbara flera gånger; håll koll på din ton - den ska inte vara nedlåtande.

4. "Jag tar ditt ord för det"

Det är mycket viktigt för chefen att se till att den underordnade förstår alla instruktioner. Många anställda tycker dock inte om att erkänna att de inte förstått något. Det är lättare för dem att nicka och hålla med om allt, även om något inte är klart. Lita inte på din underordnade förrän han upprepar dina instruktioner och du är säker på att han inte har missat något viktigt.

5. "Jag ska göra det själv snabbare och bättre"

Ofta delegerar chefer inte uppgifter eftersom de inte vill lägga tid på att övervaka implementeringen. Det är lättare för dem att göra jobbet själva. Detta är dock en missuppfattning: trots allt, om du lär en underordnad att hantera uppgifter, kommer han att kunna slutföra dem inte mindre snabbt och effektivt än chefen. Anledningen till att en chef inte kan förmå sig att delegera en uppgift är misstro mot medarbetarna och ovilja att ta risker. Hur löser man detta problem? Du måste studera styrkorna och svagheterna hos dina underordnade - då kommer du att kunna hitta genomförbara uppgifter för dem.

7. Annan syn på situationen

Ingen ledare är immun från att bli missförstådd av en underordnad. Vägen ut ur en sådan situation ligger inte bara i en mer detaljerad förklaring. Chefen behöver ställa fler frågor till medarbetaren – på så sätt kan de komma till en gemensam vision av situationen. Frågor bör vara öppna och börja med orden "vem", "varför", "vad" etc.

8. Att försumma känslor

Det är inte många chefer som uppmärksammar medarbetarnas känslor. En underställd känner till exempel brist på kunskap eller resurser för att klara en uppgift, men vågar inte gå fram till chefen och be om hjälp. Om chefen inte i tid märker att något stör den anställde kan slutförandet av uppgiften äventyras. Han måste kunna känna igen känslorna hos sina underordnade, upptäcka förändringar i deras humör och vid behov prata med dem och erbjuda hjälp.

9. Felaktig kontroll

Många chefer misslyckas med att hantera underordnades uppgifter på ett balanserat sätt. De strävar antingen efter att övervaka varje rörelse av den anställde, eller lämnar honom åt sig själv. Båda dessa ytterligheter är skadliga. Det bästa alternativet är kontroll efter att ha slutfört de viktigaste stadierna av uppgiften (bestäms under genomgången).

Kontroll innebär stöd, beröm och kritik. Negativ feedback från en chef bör vara konstruktiv. Och även om alla tenderar att leta efter misstag i sitt arbete och särskilt uppmärksamma brister, bör ett samtal med en underordnad börja med det som gjordes bra.

10. Brist på feedback

För att förbättra delegeringsförmågan behöver en chef kunna lyssna och höra underordnade: fråga regelbundet deras åsikt om hur väl han lyckas delegera uppgifter och lyssna på deras önskemål. Anställda kan känna misstro och rädsla i början, så chefer måste försäkra dem om att feedback kommer att gynna alla.

Joseph T. Straub
"Den agile chefens
Guide till delegering av arbete"
Velocity Business Publishing. – 96 sid.

Författaren hävdar att det inte finns några ledare med en medfödd förmåga att delegera. Det utvecklas med förvärvet av yrkeserfarenhet och under kommunikationen med människor. De flesta chefer hatar delegering, och resten kan inte tolerera det. Till viss del förklaras detta av karaktärsdrag. Så ledare kan vara:

• perfektionister. De säger aldrig: "Om du vill göra det bra, gör det själv";
• mästare i kontroll. De föredrar att "hålla fingret på pulsen" hela tiden, vilket gör underordnade rasande ("Bill, tycker du inte att ditt skrivbord ska vridas lite åt vänster?" eller "Skärmen ska inte utsättas för direkt solljus ”);
• skeptiker. De tvivlar på underordnades förmågor och vet inte vad deras motiv är. Hur kan de anförtro dem ett jobb som kräver förmåga att tänka utanför ramarna?
• singel. De är lite besläktade med perfektionister: de tror inte på lagarbete och föredrar därför att göra allt själva. För säkerhets skull;
• bränt. Någon gång i det förflutna försökte de delegera en uppgift till en underordnad med den dolda önskan att han skulle misslyckas med den. Naturligtvis är detta vad som hände. Nu är deras motto: "Om du bränner dig på mjölk, kommer du att blåsa på vatten";
• inte benägna att förändras. De gillar att saker är förutsägbara och ordnade. Därför är det svårt att delegera till dem, eftersom underordnade kan föra med sig turbulens i det naturliga händelseförloppet;
• autokrater. Med ledning av principen "Jag får betalt för att tänka, och du får betalt för att arbeta", delegerar de aldrig viktiga uppgifter.

Att inse vad det är som hindrar dig från att delegera en del av ditt ansvar till underordnade är det första steget mot att göra delegering till en acceptabel del av ditt jobb.

Robert Heller
"Nödvändiga chefer
Hur man delegerar"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 sid.

Boken beskriver de viktigaste aspekterna av delegering: hur man motiverar underordnade att utföra uppgifter; var man ska börja och hur man strukturerar processen för att överföra ansvar; vad man ska vara särskilt uppmärksam på.

Det är också omöjligt att delegera utan förtroende. Om en chef inte litar på en underordnad, är det bättre att sparka honom. Men först måste du se till att misstroendet är baserat på fakta och inte på subjektiva åsikter.

När du delegerar behöver du:

• använda alla kommunikationsmedel med underordnade;
• behandla anställda som professionella inom sitt område;
• berätta för underordnade som du delegerar uppgifter till att du respekterar och värdesätter dem;
• ge stöd;
• låter dig uttrycka din åsikt.

När du delegerar kan du inte:

• glöm att etablera förtroende är en tvåvägsprocess som kan kräva mycket tid och ansträngning;
• beordra människor att göra saker som du inte skulle göra själv;
• göra underordnade till ”syndabocken” om något går fel.

Att observera underordnade hjälper chefen att etablera och upprätthålla konstruktiva relationer med dem. Normalt motsvarar mänskligt beteende en av tre egenskaper:

• förälder - kontrollerande, stödjande, målmedveten;
• vuxen – rationell, objektiv, faktaorienterad;
• barnet är självcentrerat, beroende, envist.

Den mest framgångsrika modellen för delegering kommer att vara "vuxen - vuxen".

Frank F. Huppe
"Lyckad delegation:
Hur du odlar ditt folk
Bygg ditt team, frigör din tid och öka vinsten och produktiviteten"
Career Pr Inc. – 56 sid.

Författaren till den här boken är säker: för att börja delegera måste en chef övervinna ett antal psykologiska barriärer som hindrar honom från att ge en del av sitt ansvar till underordnade. Det finns sju anledningar till varför chefer har svårt att delegera uppgifter:

1. Ego. Det är svårt för en chef att komma överens med tanken att någon klarar av en uppgift som inte är värre än han. Han tänker: "Tänk om den underordnade gör det bättre?" Han måste förstå att detta inte kommer att påverka hans rykte som ledare negativt.

2. Brist på förtroende. Naturligtvis är det nödvändigt att fundera på om medarbetaren klarar av uppgiften. Det finns dock inget behov av att visa din misstro mot din underordnade.

3. Ett slöseri med tid. Kanske tar det dig en timme att sammanställa en rapport och tre för din underordnade. Men du kommer att få en hel timmes ledig tid. Och den underordnade kommer att klara av denna uppgift snabbare i framtiden.

4. Brist på kontroll. Att dela ansvaret för en chef är som att ge nycklarna till ett kassaskåp i fel händer. Kom dock ihåg att chefseffektivitet i första hand bedöms av mängden arbete som utförs av underordnade, och inte av chefen personligen. Därför ökar delegering bara din effektivitet.

5. Okänt territorium. Kanske är det svårt för en chef att kommunicera med underordnade: lär dem, träna dem, mentor dem.

6. Stolthet. Att spendera större delen av ditt liv på jobbet, självständigt leda 12 projekt - allt detta ger en chef anledning att vara stolt över sig själv, sina förmågor och framgångar. Men bara om kvaliteten på arbetet inte lider, och chefen själv inte är i ett konstant nödläge.

7. Skuldkänslor. Att delegera arbete som chefen tycker är tråkigt kan få honom att känna skuld. Men då behöver du bara hitta en underordnad för vilken denna uppgift kommer att verka intressant.

Lloyd Finch
Robert B. Maddux
"Delegeringsfärdigheter för ledare: En handlingsplan för framgång
som chef"
Skarpt lärande. – 120 sid.

Den första inkluderar i synnerhet följande missuppfattningar om chefer:

• Jag har inte tid att utbilda anställda;
• Jag är bättre på operativa uppgifter än ledningsuppgifter, så jag föredrar att göra jobbet själv;
• Om jag kräver för mycket av mina anställda kommer de att sluta behandla mig väl;
• Jag vet inte alltid vem och vad jag ska delegera till.

Det är ganska lätt för en chef att hantera sådana hinder - ändra bara din attityd: se på dina underordnade från en positiv sida, tänk på deras förmågor och var fast besluten att hjälpa dem att utvecklas.

Andra gruppen av hinder:

• Jag kan inte delegera eftersom mina underordnade saknar erfarenhet och kvalifikationer;
• de vet inte hur de ska hantera tillgängliga resurser på rätt sätt;
• mina underordnade vill inte ta ansvar;
• anställda är rädda för kritik och undviker därför risker.

Chefen kan övervinna barriärerna för denna grupp genom att sätta målet att träna underordnade och förbättra deras färdigheter.

Exempel på situationella hinder:

• högsta ledningen vill att jag ska utföra uppgifter själv;
• det finns ingen att delegera denna uppgift till;
• Jag fattar de flesta av mina beslut i kristider.

För att övervinna sådana hinder är det tillrådligt att skapa en skriftlig plan med enkla åtgärder som hjälper till att minska effekten av situationen. Författarna menar att det är lättast för en ledare att hantera denna grupps barriärer.