Reporting de gestion : types de rapports et procédure de leur préparation. Nous préparons des rapports de gestion de base Exemple de rapport de gestion

09.03.2013

L'article traite des problèmes les plus courants associés à la préparation des rapports de gestion et des moyens de les résoudre. La composition optimale des rapports de gestion est donnée de manière à ce qu'ils ne soient pas surchargés et fournissent en même temps aux utilisateurs les informations dont ils ont besoin pour prendre des décisions de gestion.

Ce n'est un secret pour personne que souvent un propriétaire d'entreprise n'est pas satisfait de la composition et de la qualité des rapports de gestion qu'il reçoit.

Parfois, le reporting est préparé très tard, parfois sa fiabilité est mise en doute, parfois les formats du reporting de gestion sont modifiés à maintes reprises.

Une situation courante est celle où une entreprise ne dispose pas d'un ensemble universel de formulaires de reporting de gestion.

Les réclamations les plus courantes du propriétaire dans ce cas sont les suivantes :

1. Les rapports ne sont pas fournis rapidement: Entre le moment où l'on pose une question et l'obtention de la réponse, plusieurs heures peuvent s'écouler, et dans les cas particulièrement graves, plusieurs jours. Il est compréhensible que lorsque les données seront enfin prêtes, elles perdront leur pertinence. Prendre une décision de gestion compétente basée sur eux sera problématique, vous devrez utiliser votre intuition. Le propriétaire pose la question suivante, pour répondre à laquelle les financiers ont besoin de quelques heures/jours supplémentaires... Dans ce cas, il n'est pas nécessaire de parler de haute gérabilité de l'entreprise.


2. Douteux fiabilité des rapports. Souvent, le propriétaire, ayant reçu des informations et commençant à poser des questions, ne peut pas recevoir de réponse rapide et compétente de la part des financiers (voir raison n°1), ou, après avoir reçu des transcriptions, y trouve des inexactitudes et, ayant trouvé une chose, commence à Je doute de tous les chiffres. Ou bien le propriétaire n'est pas clair sur le processus de reporting lui-même, ce qui crée de la méfiance à l'égard des financiers. Je ne veux pas dire que le propriétaire doit comprendre la technologie de reporting, mais il doit s'assurer que les financiers disposent de tous les mécanismes pour obtenir des reporting fiables, et la tâche du directeur financier, si le propriétaire a des questions, est d'expliquer dans langage simple d'où vient un chiffre spécifique.


3. Le format du rapport est difficile à comprendre. De nombreux propriétaires se plaignent du fait qu'il leur est difficile de lire et de comprendre de manière indépendante les tableaux encombrants remplis de chiffres que les financiers leur fournissent. Souvent, le propriétaire n'a pas d'éducation financière ou, en raison de ses caractéristiques individuelles, il lui est difficile de lire et de comprendre les chiffres ; il perçoit mieux les informations sur les graphiques.

Toutes ces raisons réunies peuvent conduire à une impasse lorsque le propriétaire bombarde les financiers de demandes toujours plus nombreuses et qu'ils préparent de plus en plus de nouvelles formes de reporting de gestion pour y répondre.

Parfois, le propriétaire demande à décrypter les informations fournies, et pour préparer un tel décryptage, le financier invente littéralement un nouveau formulaire à genoux en peu de temps.

Et comme le propriétaire, en règle générale, ne se limite pas à une seule question lorsqu'il étudie les rapports de gestion, le nombre de ces formulaires augmente et se multiplie de façon exponentielle. Dois-je préciser que chaque financier a également une charge de travail actuelle ? L'absence d'une liste approuvée et compréhensible des formulaires de déclaration, des délais de soumission et des personnes responsables entraîne des heures supplémentaires et augmente le niveau de stress au sein du service financier.

La première chose dont vous devez toujours vous souvenir est : composition du reporting de gestion devrait être suffisant, mais pas excessif.

La qualité des décisions de gestion ne dépend pas du nombre de rapports préparés, mais de la rapidité avec laquelle ils sont préparés, de la fiabilité des informations qu'ils contiennent, de leur lisibilité et de leur compréhension.

Ainsi,

• rapidité de formation (opportunité)
• fiabilité des données
• facilité de perception par l'utilisateur final
• ne pas surcharger les rapports avec des formulaires inutiles

Ce sont, à mon avis, les principaux critères auxquels le reporting de gestion de toute entreprise devrait idéalement satisfaire.

La composition du reporting de gestion, comme cela a été dit plus d'une fois (vous pouvez en savoir plus dans l'article "La relation et les différences entre la comptabilité de gestion et la comptabilité"), comprend les budgets de fonctionnement (ou de soutien) et les budgets financiers finaux.

Les budgets opérationnels et financiers doivent être établis conformément aux plans et aux faits. À la base, les budgets de fonctionnement sont des transcriptions des chiffres du budget financier. Si leur composition est suffisante, aucune transcription supplémentaire au reporting de gestion n'est requise.

En général, la recette pour résoudre les problèmes ci-dessus lors de la préparation des rapports de gestion est très simple. Il est la:

1. Étape 1 : Déterminer une liste complète des budgets de fonctionnement.

Par exemple, pour une petite chaîne de vente au détail, cette liste pourrait ressembler à ceci :

• Plan de revenus
• Calcul du coût prévu
• Plan détaillé des loyers et des charges par les points de vente et le personnel de direction (location des bureaux et entrepôt central de distribution).
• Planification des dépenses commerciales et administratives de l'appareil de gestion.
• Plan salarial et retenues sur les salaires des vendeurs
• Plan salarial et déductions pour le personnel de direction
• Plan fiscal : TVA, impôt sur le revenu, taxe foncière, fiscalité simplifiée, UTII, etc.
• Plan d'amortissement
• Planification des dépenses directes : détaillé par les points de vente et la direction

La composition des budgets de fonctionnement d'une entreprise manufacturière sera un peu plus complexe et plus large ; le principe, je pense, est clair.

UN liste des budgets financiers pour toute entreprise, ce sera toujours comme ceci :

• Budget des revenus et dépenses (BIB)
• Budget de trésorerie (CFB)
• Equilibre managérial
• Modifications du capital (sous forme complémentaire)

1. Étape 2: Pour chaque budget de fonctionnement, prescrire et approuver la fréquence de préparation (options : quotidienne, mensuelle, trimestrielle), les délais de préparation et d'approbation. Enregistrez et approuvez les responsables. Tout cela est vrai tant pour la préparation des budgets prévus que réels.
2. Étape 3: Pour chaque budget financier, prescrire et approuver la fréquence de préparation (options : quotidienne par exemple BDDS, mensuelle, trimestrielle), les délais de préparation et d'approbation. Enregistrez et approuvez les responsables. Tout cela est également vrai pour la préparation des budgets prévus et réels.

CONSEIL 1 :

Je recommanderais que le calendrier de préparation et d’approbation des budgets prévus soit spécifié séparément du calendrier de préparation et d’approbation des budgets réels. Parce que le processus de planification (période budgétaire), contrairement à la préparation des budgets réels, est, d'une part, plus long dans le temps et, d'autre part, le mécanisme d'élaboration des plans lui-même diffère du mécanisme de collecte des données réelles.

CONSEIL 2 :

Lorsque vous fixez des délais pour la préparation et la soumission des budgets de fonctionnement (tant prévus que réels), vous devez partir « depuis la fin », c'est-à-dire Déterminez d’abord la date à laquelle les budgets financiers finaux doivent être reçus. Et puis, à partir de cette date, « dérouler » la chaîne des budgets. Ainsi, la date de début de la période budgétaire sera calculée pour la planification.

La situation des budgets réels est différente : il faut partir des dates de préparation des budgets de fonctionnement, car ils dépendent des délais dans lesquels il est possible de collecter les documents primaires, et d'eux jusqu'à la date de présentation des budgets financiers réels.

1. Étape 4: développer des formats unifiés pour les budgets de fonctionnement et financiers. La recommandation ici est simple : nous devons nous efforcer de faire en sorte que les formats des budgets de fonctionnement et financiers soient unifiés pour toutes les divisions de l'entreprise. Ceci est particulièrement important à réaliser et à contrôler pour les sociétés de type holding qui ont plusieurs secteurs d'activité, ainsi que pour les entreprises disposant d'un réseau de succursales développé.

Si cette exigence n’est pas remplie, la consolidation des données prendra énormément de temps et entraînera une augmentation du nombre d’erreurs.

Voici en fait l'intégralité de l'algorithme permettant de résoudre les problèmes les plus courants associés à la préparation des rapports de gestion.

Vous me direz peut-être qu’il est facile de raisonner en théorie, mais en pratique, les recommandations seules ne suffisent pas.

Oui et non. Si vous utilisez l'algorithme ci-dessus pour résoudre les problèmes liés aux rapports de gestion et que vous réfléchissez clairement et mettez tout en œuvre conformément à celui-ci, je vous assure que vos problèmes les plus difficiles avec les rapports de gestion disparaîtront. Une autre chose est que oui, vous devrez travailler dur là-dessus vous-même. Il n’est pas facile de réfléchir à la composition des budgets, à leurs relations et à leur calendrier. Mais c'est faisable.

Je vous souhaite plein succès dans cette entreprise ! Vous pouvez m'envoyer vos questions par email.

En raison des particularités de la législation, les entreprises russes ont certaines obligations liées à la fourniture de divers rapports aux autorités gouvernementales. Une préparation compétente des documents nécessaires nécessite souvent la consolidation de grands volumes de ressources internes de l'entreprise. La plupart des entreprises préparent également des rapports de gestion, qui ne doivent pas nécessairement être soumis aux agences gouvernementales, mais de nombreuses entreprises préparent ces documents. Alors pourquoi ce type de reporting est-il nécessaire ?

Pourquoi prépare-t-on des rapports de gestion ?

Le reporting de gestion d'une entreprise est un document interne qui contient certains chiffres reflétant divers aspects de l'activité commerciale de l'entreprise.

Ce type de reporting constitue un élément important de la planification commerciale. Les documents qui le composent reflètent des données assez importantes pour le calcul des perspectives de toute décision de gestion. Lorsqu’une ou plusieurs étapes du développement de l’entreprise sont franchies, ces documents permettent d’analyser et d’identifier les erreurs de la direction de l’entreprise, ainsi que les raisons de ces lacunes et les options possibles pour d’autres solutions.

Il est important de comprendre que les rapports financiers, comptables et de gestion sont différents les uns des autres. Premièrement, ils ont une méthodologie différente. Ainsi, si les deux premiers types de reporting représentent des données statistiques reflétant la rotation du capital, alors le reporting de gestion reflète non seulement les statistiques, mais interprète également les chiffres. De cette façon, la direction non seulement voit les chiffres, mais comprend également ce qu’ils signifient.

Par exemple, les rapports de gestion montrent ce qui détermine une rentabilité plus élevée dans la production de types spécifiques de produits ou, à l'inverse, quelle est la raison d'indicateurs de revenus insuffisants et de coûts trop élevés dans un domaine d'activité particulier. Ces chiffres interprétés dans ces rapports aident les gestionnaires à prendre les bonnes décisions, à mettre à jour les immobilisations, à mettre à niveau les équipements à temps, etc.

Les rapports de gestion au sein de l'entreprise, lorsqu'ils sont compilés correctement et en temps opportun, aident à identifier les domaines les moins efficaces de l'entreprise.

Opinion d'expert

Comment le reporting de gestion peut être utile

Evgueni Kabanov,

Directeur général du groupe d'entreprises Kubanagroprod, région de Krasnodar

Afin de comprendre pourquoi la comptabilité de gestion et le reporting sont nécessaires, vous devez définir clairement les objectifs que vous poursuivez, ainsi que les tâches à résoudre. Les actionnaires de l'entreprise, moi y compris, sont obligés de trouver des réponses à diverses questions stratégiques, car nous avons besoin de voir les résultats de nos nombreuses années d'activité commerciale. Le principal indicateur du reporting de gestion est la valeur de l’entreprise. La méthodologie de mesure de ces données nécessite une compréhension de l'algorithme de calcul de la valeur privée d'une entreprise et en quoi il diffère de la méthode de calcul de la valeur d'une entreprise dont les actions sont cotées en bourse.

De plus, divers facteurs industriels peuvent grandement influencer la valeur d’une entreprise. Dans le cas de notre activité, le prix d'une participation dépend d'indicateurs absolus et relatifs du volume des ventes, du bénéfice net, du levier financier et de la marge de solidité financière. Nous essayons de prêter attention au coût de transformation et à sa comptabilisation, c'est-à-dire au niveau de productivité du travail. Si les autres conditions sont égales, cet indicateur détermine le gagnant du concours.

Une importance particulière est accordée aux indicateurs non financiers (par exemple, le nombre de clients pour une certaine période), à ​​la structure de la clientèle et à d'autres données. C'est le reporting de gestion qui permet de les obtenir.

Actuellement, dans le système de reporting de gestion de notre entreprise, les informations proviennent de la comptabilité automatisée, en plus elles sont générées et analysées dans Excel. Pour éliminer les problèmes d'organisation et autres inconvénients liés à la collecte, au traitement et à l'analyse des informations, nous avons décidé fin 2005 de transférer complètement la comptabilité de nos entreprises vers un système automatisé.

L’exemple le plus typique est Enron. Les investisseurs et les créanciers de cette société ont perdu une grande partie de leur argent précisément parce qu'ils ont consacré toute leur attention à l'information financière et n'ont pas vu d'autres indicateurs importants reflétant le développement de l'entreprise derrière ces données.

Ce qui est inclus dans le reporting de gestion

Le reporting de gestion n'est pas réglementé de manière stricte dans le cadre de la loi, il est constitué sous forme libre et doit correspondre exclusivement aux besoins de gestion d'une entreprise particulière. Pour cette raison, il existe un grand nombre d’options pour une telle documentation. Cependant, certaines nuances sont importantes à inclure dans le rapport.

1. Rapports d'exploitation

Les activités d'exploitation représentent le travail principal de l'entreprise, qui vise à réaliser du profit (il s'agit de la production de biens, de la fourniture de services et d'autres activités génératrices de bénéfices).

Ces rapports comprennent des données sur :

• production de biens;
• acquisition d'articles en stock;
• achat de matières premières, de consommables et de composants ;
• stocks de produits finis dans les entrepôts ;
• des flux de trésorerie;
• comptes débiteurs.

Ainsi, un tel rapport reflète la situation actuelle de l’entreprise.

2. Rapports sur les activités d'investissement

L'investissement constitue une part importante des activités de l'entreprise. Après tout, même la plus petite entreprise alloue des fonds destinés au développement et à l’expansion de son activité.

Ce type de reporting de gestion contient des données sur :

• mouvement des immobilisations;
• mouvement des actifs incorporels de l'entreprise ;
• dépôts en espèces à long terme ;
• investissements prévus et investissements en capital ;
• mise en œuvre de projets d'investissement.

3. Rapports d'activités financières

Ce rapport couvre les investissements à court terme, la levée de capitaux par emprunt et capitaux propres, les prêts et la gestion de trésorerie.

4. Rapports sur les ventes ou les services fournis

Ces rapports sont préparés par le service commercial pour la direction et les cadres supérieurs de l'organisation. Un tel document indique dans quels volumes les produits sont vendus et à quel prix. Parfois, des informations supplémentaires sur la dynamique des expéditions, les stocks dans les entrepôts, les coûts de vente des produits, etc. peuvent être reflétées.

5. Rapports de passation des marchés

Un tel rapport contient des données sur les achats de matières premières, de consommables, d'équipements, d'outils et d'autres actifs de production. Ce document est particulièrement important dans les grandes productions, où un grand nombre d'actifs matériels différents sont utilisés dans le travail.

Opinion d'expert

Les rapports de gestion doivent refléter les indicateurs clés de performance de l'entreprise

Natalia Gazizova,

Chef du bureau de représentation d'Epicor Scala CIS, Moscou

Afin d’exclure une approche créative dans la préparation du reporting de gestion de l’entreprise dans le travail des services financiers, le responsable doit clairement mettre en évidence les principaux indicateurs des activités de l’entreprise. En même temps, ces données doivent être informatives et permettre de suivre les résultats des travaux et de faire des prévisions. Dans notre entreprise, nous incluons les indicateurs suivants :

• volume des créances et factures impayées (DSO, anglais : daily sales wanted - indicateur des ventes impayées) ;
• le rapport entre les volumes de ventes aux clients actuels et aux nouveaux clients pour la période de référence ;
• marge brute (marge croisée) ;
• analyse des coûts de l'entreprise (analyse du taux d'exécution) ;
• la contribution de chaque domaine d’activité (chaque type de produit) au profit de l’entreprise (contribution) ;
• dépenses en capital.

Du fait que nous sommes un cabinet de conseil et orienté projet, il est important pour nous de prendre également en compte le taux horaire moyen des consultants et leur mise en œuvre (cet indicateur nous permet de déterminer le degré d'emploi de nos consultants dans les projets).

Formes de base de reporting de gestion

Il existe plusieurs formes de reporting de gestion, comme le bilan de gestion.

Equilibre managérial essentiellement similaire à la comptabilité. Cependant, il existe une différence essentielle avec le reporting comptable de gestion, qui réside dans son objectif fonctionnel. Ce type de reporting reflète non seulement les chiffres, mais permet également de les interpréter du point de vue de l'efficacité du modèle économique de l'organisation, c'est-à-dire qu'il permet d'avoir une image de l'état général des choses en termes de actifs et diverses obligations de l'entreprise envers les associés, et vice versa.

En fonction de la manière dont les indicateurs de reporting de gestion sont interprétés, la structure originale du reporting de gestion se forme. Dans ce cas, il est particulièrement important de savoir qui utilisera exactement ces rapports.

Le bilan de gestion est un document universel, puisqu'il comprend des informations qui intéressent non seulement le directeur général, mais aussi son adjoint et le chef d'entreprise lui-même.

Quels autres types de reporting de gestion existe-t-il ?

Rapport sur les gains et les pertes est un document qui doit être fourni aux autorités compétentes. En même temps, il peut être utilisé comme source lors de la création du reporting de gestion, ceci est également facilité par la structure pratique de ce document.

Un tel rapport est conçu pour enregistrer les résultats des activités d’une entreprise pendant une certaine période d’un point de vue financier. Il contient des données numériques sur les revenus, les coûts et les résultats financiers avec un total cumulé. Dans le cadre du reporting de gestion, sont reflétés : les sources de revenus, les postes de dépenses et la rentabilité de l'entreprise. Cependant, pour qu'il ne s'agisse pas seulement de chiffres, mais aussi d'une interprétation, il est nécessaire d'accompagner les données décrites ci-dessus de sources supplémentaires qui enregistrent les explications nécessaires concernant les indicateurs décrits dans le rapport.

Un autre type de reporting important est état des flux de trésorerie. Ce document montre la réception du financement en corrélation avec les sources. De plus, il reflète les paiements de l'organisation par rapport aux domaines de dépenses clés (sur une certaine période de temps) et nous permet de déterminer la solvabilité de l'entreprise. Un tel rapport est utile non seulement à la direction de l'entreprise, mais également à ses propriétaires.

Tous les types de rapports de gestion considérés peuvent être complétés par d'autres sources, qui à leur tour peuvent être basées sur diverses approches pour leur préparation.

Exigences auxquelles doivent répondre les rapports de gestion interne

1. Clarté.

Il est important de savoir que comprendre les principaux objectifs d'un type particulier de reporting de gestion augmente considérablement sa compréhensibilité pour un utilisateur particulier. Dans le même temps, les objectifs des rapports doivent être déterminés lors de l'élaboration du classificateur de rapports de gestion.

Ainsi, il est clair qu'un rapport de ce type doit être compréhensible pour l'utilisateur du reporting de gestion, mais il y a une certaine nuance : cet utilisateur, à son tour, doit également avoir des connaissances particulières. La base de cela est l’information financière et économique.

Bien entendu, la direction de l'entreprise n'est pas tenue de bien comprendre la méthodologie de génération des rapports de gestion, mais les dirigeants doivent être conscients de la signification des principaux indicateurs indiqués dans les rapports, ainsi que connaître les politiques comptables de gestion. À cet égard, il est important de prévoir des formations spécialisées, y compris pour les chefs d’entreprise. La plupart des entreprises n’accordent pas suffisamment d’attention à cette question et le manque de formation entraîne de nombreuses conséquences négatives.

Ainsi, les informations contenues dans le reporting doivent être compréhensibles pour un utilisateur familiarisé avec les principes du reporting de gestion et possédant des connaissances de base en économie et en finance.

2. Importance

Les rapports de gestion doivent toujours refléter exclusivement des données d'information pertinentes. Bien que le nom des documents indique clairement que ces rapports sont importants pour l'organisation et ne doivent contenir que des données significatives, dans de nombreuses entreprises, ils sont encore surchargés d'informations inutiles. De plus, c'est le manque de préparation adéquate au reporting qui est à l'origine d'une telle redondance des informations. Très souvent, ils ne réfléchissent pas au classificateur principal du reporting de gestion et oublient de définir clairement les objectifs. Le résultat est des rapports remplis d’informations inutiles.

Ceux qui souhaitent ajouter des données supplémentaires au rapport peuvent profiter des capacités spéciales de produits logiciels spécialisés qui ne permettent pas d'afficher tous les indicateurs à l'écran. D'une part, vous pouvez immédiatement fournir dans les paramètres tous les indicateurs potentiellement intéressants pour un rapport particulier, mais d'autre part, lors de sa visualisation, n'en mettre en évidence que certains.

Il est important de comprendre que l'un ou l'autre indicateur peut avoir des significations différentes selon les périodes. Par exemple, dans une entreprise de construction routière, les dirigeants exigent que les services de production fournissent des rapports quotidiens. Malgré le fait que le travail à distance permet toujours un plus grand contrôle, ces rapports, du fait qu'ils étaient établis quotidiennement, n'étaient pertinents qu'à 30 % pour l'ensemble de l'entreprise. Ainsi, cette démarche s’est avérée n’être qu’une simple perte de temps pour les salariés des DRSU (chantiers de réfection des routes).

Ainsi, toutes les informations du reporting de gestion doivent être utiles et contribuer à la prise de décision, ainsi qu'à l'évaluation des événements passés, présents et futurs, ce qui à son tour vous permet de corriger ou de confirmer les estimations précédentes.

3. Fiabilité (honnêteté)

Malgré le fait que, contrairement aux états financiers, le reporting de gestion n'exige pas une exactitude scrupuleuse, cette caractéristique reste très importante lors de l'établissement d'un rapport. Le fait est qu'il est parfois plus important pour un gestionnaire de recevoir un rapport relativement précis, mais dans un délai strictement imparti, qu'un rapport vérifié dans les moindres détails, mais avec un retard. Cependant, cela ne signifie pas que les rapports de gestion n'exigent pas du tout d'exactitude.

Souligner: Le rapport de gestion doit refléter la situation réelle de l'organisation et ne pas contenir d'erreurs significatives.

Il est important que certaines conditions soient remplies pour garantir un reporting de gestion fiable.

4. Véracité

Cette condition stipule que le rapport doit refléter de véritables transactions et autres événements qui ont servi de base à sa préparation. Le manque d’informations véridiques est parfois dû aux difficultés rencontrées pour identifier les événements et les évaluer. Cela peut se produire lors du remplissage d'un rapport et de la saisie de données, surtout si la saisie est basée sur une documentation primaire dans laquelle il est impossible de définir clairement l'analyse. Cela se produit également lorsque le document principal n'a pas été reçu à temps et que le document principal interne contenait des erreurs.

5. Neutralité

Cette condition est que les informations présentées doivent être impartiales et ne pas influencer la prise de décision afin d'atteindre le résultat prévu. Cependant, un manque de neutralité survient souvent lorsque les managers se fient trop à leur intuition. Autrement dit, ils gardent en tête une décision toute faite, et perçoivent le rapport de gestion uniquement comme un outil permettant de confirmer cette décision. Ensuite, les informations peuvent simplement être ajustées au même résultat final, bien qu'inconsciemment.

Un tel ajustement des informations peut impliquer l'exclusion du reporting de gestion des indicateurs qui démontrent clairement les faiblesses de la solution mise en œuvre ou à venir. De plus, afin d'ajuster le rapport à l'image qui a mûri dans la tête, une politique comptable différente peut être utilisée lors du calcul des indicateurs.

Le fait est que les mêmes indicateurs ont souvent des significations différentes selon l'utilisation de principes différents de comptabilisation et d'évaluation des transactions commerciales. Cette méthode d'ajustement des informations peut être utilisée avec succès lors de l'élaboration des rapports de gestion planifiés (budgets), car en fait, les rapports peuvent être obtenus uniquement sur la base de données préalablement saisies, ce qui signifie que les politiques de comptabilité de gestion ne peuvent pas être facilement modifiées.

Il est important de comprendre que les méthodes de comptabilité de gestion peuvent initialement être choisies de telle manière que, lorsqu’elles sont utilisées, les indicateurs qui intéressent les propriétaires de l’entreprise semblent plus attractifs.

6. Prédominance de l'essence sur la forme juridique

Pour garantir la fiabilité de l'information, celle-ci doit être présentée en tenant compte de son essence et de sa réalité économiques, et pas seulement conformément à sa forme juridique. Il est clair que cette condition est directement liée à la politique comptable de gestion, et plus précisément à chacune de ses différences par rapport à la politique comptable.

7. Discrétion(conservateur)

Ce concept implique de faire preuve de prudence lorsqu'on porte des jugements en matière de reporting, en particulier dans des conditions d'incertitude. Vous ne devez pas surestimer vos actifs et sous-estimer vos passifs.

Si le degré d'incertitude est très élevé, les événements doivent être divulgués exclusivement dans les notes du rapport. En d’autres termes, le rapport ne doit pas être embelli de telle manière qu’il plaise davantage au dirigeant ou au propriétaire de l’entreprise.

8. Comparabilité

Il est important de comprendre qu'avec les changements fréquents dans les formats de reporting de gestion, il sera extrêmement difficile de comparer, contrôler et analyser la dynamique des indicateurs de ces documents.

Bien entendu, il n'est pas possible dans tous les cas de créer immédiatement la forme optimale de reporting de gestion. Et si vous voulez être totalement sûr de l'exhaustivité du formulaire, en règle générale, vous devez établir plus d'une fois un rapport de gestion afin de le tester avec des chiffres.

Il existe divers ajustements aux formats de rapports de gestion, mais par la suite, il est préférable de ne pas modifier la forme des rapports sauf en cas d'absolue nécessité. Ce besoin peut survenir dans le cadre d'un changement de stratégie de l'entreprise, qui nécessitera la planification et le suivi d'éventuels nouveaux indicateurs qui n'ont pas été utilisés auparavant lors de l'élaboration du rapport.

Dans une telle situation, le format du rapport de gestion peut devenir différent, mais l'organisation, en règle générale, modifie rarement sa stratégie et, par conséquent, la forme du rapport varie extrêmement rarement.

La composition et le nombre de rapports peuvent changer pour d'autres raisons. Par exemple, une entreprise utilise un système de gestion budgétaire et, pour une raison quelconque, le modèle de planification a été détaillé, ce qui est devenu la base de l'apparition des budgets et des indicateurs. Dans ce cas, il est également nécessaire d'augmenter le nombre et la composition des rapports de gestion réels afin qu'il soit possible d'obtenir des rapports plan-factuels pour une analyse ultérieure.

Ces actions, à leur tour, peuvent entraîner des changements dans les formats existants des rapports de gestion actuels.

Opinion d'expert

Principes pour générer des rapports de gestion informatifs

Pavel Menchikov,

Chef comptable du bureau de gestion du directeur général de la société Mostotrest, chef comptable adjoint de la société Mostotrest, Moscou

Plusieurs principes peuvent vous aider à organiser la comptabilité de gestion de manière à ne pas perdre de temps inutile à étudier les documents de reporting.

1. Il n’est pas nécessaire de compliquer quoi que ce soit. Il est préférable d'utiliser un formulaire sous forme de tableau. S'il est possible de rendre le rapport graphique, vous devez alors utiliser des graphiques et des diagrammes.
2. Devrait évaluer l’état de l’entreprise sous trois formes principales:bilan, compte de résultat et tableau des flux de trésorerie. Dans les petites entreprises, à l'aide de ces formulaires, vous pouvez analyser l'état des actifs et évaluer les résultats des opérations. Mais si les politiques de comptabilité de gestion diffèrent des politiques comptables, alors les formes ne devraient pas être comptables, mais de gestion.
3. Frais diviser les principaux indicateurs du reporting de gestion en absolus et relatifs. Les indicateurs de volume de revenus, de profit, de revenu marginal et de coût doivent être considérés comme absolus. De plus, ils peuvent être présentés non seulement en termes monétaires, mais également en nature. Le deuxième groupe d'indicateurs est destiné à pouvoir évaluer la performance de l'entreprise, de la division et des salariés. Il est préférable d'analyser ces indicateurs dans le temps. De plus, les indicateurs relatifs vous permettent de comparer les indicateurs de performance clés de votre entreprise avec ceux d'autres entreprises du secteur.
4. Plus votre organisation est grande, plus cela coûte souvent suivre les indicateurs clés(une fois par mois ou par semaine). Dans le même temps, le manager doit évaluer personnellement un petit groupe d'indicateurs, c'est-à-dire qu'il n'est pas nécessaire d'en faire trop. Il est préférable de donner des instructions appropriées à vos adjoints, qui suivront également personnellement certains indicateurs.
5. Collectez des informations primaires de haute qualité. Ainsi, si une unité de production sort de l'entrepôt sans peser deux sacs de sucre d'un poids standard de 50 kg chacun, alors la sortie de deux sacs de 50 kg, et non de 100 kg de sucre, doit être enregistrée. Bien entendu, vous pouvez prendre en compte le poids en kilogrammes, mais uniquement lors de la pesée des matériaux vendus, car le poids standard diffère parfois considérablement du poids réel. Un autre problème courant est la qualité des bases de données. Par exemple, une même contrepartie peut être saisie dans la base de données sous des noms différents (LLC « Stroymarket », « Stroymarket », « Stroy Market », « Stroy-market »). Un problème similaire se produit lors de l’écriture des noms de matériaux. Pour éliminer les inexactitudes de ce type, il vaut la peine de travailler sur une automatisation bonne et compétente. Dans les petites organisations, il est préférable d'utiliser Excel. Mais si l'entreprise est grande et que les rapports de gestion sont établis par plusieurs dizaines de personnes, alors il est nécessaire de recourir à un système d'information spécialisé.
6. Maintenir une seule base de données. Souvent, des informations sur, par exemple, les comptes clients sont disponibles auprès de la direction des ventes, du service financier et du service comptable. De plus, chaque département dispose de son propre microsystème comptable personnel. Afin de pouvoir obtenir rapidement un rapport de gestion de qualité, il est nécessaire d'utiliser un système d'information unifié et d'obliger strictement tous les services à conserver des enregistrements uniquement dans celui-ci. Ainsi, par exemple, vous pouvez expédier des produits depuis un entrepôt ou émettre des consommables pour la production uniquement en vous connectant au système et en imprimant le document d'accompagnement. Cependant, il ne sera possible de l'obtenir que si toutes les données nécessaires ont été correctement saisies dans la base de données.

Formation du reporting de gestion : principales étapes

Étape 1.Compilation d'une liste de personnes qui doivent utiliser le reporting de gestion

Cette liste devrait inclure les directeurs généraux et commerciaux, les cadres supérieurs et les directeurs commerciaux, car tôt ou tard, tous auront besoin d'un reporting de gestion.

Étape 2.Collecte des rapports de gestion existants tels quels

Dans les cas où des états financiers sont utilisés, ils doivent également être inclus dans le dossier.

Étape 3.Elaboration d'une matrice de reporting de gestion

La compilation de cette matrice implique de saisir les informations suivantes : utilisateurs du rapport/types de rapports, à l'intersection il faut noter exactement ce que chaque utilisateur regarde dans le rapport (littéralement où il regarde, dans quelle cellule, à quel résultat - afin pour détecter des informations inutiles ou des informations sous une forme peu pratique, lorsque l'utilisateur du rapport recalcule autre chose sur la calculatrice).

De plus, vous devez poser des questions appropriées pour déterminer exactement ce qui manque aux utilisateurs dans le rapport. Ainsi, si l'entreprise dispose d'indicateurs qui sont utilisés comme indicateurs de contrôle et d'objectif, vous devez alors les inclure dans le tableau des cellules des rapports d'où sont extraites leurs valeurs. Ceci est extrêmement important lors de la préparation du reporting de gestion.

Tableau. Matrice de reporting de gestion

	Reporting des données sur les ventes réalisées. Indicateur cible – volume des ventes	Reporting des données sur les ventes de chaque succursale. Benchmark - volume des ventes de chaque unité de succursale	Rapport sur les comptes clients Benchmarks – montants des comptes clients des succursales	Rapport sur les coûts de distribution. Indice de référence – Marge
PDG	Attire l'attention sur le résultat des ventes. Obligatoire : total par région	Attire l'attention sur les ventes totales de toutes les succursales. Obligatoire : total par groupes d'articles	Attire l’attention sur le total des dettes en souffrance	Compare les dépenses totales avec la marge. Inconvénients : manque d’indicateur de marge dans le même rapport. Il n'est pas nécessaire de déchiffrer les dépenses sur de petits détails. Nécessaire : séparer les coûts de production des frais administratifs
Directeur commercial	Attire l'attention sur le montant des ventes dans toutes les régions.	Fait attention au montant des ventes pour chaque manager. Obligatoire : suivre le nombre de nouveaux clients par manager	Attire l'attention sur les arriérés et la dette totale de chaque manager

A ce stade, on obtient une image de la réalité de la situation. À partir de là, il est nécessaire de sélectionner les indicateurs les plus rationnels afin que la nouvelle comptabilité de gestion inclue tout ce qui était utilisé auparavant.

Étape 4.Développement et création d'un classificateur de gestion

À ce stade, il est important de créer un classificateur compétent, qui reflétera les dépenses et les revenus, ainsi que les flux de trésorerie (CBDS) et le budget d'investissement, et contiendra également des éléments de comptabilisation du chiffre d'affaires entre les postes du bilan.

Étape 5.Décider quels autres ouvrages de référence analytiques sont nécessaires

L'étape suivante consiste à décider quels autres ouvrages de référence analytiques sont nécessaires lors de la préparation des rapports de gestion. Disons qu'en prêtant attention au tableau décrit ci-dessus, nous pouvons immédiatement conclure que des répertoires par divisions (branches), régions, groupes de produits, gestionnaires, et aussi, éventuellement, également par postes de coûts et sous-traitants, deviendront nécessaires. En règle générale, le reporting sur la gestion de trésorerie nécessite une comptabilité analytique des lieux de stockage des actifs financiers (comptes courants, caisses, personnes responsables). Ces répertoires doivent être issus de bases de données déjà développées (à partir de la base de données comptable vous pouvez prendre un répertoire sur les contreparties par exemple) ou vous pouvez en créer de nouveaux vous-même, mais ils doivent être convenus avec toutes les personnes qui utilisent le rapport pour ce particulier avantage.

Étape 6.Rédaction des formulaires de déclaration de base

Il est désormais nécessaire de développer les formes de base du reporting de gestion (BDR, BDDS, Bilan). Il est nécessaire de vérifier que le reporting contient exactement les informations que la direction a utilisées précédemment. Les formulaires doivent donc être basés sur des données réelles. Ainsi, si les formulaires sont élaborés dans un tableau Excel, n'oubliez pas d'y ajouter toute la comptabilité analytique nécessaire (par exemple, selon les postes de chiffre d'affaires), d'afficher les régions ou les groupes de produits, et de réaliser des colonnes par mois.

Si vous utilisez le logiciel « Business Planning » pour créer des formulaires, vous ne pouvez vous en sortir qu'en remplissant le répertoire « Formulaires budgétaires », puis en vérifiant si le rapport affiche la répartition des analyses dont vous avez besoin.

Étape 7.Préparation d'autres formulaires de déclaration

Sur la base des ouvrages de référence analytiques utilisés, il est nécessaire de créer d'autres formes de reporting de gestion. Dans un premier temps, vous devez créer des formulaires similaires à ceux déjà utilisés dans l’organisation. Ensuite, vous devez examiner les documents d'organisations similaires à votre entreprise et évaluer leurs utilisateurs, puis présenter une proposition pour l'introduction de formulaires de déclaration supplémentaires.

Étape 8.Ajout de formules et de valeurs calculées aux rapports générés

A ce stade, la documentation commence à prendre la forme d'un reporting de gestion.

Étape 9.Remplir les formulaires de déclaration

Vous devez remplir les formulaires exclusivement avec des données réelles, pour le même mois. Il est également nécessaire de coordonner les formulaires remplis avec les personnes qui ont précédemment participé à la préparation du reporting de gestion.

Étape 10.Coordination du reporting avec les utilisateurs

Les rapports terminés doivent être convenus avec les utilisateurs. Dans ce cas, il est possible que les documents de reporting de gestion doivent être corrigés et finalisés conformément aux commentaires reçus.

Ainsi, la préparation du reporting de gestion se déroule par étapes. De plus, chacun d’eux est très important et vous devez vous assurer qu’il est correctement complété. Ce n'est qu'alors que le rapport sera rédigé de manière compétente.

À quelle fréquence les rapports de gestion sont-ils requis ?

La fréquence à laquelle les rapports de gestion doivent être préparés est décidée par chaque responsable individuellement. Le critère principal lors du choix de la fréquence est la rapidité de prise de décisions sur la base de ces rapports. Dans le même temps, pour les niveaux inférieurs de gestion, l'efficacité de la prise de décision est plus importante que pour les niveaux supérieurs. Par conséquent, la fréquence des rapports aux niveaux inférieurs devrait être plus fréquente.

Il est d'usage de distinguer trois périodes de base conditionnelles pour la fourniture du reporting de gestion.

1. Court terme les rapports sont établis aussi souvent que possible - tous les jours ou une fois par semaine. Mais la période finale dépend uniquement des spécificités de la production. Ce reporting est généré sur la base de documents primaires sur divers aspects. En d’autres termes, il s’agit des informations les plus pertinentes pour l’entreprise, reflétant les aspects les plus importants et les plus dynamiques de la production. Le plus souvent, cette forme de reporting de gestion est utilisée par les managers de niveau intermédiaire qui prennent leurs décisions sur la base de ces documents.
2. Moyen terme le reporting est généré hebdomadairement ou mensuellement. Il combine des indicateurs actuels et prévus. De cette façon, vous pouvez suivre l'évolution des prix des matières premières à l'aide des données du mois écoulé et prédire d'autres changements en fonction de l'évolution des prix du marché. Les principaux consommateurs de ces rapports sont les cadres supérieurs et les chefs d’entreprise. Les décisions prises sur la base de ces rapports sont particulièrement importantes pour l'entreprise et affectent de manière significative les résultats de ses activités.
3. Périodique (ou long terme) le reporting de gestion est établi mensuellement ou une fois tous les six mois. Son objectif principal est d'établir un lien avec les états financiers pour refléter l'évolution et les relations entre les indicateurs de gestion et les données de reporting. Du fait que chaque entreprise dispose de rapports trimestriels, ce type de reporting de gestion est un outil exclusivement stratégique et analytique. Puisqu'il est nécessaire de réagir aux changements de situation conformément aux états financiers trimestriels, le plus important reste le reporting de gestion à court terme, reflétant les changements de dynamique.

Malgré le fait que la préparation des rapports soit déterminée individuellement par l'entreprise elle-même, il est extrêmement important d'établir un calendrier approprié, car ces rapports font partie intégrante du système global de contrôle interne de l'organisation.

S'il n'y a pas de retour d'information en temps opportun, il existe une forte probabilité de perte de contrôle de la part du manager. Tous les objectifs perdent alors leur pertinence et restent simplement des plans non réalisés, écrits sur papier. S'il n'existe aucun moyen de déterminer rapidement l'efficacité de l'organisation, le manager perd la possibilité de procéder à des ajustements visant à résoudre divers problèmes. Le reporting de gestion interne est un outil important entre les mains du manager, qui porte une grande responsabilité dans la réalisation de tous les objectifs visés et l'accomplissement de toutes les tâches assignées.

Le principal inconvénient des rapports internes dans les approches traditionnelles de leur constitution est une focalisation excessive sur les erreurs au lieu de fournir les informations nécessaires aux dirigeants, ce qui leur permettra réellement de prendre des mesures efficaces. Ainsi, les retours d'expérience visent souvent uniquement à organiser un audit ou à rechercher des omissions qui ne peuvent plus être corrigées, et l'accent mis sur les événements passés ne laisse pas la possibilité de travailler avec l'avenir.

Quelles difficultés peuvent être associées à la préparation du reporting de gestion ?

Les experts dans le domaine des affaires et de la gestion estiment que le principal problème dans la préparation des rapports de gestion est le manque de loyauté suffisante envers cette documentation de la part des employés de l'organisation et, dans certains cas, de la part des chefs d'entreprise et des propriétaires. . Cela est souvent dû à la réticence à consacrer du temps à la génération de rapports supplémentaires, car les entreprises ont déjà l'obligation de fournir certains documents officiels aux agences gouvernementales, ce qui demande également beaucoup de temps et d'efforts. Par conséquent, il arrive que le reporting de gestion ne soit tout simplement pas perçu comme une documentation digne d'attention. De plus, non seulement le directeur, mais aussi les propriétaires d'entreprise eux-mêmes, comme mentionné ci-dessus, peuvent penser de cette façon. Le fait est que la direction perçoit souvent ces rapports comme une autre méthode permettant d'induire en erreur les représentants de la direction, en particulier lorsqu'il est nécessaire de détourner l'attention de tout indicateur de production infructueux.

Quelle pourrait être la solution à ce problème ? En règle générale, les analystes conseillent de commencer au niveau de la direction. Les cadres supérieurs devraient être principalement intéressés par la préparation du reporting de gestion, car ce sont eux qui peuvent formuler tous les actes juridiques locaux nécessaires, selon lesquels d'autres salariés devront contribuer à la formation des documents pertinents.

Une autre difficulté pour résoudre ce problème réside dans la nécessité de développer continuellement de nouvelles approches pour interpréter les chiffres contenus dans le rapport. Ce fait est conditionnel en raison des changements dans la structure de la production commerciale. Lorsque vous travaillez avec des états comptables et financiers, il n'est pas nécessaire d'interpréter les chiffres, ce qui signifie que vous pouvez utiliser des formulaires standardisés qui enregistrent les indicateurs pertinents.

Le reporting de gestion est conçu pour résoudre d'autres problèmes. Tout d'abord, ces rapports sont nécessaires à l'entreprise elle-même, et non à des organismes gouvernementaux (contrairement aux formulaires de reporting comptable et financier). Même lorsque l'interprétation des chiffres contenus dans le reporting de gestion, compte tenu de la structure de production sur une certaine période, a joué un rôle positif, rien ne garantit qu'elle sera tout aussi utile, à condition que les caractéristiques de certains processus commerciaux aient changé.

Si des changements surviennent dans le domaine de la production, le compilateur de la documentation de reporting sera obligé d'améliorer les approches d'interprétation des données numériques. Il s'agit d'un processus assez long, car le statisticien devra très probablement consacrer non seulement son temps, mais aussi le temps personnel de collègues, vers lesquels il pourra se tourner pour obtenir des conseils, des opinions ou des indicateurs auxiliaires reflétant les résultats de l'enquête. entreprise.

Une excellente solution à ce problème consiste à établir des communications entre collègues (par exemple, des réunions au cours desquelles les indicateurs actuels sont examinés et des mesures sont élaborées pour les améliorer, notamment grâce à l'introduction de nouvelles méthodes de reporting, telles que la gestion).

En quoi consiste l’analyse du reporting de gestion ?

Il est extrêmement important non seulement de préparer correctement le reporting de gestion, mais également d'interpréter correctement les indicateurs et les données obtenus. Pour une perception meilleure et plus visuelle, vous devez utiliser non seulement des feuilles de calcul, mais également des images graphiques (y compris des diagrammes) avec des descriptions textuelles. Une analyse comparative des indicateurs de la période en cours avec des indicateurs similaires des années précédentes, etc. sera utile.

Le but de l'analyse des rapports de gestion est d'évaluer l'efficacité de l'entreprise pour la période de reporting.

Des travaux d'analyse sont menés pour évaluer :

• calcul du bénéfice opérationnel et net, ainsi que d'autres types de bénéfices ;
• le rapport entre le capital emprunté et les capitaux propres, la capacité à payer les obligations.

Il vaut la peine d'utiliser des groupes d'indicateurs financiers de liquidité, d'activité commerciale, de solvabilité, d'activité du marché et de structure du capital. Ils sont développés sur la base des besoins fondamentaux de gestion et peuvent être utilisés non seulement ensemble, mais aussi séparément.

Les indicateurs qu'il est prévu d'utiliser à l'avenir pour prendre des décisions stratégiques doivent être traités avec une extrême prudence. Dans les cas où des données inexactes ou des erreurs méthodologiques grossières sont utilisées dans leur calcul, vous courez un grand risque, car vous pouvez créer de graves erreurs de gestion qui entraîneront des difficultés financières considérables.

Un autre point important est de comprendre les différences fondamentales entre les normes russes et internationales en matière d'information financière. Le fait est que certains concepts, lorsqu'ils sont traduits en russe, peuvent être interprétés différemment (par exemple, dans la Fédération de Russie, les ressources monétaires sont comprises comme des fonds qui se trouvent dans la caisse enregistreuse d'une entreprise ou sur un compte bancaire, et dans le cadre des Normes internationales, les ressources monétaires comprennent également tous les actifs très liquides qui peuvent être convertis en équivalent en devises étrangères). Une autre différence importante réside dans la méthode comptable : par exemple, dans la Fédération de Russie, la méthode de la comptabilité d'exercice est parfois utilisée, alors que selon les IFRS, seule la méthode de trésorerie est acceptée.

Les IFRS fournissent les informations les plus nécessaires à la comptabilité de gestion ; elles sont utilisées plus rapidement et plus souvent par les directeurs financiers.

Quand l’automatisation des rapports de gestion est-elle nécessaire ?

Il vaut la peine de commencer à automatiser les rapports de gestion lorsque vous avez déjà développé des procédures comptables de ce type, ou dans les cas où vous pouvez dans un premier temps établir une spécification technique claire et compétente pour les programmeurs qui travailleront avec le logiciel sélectionné.

L’introduction de rapports de gestion automatisés devrait être progressive. Vous devez commencer par automatiser la comptabilité financière. Il vaut la peine d'établir un budget détaillé pour le mouvement des ressources financières par points de responsabilité, postes de revenus et dépenses. Tout cela n’est qu’un processus comptable contrôlé.

Si l'entreprise ne dispose pas du tout de comptabilité de gestion ou est en train de la développer, alors il convient d'envisager l'approche « transition du simple au complexe ».

Pour bien préparer le reporting de gestion dont vous avez besoin :

• définir un schéma de points de responsabilité ;
• établir le format du budget de trésorerie, qui nécessite une allocation compétente des postes de ce budget ;
• soumettre une demande de paiement.

Dans le même temps, pour automatiser le système de reporting de gestion, il n'est pas nécessaire d'acheter un système ERP coûteux. Il existe un large choix de programmes comptables qui vous permettront d'automatiser les rapports de gestion.

Si vous n'avez pas encore 1C pour commencer à automatiser les rapports de gestion, cela vaut la peine d'acheter ce programme. Il permet de suivre automatiquement le mouvement des fonds. Bien sûr, il existe des options pour des programmes plus coûteux, mais vous devez tenir compte des éléments suivants.

1. Votre entreprise n’a pas nécessairement besoin d’un large éventail de fonctionnalités.
2. Si votre organisation n'a pas encore développé de reporting de gestion, vous ne pourrez pas immédiatement rédiger des spécifications techniques compétentes pour les programmeurs. De plus, plus vous envisagez de prendre en compte de domaines de votre activité commerciale, plus vous aurez besoin de temps pour effectuer les réglages appropriés.
3. Toutes les solutions standard proposées par un consultant ne seront pas adaptées à votre entreprise. Si vous souhaitez respecter les normes, vous devez soit modifier votre production vers le programme, soit ajuster le programme à votre production, mais tous les produits logiciels ne se prêtent pas à un tel traitement. De plus, cela prendra du temps.
4. Ne pensez pas que le succès de l’automatisation est garanti simplement parce que vous avez payé beaucoup d’argent à un fournisseur bien connu sur le marché. Dans tous les cas, vous devrez créer vous-même les termes de référence, car s'ils sont rédigés par des représentants de l'entreprise fournisseur, il est peu probable qu'ils soient en mesure de prendre en compte toutes les nuances importantes de votre entreprise.

En l’absence de procédures de comptabilité de gestion bien établies, l’élaboration et l’approbation d’un cahier des charges technique nécessitera dès le départ de travailler tous les aspects de votre entreprise. Dans le même temps, il est extrêmement important de ne pas perdre de temps et de ne pas bloquer tout ce processus.

Génération de reporting de gestion par externalisation

Si vous décidez de commencer à utiliser le reporting de gestion dans votre organisation, mais que vous ne savez pas par où commencer, vous devez alors choisir des spécialistes dans ce domaine et leur confier cette tâche. Voici les principaux signes qui caractérisent les vrais professionnels dans ce domaine.

1. Efficacité des rapports

Dans les cas où les documents de déclaration sont fournis lentement et tardivement, les données perdent leur pertinence. De tels rapports n’ont aucune valeur, car il est impossible de prendre la bonne décision sur la base de données qui ont perdu leur pertinence.

Dans les cas où le reporting arrive beaucoup plus tard que la demande du manager, il n'a aucune valeur - pensez à mettre en œuvre un nouveau système provenant d'une autre société d'externalisation.

1. Fiabilité des informations

Dans les cas où il est impossible de confirmer les données et où les employés ne peuvent pas expliquer d'où proviennent certaines données numériques, il convient de conclure que le système est loin d'être parfait ou qu'ils ne savent pas comment l'utiliser de manière compétente. Quoi qu’il en soit, la faute revient à ceux qui ont mis en place un tel système de reporting de gestion.

1. Les rapports sont fournis dans un format simple et compréhensible

Le plus souvent, les managers n’ont pas le temps de se consacrer à la compréhension de tableaux et de graphiques complexes, ni à la recherche d’informations importantes parmi des données inutiles. Par conséquent, les rapports de gestion doivent être clairs, concis et structurés. Cependant, il convient de rappeler qu’un excès de détails est tout aussi néfaste qu’une information inutile. Il est donc nécessaire de trouver un juste milieu.

Informations sur les experts

Evgueni Kabanov, directeur général du groupe d'entreprises Kubanagroprod, région de Krasnodar. GC "Kubanyagroprod" est une entreprise agro-industrielle verticalement intégrée qui contrôle l'ensemble du processus technologique de production de protéines de soja alimentaires pour les animaux de ferme (achat de graines de soja, stockage, transformation) et la vente de produits finaux - protéines de soja et huile de soja. Le groupe comprend trois sociétés dans la région de Krasnodar et un bureau commercial à Moscou. Forme d'organisation : SARL. Localisation : région de Krasnodar

Natalia Gazizova, chef du bureau de représentation d'Epicor Scala CIS, Moscou. La société Epicor Scala CIS est engagée dans le développement et la mise en œuvre de systèmes d'information d'automatisation de gestion de la classe ERP, SCM (gestion de la chaîne d'approvisionnement - gestion intégrée des flux de matières et d'informations tout au long de la chaîne d'approvisionnement), CRM et ESA (automatisation des services d'entreprise - automatisation des sociétés de services et des entreprises orientées vers le design). La société possède des bureaux à Moscou, Saint-Pétersbourg, Almaty et Kiev. Basée à Irvine (États-Unis, Californie), les bureaux et succursales sont répartis dans le monde entier. Parmi les entreprises clientes de la CEI : Novotel, Marriott, Hyatt, Tetra Pak, ABB, Danone, CPC Foods, l'usine bolchevique, l'usine électrométallurgique de Chelyabinsk, Svetogorsk OJSC, Novorossiysk Shipping Company.

Pavel Menchikov, chef comptable du bureau de gestion du directeur général de la société Mostotrest, chef comptable adjoint de la société Mostotrest, Moscou. Pavel Menchikov est diplômé de l'Institut de l'acier et des alliages de Moscou (MISiS). Expert dans la création de départements opérationnels efficaces et la mise en œuvre de systèmes d’information d’entreprise. Avant de rejoindre Mostotrest, il a géré des projets de conseil dans diverses industries (du secteur des services à l'industrie ; réalisé des commandes des plus grands holdings industriels, dont la United Metallurgical Company et la société Uralkali). Organise des séminaires sur la comptabilité de gestion, la gestion documentaire et le développement organisationnel. Auteur du livre « Comptabilité sans tâches ni problèmes urgents. Comment établir un travail comptable efficace. Un guide pratique pour les administrateurs et les comptables" (M. : Dobraya kniga, 2010).

Dmitri Riabykh Directeur général d'Alt-Invest LLC, Moscou

À quelles questions trouverez-vous des réponses dans cet article ?

• Quelle est la différence entre l’information financière et de gestion et la comptabilité ?
• Quelles conclusions pratiques peut-on tirer de l’analyse de la rentabilité des ventes ?
• Quels indicateurs de reporting de gestion doivent être connus du directeur général
• À quoi les investisseurs potentiels sont-ils attentifs ?

Il existe trois types de reporting d'entreprise : comptable (fiscal), financier et de gestion. Voyons quelles sont les caractéristiques de chacun d'eux.

Reporting comptable (fiscal) sont toutes des entreprises russes. Ces rapports comprennent le bilan, le compte de résultat, les déclarations de revenus et un certain nombre d'autres formulaires. C’est intéressant car ils sont soumis à l’inspection des agences gouvernementales, c’est pourquoi les états financiers sont la première chose que vos créanciers ou partenaires de l’entreprise voudront étudier. Cependant, si votre entreprise utilise des schémas gris dans son travail, les données de reporting seront faussées et il est peu probable que vous puissiez évaluer correctement la situation de l'entreprise. C'est pourquoi l'entreprise doit également disposer soit d'un reporting financier et de gestion, soit simplement d'un reporting de gestion.

États financiers extérieurement, il peut ressembler à un système comptable (fiscal). Cependant, les états financiers présentent une différence importante. Il n'est pas élaboré pour des raisons de respect des réglementations légales et d'optimisation fiscale, mais en se concentrant sur le reflet le plus précis des processus financiers réels de l'entreprise. Il s'agit par exemple de la comptabilisation du passif, de l'amortissement des coûts, de l'amortissement et de l'évaluation du capital social.

Rapports de gestion se concentre sur les aspects internes de l’entreprise. Par exemple, il peut s'agir de données de production (de tels rapports de gestion peuvent être préparés pour vous par le directeur de production), d'informations sur le travail avec les débiteurs et les créanciers, de données d'inventaire et de chiffres similaires. Même s’ils ne reflètent pas l’image complète de l’entreprise, les rapports de gestion constituent une bonne base pour fixer des objectifs et suivre leur réalisation. Il est particulièrement important de préparer des rapports de gestion dans les petites et moyennes entreprises qui ne conservent pas officiellement toutes les données. En effet, ce n'est que guidé par le reporting de gestion que vous pourrez évaluer la situation réelle de l'entreprise (voir aussi Deux principes pour travailler avec n'importe quel reporting).

Indicateurs clés de l’information financière

Les états financiers sont généralement préparés pour les grandes entreprises. Dans ce cas, ils sont guidés par les International Financial Reporting Standards (IFRS) ou la norme américaine GAAP. Pour les dirigeants de petites et moyennes entreprises, je recommande que les indicateurs décrits ci-dessous soient constitués au moins dans le cadre du reporting de gestion. Vous pouvez confier ce travail au directeur financier ou au chef comptable.

1. Rentabilité des ventes. C’est l’indicateur le plus important et c’est à cela que vous devez prêter attention en premier. Le retour sur ventes, c'est-à-dire le rapport entre le bénéfice net et le chiffre d'affaires, n'est jamais calculé sur la base des états financiers, mais plutôt d'un rapport financier. Si ce n'est pas le cas, vous devez alors analyser les rapports de gestion. Une augmentation du retour sur ventes est une bonne chose, mais une diminution indique des problèmes. Le taux de rendement est généralement déterminé par l'entreprise elle-même ; sa valeur dépend du secteur de marché, de la stratégie choisie et d'un certain nombre d'autres facteurs.

Une rentabilité élevée indique que l'entreprise peut investir beaucoup plus librement dans des projets à long terme et dépenser de l'argent pour le développement commercial et l'augmentation de sa compétitivité. Le succès doit être développé et consolidé. Si la rentabilité est faible, il est nécessaire de déterminer un ensemble de mesures visant soit à augmenter les ventes, soit à réduire les coûts. Ou efforcez-vous d’influencer à la fois les ventes et les coûts. Par exemple, vous pouvez réduire les investissements dans des projets à long terme et essayer de vous débarrasser des coûts hors production.

2. Fonds de roulement. Vous pouvez analyser le fonds de roulement à la fois sur la base des états financiers et comptables. Cependant, les conclusions seront différentes. L'information financière évalue la qualité de la gestion réelle du fonds de roulement. L'analyse comprend l'étude des indicateurs les plus courants :

• rotation des stocks (reflète la rapidité des ventes des stocks, tandis qu'une rotation élevée des stocks augmente les exigences de stabilité des approvisionnements en matériaux et peut affecter la durabilité de l'entreprise) ;
• rotation des comptes clients (indique le temps moyen nécessaire pour recouvrer cette dette ; par conséquent, une faible valeur du ratio peut indiquer des difficultés de recouvrement des fonds) ;
• chiffre d'affaires des comptes créditeurs.

Les stocks et les comptes clients sont des fonds gelés dans les processus commerciaux actuels de l'entreprise. S'ils sont grands, l'entreprise deviendra inactive, rapportera de faibles bénéfices aux actionnaires et aura besoin d'emprunter. Mais d'un autre côté, une diminution des stocks peut compromettre la production ou le commerce, et des exigences strictes envers les débiteurs affecteront l'attractivité de votre entreprise auprès des clients potentiels. Chaque entreprise doit déterminer elle-même les valeurs optimales des indicateurs, et parmi les tâches de gestion financière qui devraient intéresser le Directeur Général, le suivi régulier du niveau du fonds de roulement n'occupera pas la moindre place.

Les comptes créditeurs, lorsqu’ils sont augmentés, peuvent constituer une source de financement gratuite. Mais, comme pour les comptes débiteurs, ils ne peuvent pas simplement être augmentés - cela affecterait la liquidité et la solvabilité de l'entreprise. Ici aussi, il convient de déterminer la valeur optimale à atteindre.

Une analyse des éléments du fonds de roulement à partir des états financiers (notamment la section II du bilan « Actifs courants ») vous montrera, par exemple, dans quelle mesure le flux documentaire est établi dans l'entreprise. Pour cela, comparez le chiffre d'affaires au bilan avec le chiffre d'affaires calculé selon le reporting financier ou de gestion, ainsi qu'avec vos valeurs optimales. Si les données divergent, cela signifie que tous les documents financiers ne parviennent pas au service comptable. De ce fait, des stocks, actifs et passifs inexistants commencent à s’accumuler dans les comptes comptables et, par conséquent, dans le bilan. Par exemple, certains coûts ont déjà été amortis en production, mais ils sont toujours répertoriés au bilan sous le poste « Stocks ». L'apparition de tels « déchets » indique également que votre entreprise encourt des risques fiscaux inutiles et ne profite pas des opportunités légales pour réduire les paiements d'impôts.

3. Actifs et passifs. Ces caractéristiques déterminent la situation financière de l’entreprise à long terme. Dans la gestion opérationnelle, les services financiers devraient surveiller ces indicateurs. Mais il est également utile que vous vous posiez périodiquement un certain nombre de questions dans ce domaine :

• L'entreprise dispose-t-elle de suffisamment d'immobilisations ? Sont-ils maintenus à l'état neuf ? C'est relativement facile à vérifier. Les investissements annuels dans l'équipement et les transports ne devraient pas être inférieurs à la dépréciation des biens immobiliers (et en règle générale, 20 à 30 % de plus pour compenser l'inflation).
• Quel est le passif total de l’entreprise ? Quelle proportion de passif ai-je dans l’actif de l’entreprise ? Dans quelle mesure le chiffre d’affaires annuel couvre-t-il les dettes ?
• Quelle est la part de la dette portant intérêt (emprunts bancaires et autres obligations sur lesquels des intérêts strictement définis doivent être payés) ? Dans quelle mesure le bénéfice annuel couvre-t-il les paiements d’intérêts ?

Sinon, vous pouvez confier les états financiers au directeur financier pour analyse.

Rapports de gestion

Si l'information financière et comptable est construite selon des règles uniformes et couvre toutes les activités de l'entreprise, alors les rapports de gestion sont individuels et, en règle générale, axés sur des aspects individuels du travail. Parmi les rapports de gestion qu'étudie le Directeur Général, sont le plus souvent présents :

1. Rapport sur les indicateurs de production, c'est-à-dire les volumes physiques de travail. Le contenu de ce rapport varie considérablement selon le type d'entreprise. S'il s'agit d'une production industrielle, le rapport indique le nombre d'unités de biens produites et expédiées aux clients. Dans le domaine du trading, il peut s'agir soit de chiffres de ventes monétaires, soit de volumes de ventes physiques de produits clés. Dans le domaine des projets, un tel rapport peut être basé sur des calendriers de mise en œuvre des plans de travail.

2. Analyse de la structure des revenus et des coûts. Le rapport peut inclure le coût des produits vendus et la rentabilité de leurs ventes, ou ne refléter que la situation dans son ensemble. La tâche du directeur général, lorsqu'il étudie ces rapports, est de constater que les postes de coûts augmentent de manière déraisonnable et de découvrir également que l'entreprise commence à vendre à perte certains services ou produits. En conséquence, la structure des coûts est sélectionnée de manière à ce que, sur cette base, il soit possible de formuler facilement les tâches qui nécessitent des solutions. Une option très courante consiste à structurer tous les coûts à la fois par article et par lieu d'origine (divisions, succursales, etc.).

Mettons tout ce qui précède dans un plan unique, selon lequel le directeur général peut construire son travail avec le reporting. Vous pouvez personnaliser ce plan en fonction des spécificités de votre entreprise. Cependant, pour commencer, vous pouvez l’utiliser sans modifications (voir. tableau).

Tableau. Quels indicateurs de reporting le Directeur Général doit-il étudier ?

Nom de l'indicateur	commentaires
États financiers. Fourni par le directeur financier, mensuellement. Les changements de performance doivent être commentés par le CFO.
EBITDA (bénéfice net d'exploitation avant impôts sur les bénéfices, intérêts sur prêts et amortissements)	Il s'agit d'un indicateur de ce qu'est le résultat net des activités courantes. L'argent reçu peut être dépensé pour développer et maintenir le niveau actuel de l'entreprise. Si l'EBITDA chute, il y a une raison de penser à une réduction de l'activité ou à d'autres mesures anticrise. Un EBITDA négatif est le signe que la situation est très grave
Couverture totale de la dette (le rapport entre les entrées nettes de trésorerie et les paiements d’intérêts et de principal)	Cet indicateur doit être supérieur à 1. De plus, moins les revenus sont stables, plus les exigences de couverture sont élevées. Les valeurs extrêmes de l'échelle peuvent ressembler à ceci : pour une production durable, des valeurs supérieures à 1,1-1,2 sont acceptables ; pour les affaires de projet avec des flux de trésorerie instables, il est conseillé de maintenir une couverture supérieure à 2
Liquidité rapide (rapport actifs courants/passifs à court terme)	Une valeur inférieure à 1 est une raison pour étudier attentivement la situation et resserrer le contrôle du budget.
Période de rotation des stocks, en jours (rapport entre les stocks moyens et le volume des ventes)	Il est étudié principalement dans le commerce. La croissance de l'indicateur nécessite une discussion sur la situation de la politique d'achat
Rapports de gestion. Fourni par les chefs des domaines concernés sur une base mensuelle. Des indicateurs de rentabilité sont présentés par le Directeur Financier.
Volumes de ventes physiques	Les produits sont regroupés en catégories plus grandes - 3 à 10 articles. Les chefs de département doivent commenter les changements dans les ventes dans chaque catégorie si ce changement s'avère supérieur aux fluctuations normales des volumes.
La structure des coûts	Les coûts sont regroupés par source (achat de matériaux, achat de biens, loyers, salaires, taxes, etc.). Exigez une explication si les valeurs de certains éléments de coût diffèrent des valeurs habituelles.
Bénéfice net (bénéfice de gestion calculé en tenant compte de tous les revenus et dépenses réels de l'entreprise)	Il est nécessaire de déterminer le niveau de profit cible pour l’entreprise. Vous devez également comparer les indicateurs actuels avec les valeurs de la même période de l'année dernière.
Rendement des actifs (rapport entre le bénéfice net et le total moyen des actifs)	Reflète l'efficacité globale des actifs de l'entreprise et la capacité de l'entreprise à maintenir ses actifs. Des valeurs inférieures à 10 % pour les petites fouilles et inférieures à 5 % pour les grandes indiquent des problèmes.
États financiers. Présenté au directeur financier une fois par trimestre. Chaque valeur est accompagnée d'un indicateur similaire calculé à partir du reporting financier ou de gestion.
Taille des comptes clients	Les écarts par rapport au montant figurant dans les états financiers (de gestion) nécessitent des explications de la part du directeur financier et, si nécessaire, une mise en ordre dans la comptabilité.
Montant des comptes créditeurs	De même
Coût d'inventaire	De même
Ratio de capitaux propres et de capitaux d'emprunt	Pour les entreprises manufacturières et de services, cet indicateur doit être supérieur à 1. Dans le commerce, l'indicateur peut être inférieur à 1, mais plus il est bas, moins l'entreprise est stable.

L'entreprise vue par un prêteur ou un investisseur

Le dernier élément de l’analyse financière que vous pouvez effectuer consiste à évaluer l’entreprise du point de vue des actionnaires et des créanciers. Il est préférable de le faire sur la base des états financiers, puisque ce sont ces états que la banque utilisera. L'option d'évaluation la plus simple comprend :

• calcul de la notation de crédit d’une entreprise selon la méthodologie d’une des banques ;
• calcul de la valeur commerciale. Une façon de calculer consiste à comparer avec d’autres entreprises. Dans ce cas, un ou deux « facteurs de valeur » clés sont identifiés et leurs coefficients de marché sont calculés.

Calculer ces mesures à partir de zéro peut s’avérer peu pratique. Mais en les incluant dans l'ensemble des reporting standards fournis par les services financiers, vous aurez sous les yeux une bonne image, reflétant une vision stratégique de la situation de l'entreprise.

On sait qu'une entreprise travaillant avec une bonne banque ou un bon investisseur a souvent une situation financière stable. Cela est également dû au fait que ses activités sont régulièrement contrôlées, sur la base de données de reporting objectives, et que les écarts par rapport aux indicateurs recommandés provoquent une réaction sévère de la part de l'investisseur. N’importe quelle entreprise peut parvenir à un résultat similaire. Mais pour ce faire, vous devez plus souvent vous appuyer dans vos jugements et vos ordonnances sur les données issues des rapports financiers et de gestion.

Deux principes pour travailler avec n'importe quel reporting

1. Aucun rapport n’est parfait ou universel. Certains aspects se reflètent moins bien, d’autres mieux. Par conséquent, il est important de comprendre ce qui était le plus important dans la préparation du rapport que vous étudiez et de vous concentrer uniquement sur cela. En règle générale, à partir de chaque rapport, vous pourrez glaner deux ou trois indicateurs qui y sont reflétés le plus précisément, vous devrez donc inévitablement travailler avec différentes sources de données pour l'analyse.

2. Étudiez uniquement ce que vous pouvez contrôler. Si, sur la base d'un rapport, vous n'envisagez pas de fixer d'objectifs pour vos subordonnés, alors ce rapport peut être intéressant, mais il n'est pas directement lié à la gestion de l'entreprise. Il vaut mieux le mettre en arrière-plan. Les rapports qui peuvent être directement utilisés dans les objectifs stratégiques ou tactiques de l'entreprise et à partir desquels le degré de réalisation de ces objectifs peuvent être calculés sont d'une importance primordiale.

Les rapports de gestion, leur finalité

Particularités du reporting de gestion par rapport à la comptabilité conventionnelle

Analyse et planification financières basées sur les rapports de gestion

Il a toujours été nécessaire de générer des rapports de gestion ; le terme « managérial » n'était tout simplement pas appliqué à de tels rapports internes.

Rapports de gestion est un ensemble de rapports internes d'une entreprise générés sur une base volontaire. L'objectif principal de leur compilation est d'obtenir des informations fiables sur la situation de l'entreprise à une date précise, par exemple pour fournir à la direction ou aux propriétaires de l'entreprise.

La législation de la Fédération de Russie ne prévoit pas de formes unifiées de reporting de gestion en raison du caractère volontaire de sa création. Chaque entreprise a donc le droit de développer de manière indépendante des formulaires de reporting. En règle générale, les formes habituelles d'états financiers sont prises comme base.

La principale différence entre le reporting comptable et le reporting de gestion réside dans le destinataire, l'utilisateur final. L'information comptable obligatoire est nécessaire pour les dirigeants - pour analyser les activités de l'entreprise pour la période de référence écoulée, pour les auditeurs et le service des impôts - pour vérifier l'exactitude du reflet des faits d'activité.

Le reporting volontaire de gestion est nécessaire exclusivement au chef d'entreprise, à ses adjoints ou à d'autres personnes autorisées (personnel de direction et dirigeants, par exemple), ainsi qu'aux propriétaires de l'entreprise pour analyser le fonctionnement de l'entreprise et planifier d'autres activités dans le court ou le long terme.

De plus, des rapports comptables sont établis pour l'entreprise dans son ensemble et les rapports de gestion, si nécessaire, sont présentés dans le contexte des divisions structurelles, des divisions distinctes, des filiales, etc.

Note!

Les experts en préparation de rapports de gestion notent qu'il ne faut pas surcharger les rapports d'informations, sinon le document sera difficile à percevoir.

La fréquence et la composition des rapports de gestion dépendent uniquement des exigences des utilisateurs finaux (par exemple, la direction). Les rapports peuvent être générés quotidiennement, hebdomadairement, mensuellement, trimestriellement et annuellement.

En règle générale, les rapports de gestion comprennent des indicateurs prévus et réels. Cela vous permet d'effectuer une analyse plan-fait et de calculer des coefficients relatifs caractérisant l'efficacité des activités financières et économiques.

Il ne s'agit pas d'une liste complète des rapports pouvant être inclus dans les rapports de gestion. Répétons que l'objet et le contenu des rapports dépendent directement des exigences des destinataires. Ainsi, les rapports de gestion secondaires suivants peuvent être générés :

• sur le coût de production réel par rapport aux indicateurs prévus ;
• sur l'exécution du plan de production ;
• exécution du plan marketing ;
• pour les travaux en cours ;
• sur les stocks de matières premières et de produits finis ;
• sur les comptes clients ;
• sur les comptes créditeurs, etc.

Releve de revenue

C'est peut-être le rapport de gestion le plus important. Il reflète des informations sur les bénéfices/pertes réels de l’entreprise.

La forme du rapport sur les résultats financiers (formulaire n° 2) des états financiers a été approuvée par l'arrêté du ministère des Finances de la Russie du 2 juillet 2010 n° 66n (tel que modifié le 6 avril 2015) « Sur les formes de états financiers des organisations » et a une forme assez détaillée.

Dans un rapport de gestion, il est permis à la fois de regrouper certaines lignes du rapport et, à l’inverse, d’en fournir une ventilation plus détaillée (cela concerne principalement les dépenses de l’entreprise).

Les destinataires finaux du document peuvent également demander des informations détaillées sur les revenus (par exemple ventilés par type de produit).

Un fragment du rapport de gestion sur les résultats financiers figure dans le tableau. 1.

Tableau 1

Fragment du rapport de gestion sur les résultats financiers, en milliers de roubles.

Nom	Signification
Coût des ventes
Bénéfice brut (perte)
Bénéfice (perte) des ventes
Pourcentage à payer
autres dépenses
Impôt sur le revenu actuel
Bénéfice (perte) net

Ce que nous constatons principalement dans ce rapport, c'est le résultat financier positif de l'entreprise : les revenus dépassent les coûts engagés par l'entreprise pour produire et vendre ses produits.

Cependant, chaque entreprise s’efforce constamment d’augmenter ses bénéfices. Pour ce faire, en règle générale :

• augmenter le prix de vente par unité de production (ce qui, par conséquent, augmente le montant des revenus) ;
• réduire le coût des ventes (à montant de chiffre d'affaires constant, cela augmente le profit, y compris le profit par unité de production).

Lors de la planification des résultats financiers sur la base des rapports de gestion, les volumes de ventes réels et prévus sont pris en compte. Une telle planification est assez conditionnelle, puisque le coût des ventes comprend à la fois des coûts fixes et variables, et les premiers ne changent pratiquement pas avec une augmentation ou une diminution du volume des ventes.

Nous effectuerons des calculs préliminaires pour établir un rapport prévu sur les résultats financiers.

Nous savons que les revenus s'élèvent à 68 074 milliers de roubles. reçus de la vente de 257 unités. produits au prix de 264 880,00 RUB. par unité (l'entreprise analysée produit un type de produit).

Au cours de la prochaine période de référence, il est prévu de vendre 294 unités.

Ainsi, les revenus prévus s'élèveront à 77 875 000 roubles. (264 880,00 RUB × 294 pièces) pour un coût de 64 767 000 RUB. (RUB 220 295,70 × 294 pièces).

Rapport prévisionnel sur les résultats financiers - dans le tableau. 2.

Tableau 2

Rapport prévisionnel sur les résultats financiers, en milliers de roubles.

Nom	Signification
Coût des ventes
Bénéfice brut (perte)
Bénéfice (perte) des ventes
Pourcentage à payer
autres dépenses
Bénéfice (perte) avant impôt
Impôt sur le revenu actuel
Bénéfice (perte) net

Avec une telle planification, les indicateurs de rentabilité (produits, entreprise, ventes, etc.) restent inchangés, car les prévisions ne prennent en compte que les fluctuations du volume des ventes.

Calculons les principaux indicateurs de rentabilité qui caractérisent la rentabilité de l'entreprise et la faisabilité économique de ses activités.

Rentabilité des activités principales (R. 1) est le rapport entre le bénéfice avant impôt et les revenus provenant de la vente de produits. Ce ratio montre quelle part du profit représente le chiffre d’affaires.

Dans notre cas R. 1 = 10 078 / 68 074 × 100 % = 11 728 / 77 875 × 100 % = 15 %.

Plus la marge bénéficiaire par rapport au chiffre d’affaires est élevée, plus l’entreprise est considérée comme rentable.

Rentabilité du produit (R. 2) est le rapport entre le bénéfice net et le coût total. Cet indicateur est très important pour analyser l'efficacité des activités : il montre la rentabilité des produits fabriqués, le bénéfice que l'entreprise a tiré des coûts totaux de sa production.

Dans notre cas, R2 = 8062 / 56,616 × 100 % = 9382 / 64,767 × 100 % = 15 %.

Pour votre information

Au stade de l'analyse des rapports de gestion et de la planification des activités à court ou à long terme, il est possible d'identifier des domaines problématiques, tels que des coûts de production élevés pour l'entreprise, de faibles revenus, etc.

Sur la base des résultats de l'analyse, ils formulent une politique pour le développement ultérieur de l'entreprise, prennent des décisions, par exemple, sur l'abandon de la production de tout type de produit, sur l'expansion du marché de vente, l'optimisation des coûts, l'augmentation/la diminution du prix de vente au détail. prix, etc

Equilibre managérial

La forme du bilan de gestion n'est pas approuvée au niveau législatif, nous recommandons donc d'utiliser la forme du bilan habituel.

Pour votre information

Selon les souhaits de l'utilisateur final, vous pouvez supprimer les lignes inutiles du bilan, regrouper des postes individuels ou, à l'inverse, les décrire en détail (par exemple, les fonds empruntés, si leur part dans la devise du bilan est importante).

Un exemple de bilan de gestion est dans le tableau. 3.

Tableau 3

Solde de gestion, mille roubles.

Actifs	Signification
I. Actifs non courants
Actifs incorporels
Immobilisations
Total pour la section I
II. Actifs courants
Comptes débiteurs
Total pour la section II
ÉQUILIBRE
PASSIF
III. Capital et réserves
Capital autorisé
Capital de réserve
Total pour la section III
Total pour la section IV
Fonds empruntés
Comptes à payer
Total pour la section V
ÉQUILIBRE

Nous avons simplifié la forme habituelle du bilan - nous avons supprimé les éléments de valeur nulle, à l'exception de la section IV, afin de nous concentrer sur le fait que l'entreprise n'a pas de passif à long terme.

Sur la base du bilan de gestion, les principaux indicateurs de la situation financière de l'entreprise sont calculés. À ce stade, une analyse complète du reporting n'est pas nécessaire - il suffit de se concentrer sur les domaines problématiques de l'entreprise :

Ratio de fonds propres(À OSS) est calculé comme le rapport de la différence entre les capitaux propres et les actifs non courants par rapport aux actifs courants :

TO OSS = (Total pour la Section III - Total pour la Section I) / Total pour la Section II,

dans notre exemple, K OSS = (11 042 - 4 806) / 40 875 = 0,15.

La valeur de l'indicateur indique une structure de bilan insatisfaisante et une forte probabilité d'insolvabilité de l'entreprise dans son ensemble.

Une valeur d'indicateur supérieure à 0,5 indique la bonne situation financière de l'entreprise et sa capacité à mener une politique financière indépendante.

Ratio d'endettement(Кз) est calculé comme le rapport entre les dettes totales de l’entreprise et ses fonds propres :

To s = (Total pour la Section IV + Total pour la Section V) / Total pour la Section III ;

dans l'entreprise analysée Kz = 34 639 / 11 042 = 3,14.

La valeur standard de l'indicateur est inférieure à 1. Dans le cas contraire, le montant des fonds empruntés dépasse les fonds propres.

Sur la base des résultats obtenus, il est possible de prédire le modèle de bilan pour la prochaine période de reporting, par exemple en utilisant la méthode du pourcentage des ventes.

Pour le compiler, vous avez besoin des données suivantes :

• sur les ventes réelles pour la période de référence (pour notre exemple - 257 unités), pour lesquelles le bilan de gestion a été établi ;
• sur le volume des ventes prévu au cours de la prochaine période (pour notre exemple - 294 unités).

Le coefficient de variation du volume des ventes (variation K) est calculé comme suit :

Changer = Q 2 / Q 1 ,

Où Q 1 - volume des ventes de produits pour la période précédente, pcs. ;

Q 2 - volume des ventes de produits pour la période prévue, pcs.,

dans notre cas, Kmeas = 294 / 257 = 1,144.

Le montant du bénéfice net selon les prévisions (voir tableau 2) est de 9 382 000 roubles. à condition que la société ne distribue pas de bénéfices sous forme de dividendes en raison du niveau élevé de dettes à court terme qui doivent être remboursées.

Le bénéfice net peut être utilisé, par exemple, pour augmenter les bénéfices non distribués (5 486 000 RUB) et pour rembourser les dettes (3 896 000 RUB).

Sur la base de cette méthodologie, nous établirons un bilan prévisionnel (tableau 4).

Tableau 4

Solde prévisionnel, mille roubles.

Actifs	Signification
I. Actifs non courants
Actifs incorporels
Immobilisations
Total pour la section I
II. Actifs courants
Comptes débiteurs
Trésorerie et équivalents de trésorerie
Total pour la section II
ÉQUILIBRE
PASSIF
III. Capital et réserves
Capital autorisé
Capital de réserve
Bénéfices non répartis (perte non couverte)
Total pour la section III
IV. devoirs à long terme
Total pour la section IV
V. Passifs courants
Fonds empruntés
Comptes à payer
Total pour la section V
ÉQUILIBRE

Sur la base des modifications proposées, nous calculerons les coefficients :

KOSS = (16 528 - 5 498) / 46 761 = 0,24 ;

Kz = 35 731 / 16 528 = 2,16.

Ainsi, grâce aux mesures prises sur la base du reporting de gestion, il a été possible d’accroître l’indépendance de l’entreprise vis-à-vis des sources de financement empruntées et d’améliorer le ratio fonds propres/fonds empruntés.

Pour consolider l'effet, il convient d'analyser la rentabilité de l'entreprise et de trouver une opportunité d'augmenter le niveau de profit afin de renforcer l'indépendance financière.

Rapport des revenus et dépenses

Le rapport des revenus et dépenses vous permet d'analyser le volume des flux de trésorerie, les revenus des ventes de produits et les coûts de leur production et de leur vente, et de calculer des coefficients caractérisant l'activité commerciale et la stabilité financière de l'entreprise.

Tout d'abord, l'entreprise prépare un document de planification des revenus et dépenses futurs et, sur cette base, un véritable rapport de gestion. Sur cette base, les indicateurs prévus et réels sont analysés.

Un exemple de rapport de revenus et de dépenses est présenté dans le tableau. 5.

Tableau 5

Rapport de gestion sur les produits et charges

Non.	Nom des revenus (dépenses)	Plan	Fait
	Revenu	18 560,00	16 704,00
	Passer à la version bêta LLC
	Paiement anticipé à Gamma LLC
	Avancez vers Omega LLC
	Règlement final de Beta LLC
	Règlement final de Gamma LLC
	Règlement final d'Omega LLC
	Dépenses
	Paiement des salaires + primes d'assurance
	Paiement anticipé au fournisseur Norman LLC
	Paiement anticipé au fournisseur Dixit LLC
	Règlement final avec le fournisseur Norman LLC
	Règlement final avec le fournisseur Dixit LLC
	Louer
	Services publics
	Frais de téléphone et Internet
	Déductions pour amortissement

Lorsque vous présentez des rapports de gestion à la direction, vous devez être prêt à répondre aux questions. Par exemple, s’il n’y a pas de revenus – « pourquoi ? Dans ce cas, il est nécessaire de savoir pourquoi les fonds n'ont pas été reçus - il n'y a pas eu d'expéditions, le client a retardé le paiement, etc.

Si la partie dépenses du rapport a changé de manière significative, vous devrez peut-être préparer un rapport plus détaillé pour certains éléments.

Une analyse du rapport de revenus et de dépenses vous permettra de comprendre à l'avance que dans une certaine période, il n'y aura pas assez d'argent sur le compte, par exemple pour les paiements anticipés aux fournisseurs. La direction aura alors la possibilité de réagir rapidement à la situation, par exemple, accepter de reporter les modalités de l'avance.

Naturellement, ces rapports sont constamment ajustés en fonction de l'évolution des paiements prévus.

Tableau des flux de trésorerie

Le tableau des flux de trésorerie (CFS) contient des informations sur les flux de trésorerie (selon le compte courant et/ou la caisse enregistreuse), reflétant à la fois les entrées et dépenses de fonds prévues et réelles.

La structure est similaire au budget de trésorerie (CFB), la particularité est la présence d'indicateurs concrets caractérisant l'exécution du budget.

ODDS vous permet d'évaluer les capacités financières d'une entreprise, de surveiller la disponibilité des fonds sur le compte et dans la caisse enregistreuse de l'entreprise, d'équilibrer les recettes et les dépenses de fonds, et donc de contrôler la liquidité et la solvabilité de l'entreprise.

L'ODDS, comme le BDDS, inclut les flux de trésorerie provenant des investissements courants et des transactions financières.

Flux de trésorerie courants— il s'agit des revenus de la vente de produits, des loyers, des dépenses pour payer les services des fournisseurs et des entrepreneurs, des salaires des employés de l'entreprise, du paiement des impôts, etc.

Flux de trésorerie des investissements- il s'agit d'opérations liées à l'acquisition, à la création ou à la cession d'actifs non courants, par exemple des frais de développement et de travaux technologiques, des emprunts, des versements liés à l'acquisition d'actions, etc.

Aux flux de trésorerie des transactions financières comprend le produit des opérations liées à l'attraction de financements (dépôts en espèces, paiements liés au rachat d'actions, paiement de dividendes, remboursement de factures, etc.).

Afin de planifier efficacement les dépenses et la réception des fonds, il est nécessaire de procéder à une analyse plan-factuelle, en particulier dans une situation de crise, lorsque la discipline de paiement se détériore et que l'entreprise peut ne pas avoir assez d'argent pour effectuer les paiements.

La gestion ODDS augmente l'efficacité de la planification et de la budgétisation en général.

Un exemple de tableau des flux de trésorerie est présenté dans le tableau. 6.

Tableau 6

Tableau des flux de trésorerie pour juillet 2017, en milliers de roubles.

Non.	Indice	Plan	Fait
	Solde de trésorerie en début de mois	12 200,00	12 200,00
	Les recettes monétaires
	Revenus des activités principales
	Avances des clients
	Gamma LLC, convention n°212/T du 28 juin 2017
	Revenus des ventes de biens (travaux et services)
	Alpha LLC, convention n°12 du 30 janvier 2017
	Gamma LLC, accord n°212/T du 28/04/2017
	Beta LLC, accord n°17 ​​du 24 mars 2017
	Omega LLC, accord n°1 du 23 décembre 2016
	Norma LLC, accord n°7 du 16 février 2017
	Revenus des activités financières
	Recettes des activités d'investissement
	Dépenser de l'argent
	Dépenses pour les activités de base
	Règlements avec les fournisseurs
	Calculs pour les composants
2.1.1.1.1	Produit n°1
	Plante nommée d'après I. I. Ivanova
	JSC "Alfa"
	SARL "Diagonale"
	JSC "Iaroslavl"
	Autres fournisseurs
2.1.1.1.2	Produit n°2
	Plante nommée d'après I. I. Ivanova
	JSC "Alfa"
	SARL "Diagonale"
	Autres fournisseurs
	Salaire
	Division n°1 (Moscou)
	Les primes d'assurance
	Division n°1 (Moscou)
	Division n°2 (Saint-Pétersbourg)
	Frais généraux de fonctionnement
	Division n°1 (Moscou)
	Services de communication
	Salaires (compte 26)
	Primes d'assurance (compte 26)
	Tarif
	autres dépenses
	Services de communication
	Salaires (compte 26)
	Primes d'assurance (compte 26)
	Consommables, matériel de bureau
	Frais d'entretien des transports
	autres dépenses
	Frais généraux de production
	Division n°1 (Moscou)
	Salaires (compte 25)
	Primes d'assurance (compte 25)
	Outils, matériaux à usage industriel
	autres dépenses
	Division n°2 (Saint-Pétersbourg)
	Salaires (compte 25)
	Primes d'assurance (compte 25)
	autres dépenses
	Impôts
	Impôt sur le revenu
	Taxe de propriété
	Dépenses liées aux activités financières
	Dépenses pour les activités d'investissement
	Flux de trésorerie des activités principales
	Flux de trésorerie provenant des activités financières
	Flux de trésorerie provenant des activités d'investissement
	Excédent/déficit de trésorerie à la fin du mois
	Solde de trésorerie à la fin du mois

La première chose à laquelle un gestionnaire ou un autre utilisateur final de l'ODDS prêtera attention est la valeur négative de l'indicateur de flux de trésorerie.

Pour votre information

Le flux de trésorerie est un indicateur calculé pour chaque type de flux de trésorerie (activités courantes, financières et d'investissement), représentant la différence entre les entrées et les dépenses de trésorerie.

Une valeur de flux de trésorerie négative indique que les rentrées de fonds sont inférieures aux dépenses. Et si l’entreprise n’avait pas de solde de trésorerie du mois précédent, elle ne serait pas en mesure d’effectuer des paiements.

Dans l'exemple, ODDS est présenté ventilé par produits manufacturés et divisions distinctes (Moscou et Saint-Pétersbourg). La direction peut exiger une ventilation plus détaillée, par exemple, si les plans diffèrent considérablement des réalités.

Sur la base des flux de trésorerie, par exemple pour un mois, les flux de trésorerie du mois suivant sont prédits, en tenant compte des encaissements attendus.

L'analyse des dépenses de trésorerie réelles sur un mois permet de classer les dépenses du point de vue de la cohérence et de l'engagement, pour former une certaine « constante », c'est-à-dire le montant des dépenses de trésorerie nécessaires mensuellement.

Sur la base des registres de paiement et des calendriers de paiement en termes d'encaissements d'avances et de paiements finaux des clients, la partie revenus de l'ODDS est constituée.

Une telle planification des flux de trésorerie garantit une gestion efficace des flux de trésorerie.

Note!

L'analyse plan-réel du solde de trésorerie permet de fixer une limite au solde de trésorerie en fin de mois afin d'assurer la solvabilité de l'entreprise au début du mois de reporting suivant et en cas d'insolvabilité des contreparties.

Rapport sur le coût réel de production

L'une des tâches principales de chaque entreprise est de former un prix de marché tel qu'il couvre les coûts de production des produits vendus, tout en étant compétitif, cohérent avec la qualité des produits et garantissant la demande du marché.

Une fois qu'un marché ou un contrat à prix fixe a été formé, il est nécessaire d'essayer de maintenir le coût - si le coût dépasse le prix, l'entreprise ne réalisera pas de profit. Vous pouvez contrôler la situation avec l'aide de la direction rapport sur le coût réel de production(Tableau 7).

Tableau 7

Rapport sur le coût réel de production, frotter.

Non.	Élément de calcul des coûts	Plan	Fait	Modifications, +/-
	Coût des matériaux
	Les primes d'assurance
	Frais généraux de production
	Frais généraux de fonctionnement
	Dépenses hors production
	Coût total
	Prix ​​hors TVA

Ce rapport reflète les écarts entre les indicateurs de coûts prévus et les indicateurs réels. Et s’ils sont importants, une analyse complémentaire est nécessaire pour en déterminer les raisons.

En règle générale, à ce stade de l'établissement des rapports de gestion, ils établissent également un groupe de coûts qui représentent la plus grande part dans la structure des coûts et, sur cette base, formulent une politique de réduction des coûts pour augmenter la rentabilité des produits. Par exemple, afin de réduire les coûts des matériaux, ils renégocient les contrats avec les fournisseurs à des conditions plus avantageuses ou en recherchent de nouveaux ; afin de réduire le fonds salarial, ils réduisent le nombre de travailleurs, font appel à des organisations tierces pour effectuer des travaux, etc.

Compte tenu des mesures visant à optimiser la structure des coûts, une structure mise à jour est prévue pour la prochaine période de reporting.

Considérons un exemple d'élaboration d'un calcul planifié du coût de production, prenant en compte la croissance des volumes tout en maintenant les frais généraux d'entreprise (en tant que composante constante de la structure des coûts, quelles que soient les fluctuations de volume) au même niveau (tableau 8).

Frais généraux réels de l'entreprise par unité de production (voir tableau 7) - 41 642,70 roubles. avec un volume de ventes de 257 unités. produits au cours de la période de référence. Par conséquent, le montant total des frais généraux d'exploitation s'élève à 10 702 173,90 RUB. (41 642,70 RUB × 257 pièces).

Le volume de ventes prévu pour la prochaine période de référence est de 294 unités. Divisons le montant total des frais généraux d'entreprise (10 702 173,90 RUB) par le volume prévu, et nous obtenons des frais généraux d'entreprise spécifiques par unité de production (36 401,95 RUB).

Les postes de coûts restants sont acceptés sans changement pour la période de planification, en fonction des données réelles du rapport de coûts.

Tableau 8

Planifier la structure des coûts en tenant compte des mesures proposées, frotter.

Non.	Nom des éléments de calcul	Fait	Plan	Modifications, +/-
	Coût des matériaux
	Coûts de main-d'œuvre pour les travailleurs clés de la production
	Les primes d'assurance
	Frais généraux de production
	Frais généraux de fonctionnement
	Coût de production
	Dépenses hors production
	Coût total
	Prix ​​hors TVA

Nous avons laissé inchangés tous les éléments de coûts inclus dans le prix de revient, à l'exception des frais généraux d'exploitation, qui ne changent conditionnellement pas en fonction de la croissance des volumes de ventes.

Grâce à l'optimisation, le bénéfice spécifique prévu par unité de production, tout en maintenant le prix de détail au même niveau, sera augmenté de 5 240,75 roubles, du volume total des ventes prévu - 1 540 780,50 roubles.

Si aucune mesure n'est prévue pour optimiser les coûts, la structure des coûts prévue comprend en règle générale les données réelles de la période précédente.

Rapport des comptes recevables et payables

Le rapport sur les créances et dettes peut être regroupé en un seul document de gestion ou divisé en deux documents indépendants. Il vous permet d'évaluer la solvabilité d'une entreprise et de suivre la rotation de la dette à l'aide de ratios relatifs.

Le fait même de la formation des créances et des dettes est inévitable en raison de l'écart temporaire entre les paiements et le transfert des produits finis.

Pour votre information

Les comptes clients sont des fonds dus à l'entreprise par les débiteurs ; Les comptes créditeurs sont des fonds qu'une entreprise doit à ses créanciers.

Un rapport sur les comptes débiteurs et créditeurs est établi à une date précise, et le destinataire final voit des informations sur l'état des règlements avec les contreparties et peut surveiller rapidement le respect des obligations.

Exemple de gestion rapport sur les créances et dettes de l'entreprise- dans le tableau. 9.

Tableau 9

Rapport sur les créances et dettes au 21 juillet 2017

Non.	Débiteurs/ Créanciers	Montant, frotter.	Expédition		Paiement effectué (paiement anticipé)		Montant de la dette au 21 juillet 2017
			date	Montant, frotter.	date	Montant, frotter.
	Débiteurs
	Bêta LLC
	Créanciers
	SARL "Normandie"

En analysant les données du rapport, le gestionnaire constatera que le 09/06/2017, la société a avancé de 80 % à Norman LLC (880 000,00 RUB). Les produits ont été expédiés dans leur intégralité le 15 juin 2017. Mais au 21 juillet 2017, l'entreprise n'avait pas encore définitivement remboursé sa dette d'un montant de 220 000,00 RUB.

Dans le même temps, Beta LLC a effectué une avance (50 %) d'un montant de 5 500,00 milliers de roubles, les produits ont été expédiés dans leur intégralité le 23 juin 2017. Mais l'entreprise n'a pas reçu le paiement final de 50 %.

En règle générale, les contrats avec les contreparties précisent les conditions de livraison et le délai entre la livraison et le paiement final (par exemple, le paiement final est effectué dans les cinq jours ouvrables à compter de la date d'acceptation des produits livrés par l'acheteur). En cas de non-respect des délais de paiement, des sanctions sont prévues (par exemple, une pénalité d'un montant de 0,1% du montant du retard de paiement pour chaque jour de retard).

Ainsi, en cas de réclamations des créanciers, l'entreprise sera contrainte non seulement de procéder à un règlement définitif, mais également de payer des pénalités, qui constituent des coûts supplémentaires imprévus.

Autres rapports de gestion

Rapport de gestion sur l'exécution du plan de production

Contient des indicateurs prévus et réels. A la demande du destinataire final, les précisions sont fournies par atelier.

Idéalement, ces types de rapports devraient être générés mensuellement. Cela vous permettra de suivre la mise en œuvre du programme de production annuel et de voir le tableau global de la production.

Attirons également l'attention sur le fait qu'en règle générale, les primes des ouvriers de production dépendent directement de la mise en œuvre des plans. Par conséquent, il est également possible de fournir des formulaires de note explicative en cas de non-respect du plan de production, qui doivent être établis par les chefs de magasin ou d'autres personnes autorisées de l'entreprise, en veillant à indiquer les raisons des délais non respectés. (par exemple, identification de défauts supplémentaires, manque de matériaux nécessaires dans l'entrepôt pour terminer la production, etc.).

Rapport de gestion sur l'exécution du plan marketing

Le plan marketing (prévision des volumes de ventes) est en règle générale établi par le service marketing.

Le rapport sur l'exécution du plan marketing reflète les indicateurs prévus et réels. Les fluctuations des valeurs planifiées-réelles à moins de 10 % sont considérées comme acceptables. Dans le cas contraire, il est nécessaire d'ajuster le plan en tenant compte des écarts identifiés.

De plus, il est nécessaire d’analyser les raisons des écarts. Peut-être qu'un concurrent est apparu sur le marché avec des prix plus bas, que les acheteurs ne sont pas en mesure d'acheter des produits aux prix proposés, etc.

Un rapport de gestion sur l'exécution du plan marketing permet de « prendre le pouls » des fluctuations de l'environnement extérieur et de réagir rapidement aux changements :

• surveiller les actions des concurrents (y compris les potentiels) ;
• accroître ou maintenir la compétitivité de l'entreprise ;
• surveiller la demande de produits et la solvabilité des acheteurs.

Rapport de gestion sur les travaux en cours

Les travaux en cours (WIP) sont des produits qui n'ont pas terminé tout le cycle de production. La part des coûts des travaux en cours dans les coûts totaux d'une entreprise peut être assez importante.

En règle générale, le rapport de gestion des travaux en cours est détaillé - tous les coûts inclus dans le coût sont indiqués (coûts des matériaux, coûts de main-d'œuvre, frais généraux, etc.), le pourcentage des travaux achevés et la dépense des fonds selon la norme (par exemple, les matériaux ont été dépensés pour un montant de 1 000,00 roubles et la norme pour les produits finis est de 2 000,00 roubles, par conséquent, le pourcentage des dépenses est de 50).

Le rapport peut également inclure des données sur l'intensité du travail.

Rapport sur les stocks de matières premières et de fournitures

Les stocks de matières premières et de fournitures doivent garantir le processus de production ininterrompu.

Les fournisseurs offrent souvent des remises lors de l’achat de grandes quantités de marchandises, de matières premières et de composants. Mais les entreprises doivent se rappeler que les coûts de maintenance et de stockage de ces articles en stock peuvent dépasser les avantages tirés de la remise. En même temps, en achetant en grande quantité, vous pouvez économiser sur les frais de transport.

Comme mentionné précédemment, l'une des raisons pour lesquelles le plan de production n'est pas respecté peut être le manque de matériaux dans l'entrepôt. Par conséquent, un rapport sur les stocks de matières premières et de fournitures doit être généré conformément au plan de production.

Ce rapport est généralement généré par les divisions structurelles d'approvisionnement de l'entreprise (service d'approvisionnement matériel et technique, service de support matériel, etc.).

Lors de la planification des stocks de matières premières et de fournitures, il est nécessaire de prendre en compte les données du plan de production (généralement annuel) et les normes de consommation de matières premières et de matériaux par unité de production. Vous devez également prévoir un stock d'assurance de matériaux en cas d'évolution de l'environnement extérieur (augmentation de la demande, augmentation du délai de livraison des matériaux, augmentation du coût des stocks, etc.).

Le rapport de gestion des stocks de matières premières et de fournitures doit également refléter des indicateurs réels liés au plan de production.

Rapport d'inventaire des produits finis

Il est nécessaire de constituer des stocks de produits finis pour assurer la continuité du processus de production. Mais même là, il y a des pièges : une augmentation des stocks de produits finis augmente également le coût de leur stockage. Et en cas de baisse de la demande, ces produits finis pourraient ne plus être demandés du tout. La situation ne fera qu'empirer si le produit est périssable et a une certaine date de péremption.

L'entreprise doit établir un volume optimal de stocks de produits finis qui répondra aux besoins des consommateurs.

Le rapport comprend des indicateurs prévus et réels. Parfois, les gestionnaires ont besoin d'informations supplémentaires - le volume prévu de production et de ventes, afin que tous les mouvements de produits finis soient présentés dans un seul rapport de gestion.

De plus, à l'instar du rapport sur les stocks de matières premières et de matériaux, vous devez également prendre en compte ici le stock de sécurité en cas de défauts de production, de circonstances imprévues et de force majeure, ainsi qu'en cas d'écarts dans le volume des ventes. prévisions à partir d’indicateurs réels.

Doit fournir à tous les utilisateurs les informations nécessaires à la prise de décision. Vous devez donc décider de la liste des rapports de gestion et de leur contenu.

Il convient de noter que ce travail ne dispose malheureusement pas de technologie claire et sans ambiguïté. On peut dire que l'élaboration de formulaires de reporting de gestion est une sorte d'art.

Après tout, il faut être capable de développer des formats de rapports de gestion qui, d'une part, contiendraient des informations vraiment utiles, et d'autre part, le coût d'obtention de ces informations serait acceptable pour la direction de l'entreprise.

D'ailleurs, des questions sur la relation entre l'utilité et le coût se poseront tout au long du projet d'établissement et d'automatisation de la comptabilité de gestion.

Ainsi, cet article aborde tous les aspects pratiques associés au développement d’un système de reporting de gestion. En particulier, lors de l'élaboration des formats de reporting de gestion, il est nécessaire de prendre en compte les principales caractéristiques auxquelles ils doivent satisfaire.

De plus, cet article présente une classification du reporting de gestion et des indicateurs pouvant y être contenus.

Caractéristiques du reporting de gestion

Le reporting de gestion ne peut être caractérisé principalement que par des exigences qualitatives. Bien que certaines entreprises puissent utiliser des paramètres quantitatifs.

La caractéristique quantitative la plus courante du rapport de gestion est peut-être le nombre de pages du rapport de gestion. On pense qu'un rapport doit être placé sur une seule page, sinon il sera très difficile à analyser. Certes, il ne précise pas de quel format de page nous parlons ni de quelle police.

Dans certaines entreprises qui suivaient strictement ce principe, j'ai vu des rapports imprimés sur une page A3, et en très petits caractères. Oui, formellement, ces rapports étaient placés sur une seule page, mais ils étaient très difficiles à utiliser.

En général, il ne faut pas appliquer cette limitation quantitative de manière aussi simple. Si un rapport de gestion est placé sur deux pages A4 et, en effet, aucune donnée d'un tel rapport de gestion n'est superflue, alors il n'est pas du tout nécessaire de l'imprimer en très petits caractères pour le placer sur une seule page.

Bien que bien souvent, après un examen plus approfondi de rapports de gestion aussi longs, il s'avère qu'ils peuvent assez facilement être placés sur une seule page. Une entreprise, par exemple, avait un rapport de gestion qui, malgré l'utilisation d'une police très petite, tenait à peine sur deux pages.

Par ailleurs, les articles significatifs du rapport de gestion n'étaient pas suffisamment détaillés et les articles moins significatifs étaient présentés de manière excessivement détaillée. Après une procédure simple (nous avons réduit les détails inutiles sur les éléments non essentiels), le rapport de gestion tenait sans problème sur une seule page et il est devenu beaucoup plus facile à utiliser dans la pratique.

Parfois, les rapports de gestion sont rendus « volumineux » car, juste au cas où, ils incluent le plus de détails possibles. Par exemple, un élément de rapport de gestion tel que « Revenus des ventes » dans le rapport de ventes peut être imprimé avec des détails sur des groupes ou avec des détails sur une position spécifique.

Force est de constater que dans le second cas le rapport de gestion peut s’avérer beaucoup plus lourd. D'ailleurs, pour éviter de tels problèmes de visualisation du reporting de gestion, celui-ci peut être consulté électroniquement à l'aide d'un logiciel qui, si nécessaire, permet d'élargir l'un ou l'autre indicateur hiérarchique.

Ainsi, si l'on revient à l'examen des caractéristiques qualitatives du reporting de gestion, parmi les plus importantes, on peut souligner les suivantes :

compréhensibilité;

importance;

fiabilité (crédibilité);

comparabilité.

Clarté du reporting de gestion

Précisons d'emblée que la connaissance des finalités d'établissement d'un rapport de gestion spécifique peut accroître significativement sa lisibilité pour l'utilisateur. Les objectifs de la préparation des rapports de gestion doivent être déterminés lors de l'élaboration d'un classificateur des rapports de gestion.

Il est donc évident que les rapports de gestion doivent être compréhensibles pour les utilisateurs, mais il existe une mise en garde importante. Afin de comprendre le reporting de gestion, les utilisateurs doivent avoir certaines connaissances. En particulier, vous devez connaître au moins les bases de l’économie et de la finance.

Bien entendu, les dirigeants d’entreprise ne sont pas tenus de connaître en détail la méthodologie de génération du reporting de gestion, mais ils doivent comprendre la signification de chaque indicateur du rapport de gestion qu’ils utilisent. Ces connaissances comprennent, entre autres, la connaissance des politiques comptables de gestion, puisque les valeurs de la plupart des indicateurs de reporting de gestion en dépendent directement.

Ainsi, dans le cadre d'un projet d'instauration et d'automatisation de la comptabilité de gestion, il conviendrait de prévoir des formations, y compris à destination des dirigeants d'entreprises. Soit dit en passant, le manque de formation dans de tels projets a un impact très négatif sur les résultats finaux, mais néanmoins très peu d'attention est accordée à cette question.

Ainsi, les informations contenues dans le reporting de gestion doivent être compréhensibles pour les utilisateurs familiarisés avec les principes de la comptabilité de gestion et les bases de l'économie et de la finance.

L’importance du reporting de gestion

En plus de la clarté, les rapports de gestion doivent avoir une autre propriété importante : contenir des informations significatives. Il semble évident que le reporting de gestion est préparé pour la prise de décision, et pas seulement pour le plaisir d'être. Néanmoins, bien souvent, les rapports de gestion sont surchargés de données totalement inutiles.

Encore une fois, l’une des raisons d’une telle surcharge d’informations dans les rapports de gestion est le manque de préparation et de planification nécessaires au projet de comptabilité de gestion.

En particulier, la classification des rapports de gestion n'est pas réfléchie à l'avance, les objectifs des rapports ne sont pas déterminés, etc. En conséquence, il s'avère que progressivement, presque tous les rapports de gestion sont remplis d'informations totalement inutiles. Cela signifie qu'il n'est pas nécessaire pour ce rapport de gestion.

D'ailleurs, ceux qui aiment ajouter des informations supplémentaires aux rapports de gestion, pour ainsi dire, au cas où, peuvent profiter des capacités des produits logiciels qui ne permettent pas d'afficher tous les indicateurs à l'écran. D'une part, vous pouvez immédiatement fournir dans les paramètres tous les indicateurs potentiellement intéressants pour un rapport particulier, mais, d'autre part, lors de sa visualisation, n'en mettre en évidence que certains.

Il est à noter que la signification d'un indicateur particulier dans les rapports de gestion peut dépendre de la période pour laquelle il est établi. Par exemple, dans une entreprise engagée dans la construction de routes, le personnel de direction exigeait des rapports de gestion quotidiens de ses unités de production (DRSU - chantiers de réparation de routes) dispersées dans toute la région.

Il est clair que les objets distants nécessitent un contrôle opérationnel. Mais, comme il s'est avéré lors de l'analyse du reporting de gestion, parmi les indicateurs collectés quotidiennement, pas plus de 30 % étaient véritablement significatifs. La préparation de tous les autres indicateurs des rapports quotidiens était tout simplement une utilisation inefficace du temps des spécialistes travaillant à la DRSU.

Ainsi, les informations contenues dans le reporting de gestion doivent être utiles à la prise de décision et permettre d'évaluer les événements passés, présents et futurs, de confirmer ou de corriger les estimations passées.

Fiabilité (authenticité) des rapports de gestion

La fiabilité du reporting de gestion est également une caractéristique tout à fait logique, comme les deux précédentes. Bien que l’une des différences entre la comptabilité de gestion et la comptabilité réside dans le fait qu’une précision très scrupuleuse n’est pas toujours requise.

Après tout, il est parfois bien plus important pour un manager de recevoir un rapport de gestion qui n'est pas absolument exact, mais dans les délais requis, qu'un rapport vérifié jusqu'au dernier centime, mais qui arrive en retard. Cette remarque ne veut pas du tout dire que l'exactitude n'a aucune importance pour la comptabilité de gestion.

Mais le plus important est que le reporting de gestion révèle les activités et la situation réelles de l'entreprise et soit exempt d'erreurs significatives.

Il existe certaines conditions pour garantir la fiabilité du reporting de gestion :

véracité;

neutralité;

la prédominance de l'essence sur la forme juridique ;

prudence (conservation).

Véracité des rapports de gestion

La véracité signifie que les comptes de gestion doivent refléter fidèlement les transactions et autres événements sur lesquels ils sont fondés. Le manque de véracité peut être dû à des difficultés à identifier les événements et à les évaluer.

Cela peut se produire, par exemple, lors du remplissage de valeurs analytiques lors de la saisie de données dans la base de données comptable, en particulier dans les cas où il est impossible de déterminer les analyses sur la base de documents primaires.

Ou il se peut que l'original du document principal ne soit pas arrivé à temps et que le document principal « interne » contenait des erreurs.

Neutralité du reporting de gestion

La neutralité implique que les informations contenues dans les rapports de gestion doivent être impartiales et ne doivent pas influencer la prise de décision afin d'atteindre le résultat prévu. Cela peut arriver assez souvent dans les cas où les managers se fient trop à leur intuition.

Autrement dit, ils ont déjà une solution toute faite en tête et, à l'aide d'un rapport de gestion, ils veulent seulement confirmer son exactitude. Dans de tels cas, le rapport de gestion peut être « adapté » à un résultat tout fait. Bien entendu, nous ne parlons pas ici d’une distorsion délibérée des données.

« L'ajustement » peut consister par exemple à exclure du rapport de gestion les indicateurs qui montrent clairement les inconvénients d'une solution préparée ou déjà mise en œuvre. Une autre façon de « s'ajuster » peut consister à utiliser une politique comptable différente lors du calcul de certains indicateurs.

Après tout, les mêmes indicateurs peuvent avoir des significations différentes lorsqu'on utilise différents principes de reconnaissance et d'évaluation des transactions commerciales. Certes, cette méthode « d'ajustement » peut être appliquée avec succès, principalement lors de l'élaboration de rapports de gestion planifiés (budgets), car les rapports réels ne peuvent être obtenus que sur la base des informations déjà saisies, ce qui signifie qu'il est assez difficile de modifier les méthodes comptables de gestion.

Certes, les méthodes de comptabilité de gestion peuvent initialement être choisies de telle manière que, lorsqu’elles sont utilisées, les indicateurs qui intéressent les propriétaires de l’entreprise paraissent plus attractifs.

La prédominance de l'essence sur la forme juridique des rapports de gestion

La prédominance de l'essence sur la forme juridique est également une condition tout à fait logique pour assurer la fiabilité du reporting de gestion.

Les événements doivent être présentés selon leur substance économique et leur réalité économique, et pas seulement selon leur forme juridique, qui ne correspondent pas toujours les unes aux autres.

Évidemment, cette condition est directement liée aux politiques comptables de gestion, ou plus précisément, aux différences possibles entre les politiques comptables de gestion et les politiques comptables.

Prudence (caractère conservateur) du reporting de gestion

La prudence ou le conservatisme dans l'information de gestion signifie que, face à l'incertitude, il faut prendre soin de porter des jugements afin que les actifs ne soient pas surévalués et les passifs sous-estimés.

Lorsque l’incertitude est élevée, les événements doivent être divulgués uniquement dans les notes des rapports. En d’autres termes, le reporting de gestion ne doit pas être « embelli » pour plaire davantage à la direction et/ou aux propriétaires de l’entreprise.

Comparabilité des rapports de gestion

Cette caractéristique du reporting de gestion, telle que la comparabilité, n'est pas moins importante que les trois précédentes évoquées ci-dessus. Il est clair que si les formats de reporting de gestion changent trop souvent, il sera très difficile de contrôler et d'analyser la dynamique des indicateurs de ces rapports.

Bien entendu, il n’est pas toujours possible d’élaborer du premier coup la forme requise du rapport de gestion. Pour enfin s'assurer que le formulaire est complet, il est en règle générale nécessaire d'établir plusieurs fois un rapport de gestion afin de le tester chiffré.

Dans ce cas, des ajustements dans les formats des rapports de gestion sont possibles, mais à l'avenir, il est conseillé de ne modifier les formes des rapports de gestion que si cela est nécessaire. Un tel besoin peut être dû à un changement dans la stratégie de l'entreprise, qui peut nécessiter la planification et le suivi de nouveaux indicateurs qui n'étaient pas auparavant inclus dans le reporting de gestion.

Oui, dans ce cas, les formats des rapports de gestion peuvent être modifiés, mais néanmoins, l'entreprise ne change généralement pas de stratégie si souvent, donc les formes des rapports de gestion ne devraient pas changer souvent.

Le nombre et la composition des rapports de gestion peuvent changer pour une autre raison. Si l'entreprise dispose d'un système de gestion budgétaire et que le modèle de planification, pour certaines raisons, a été détaillé, ce qui a conduit à l'émergence de nouveaux budgets et de nouveaux indicateurs, alors, naturellement, il sera nécessaire d'augmenter le nombre et la composition des rapports de gestion réels afin qu'il est possible d'obtenir des rapports plan-factuels pour une analyse ultérieure.

De telles actions, bien entendu, peuvent conduire à des changements dans les formats existants des rapports de gestion actuels.

Classification des indicateurs de reporting de gestion selon le paramètre « temps »

Tous les indicateurs de reporting de gestion pour le paramètre « temps » peuvent être répartis en trois groupes :

intervalle (tournant);

instantané (solde);

mixte.

Les indicateurs d'intervalle ou de chiffre d'affaires du reporting de gestion fournissent des informations sur une certaine période de temps (jour, semaine, mois, trimestre, année, etc.). Ces indicateurs peuvent inclure, par exemple, le volume des ventes, le chiffre d'affaires, le bénéfice, les flux financiers, etc.

Les indicateurs instantanés ou d'équilibre du reporting de gestion fournissent des informations à un instant précis. De tels indicateurs peuvent être, par exemple, le solde de trésorerie, les comptes clients/payeurs, les stocks, etc.

Les indicateurs mixtes sont formés d'indicateurs intermittents et instantanés. Des exemples de tels indicateurs peuvent être la rotation des actifs (tout ou partie des éléments : comptes clients, stocks, etc.), le rendement des actifs, le rendement des capitaux propres, etc.

Il faut faire attention au fait que pour l'analyse du reporting de gestion, il vaut mieux ne pas utiliser d'indicateurs instantanés sous leur forme pure, car ils peuvent varier considérablement à chaque période. Il est préférable de s'appuyer sur des indicateurs à intervalles ou mixtes (à intervalles et instantanés).

Par exemple, si les comptes clients ou les stocks d’une entreprise augmentent, il est alors impossible de tirer une conclusion sans ambiguïté sur la base de ces informations. Si la période de rotation des créances ou des stocks augmente, il s'agit clairement d'une tendance négative, mais la croissance des créances ou des stocks en elle-même en dit peu.

Classification du reporting de gestion selon les caractéristiques temporelles des indicateurs

Tous les rapports de gestion sur les caractéristiques temporelles des indicateurs peuvent être divisés en trois groupes principaux :

rapports de gestion factuels ;

rapports de gestion planifiés ;

rapports de gestion planifiés et réels.

Le nom de ces groupes de rapports montre clairement quelles informations ils contiennent. Mais il est néanmoins nécessaire de faire quelques commentaires.

Lors de la préparation des rapports de gestion réels et prévus, les mêmes politiques comptables de gestion de l'entreprise doivent être utilisées. Sinon, cela compliquera l'analyse des rapports de gestion plan-factuels.

Après tout, certains écarts entre le plan et la réalité ne peuvent survenir qu'en raison de différences dans les méthodes comptables utilisées lors de la planification et de la comptabilité.

Lors de la génération de rapports de gestion plan-fait pour les centres de responsabilité financière (FRC), vous devez vous rappeler que dans ce cas, il est nécessaire d'utiliser les principes de budgétisation flexible.

Ainsi, lors de l'élaboration des budgets planifiés et réels du District fédéral central, il est d'abord nécessaire de calculer un plan flexible, puis de calculer les écarts planifiés et réels. Si cela n'est pas fait, l'évaluation des résultats des travaux du District fédéral central au cours de la période considérée sera incorrecte.

Classificateur de reporting de gestion (par type de rapport)

Avant de commencer à développer des formats de rapports de gestion, vous devez d'abord créer un classificateur de rapports, c'est-à-dire une liste complète de tous les rapports nécessaires avec une brève description de leur contenu.

Bien entendu, les rapports de gestion peuvent être classés de différentes manières. En fait, peu importe la classification spécifique qui sera utilisée dans chaque entreprise spécifique. L'essentiel est qu'elle soit réalisée et clairement enregistrée dans les documents réglementaires pertinents.

En règle générale, la classification des rapports de gestion est contenue dans le Règlement sur la comptabilité de gestion. Naturellement, la classification des rapports de gestion doit être pratique à utiliser dans la pratique.

Un exemple de classification possible des rapports de gestion est présenté à Figure 1. Précisons d'emblée que les noms des groupes de rapport ne sont généralement pas acceptés. Chaque entreprise, en général, peut utiliser sa propre classification des rapports.

Fig. 1. Classification des rapports de gestion

Bien que certaines normes aient déjà été établies concernant l'information financière. C'est-à-dire dans chaque entreprise, quels que soient ses domaines d'activité, sa structure organisationnelle, ses processus métiers, etc. Trois états financiers doivent être établis : un compte de résultat, un état des flux de trésorerie et un bilan (voir. Riz. 1).

Cela est nécessaire pour contrôler la situation financière et économique de l'entreprise. En règle générale, les principaux utilisateurs des états financiers sont les propriétaires et le PDG de l’entreprise. Il est à noter que la participation du directeur général à l'élaboration des formats de reporting de gestion, au moins financiers, est une condition nécessaire à la réussite du projet de comptabilité de gestion.

Cela ne veut pas du tout dire que le directeur général doit lui-même élaborer des formats, mais il doit considérer les projets de formulaires de reporting de gestion proposés par le groupe de travail du projet sur la mise en place de la comptabilité de gestion et, bien entendu, doit approfondir l'essence de ces rapports. .

En fait, l'une des raisons de l'indifférence du directeur général à l'égard de tels projets peut être son habitude de gérer non pas par le système, mais par ses yeux. Le directeur financier d'une entreprise, au tout début d'un projet de conseil sur la mise en place d'une comptabilité de gestion, s'est plaint auprès de notre équipe de consultants au sujet du directeur général.

Il a dit que si vous dites au PDG qu'il doit comprendre trois états financiers, alors, très probablement, rien ne sortira de cette entreprise. Le directeur financier a expliqué qu'il faisait des tentatives similaires depuis plusieurs années, pour ainsi dire, pour habituer le directeur général à l'utilisation du reporting de gestion dans la gestion de l'entreprise, mais pour lui, même un seul rapport, c'est beaucoup.

Il nous a fallu beaucoup de temps pour convaincre le PDG qu'il était tout simplement impossible de contrôler autrement la situation financière et économique, en particulier dans les entreprises à croissance rapide. Par conséquent, lui et moi avons dispensé des cours individuels, d'abord pour étudier les états financiers, puis les opérationnels.

Soit dit en passant, les états financiers sont ainsi appelés parce qu'ils ne contiennent que des indicateurs de coûts. Bien entendu, les états financiers peuvent également contenir des indicateurs relatifs (par exemple, le rendement des ventes ou le rendement des actifs), mais ces indicateurs sont dérivés d'indicateurs de coûts.

Autrement dit, dans les rapports financiers, il n'y a pas d'indicateurs mesurés, par exemple en morceaux, kilogrammes, kilomètres, etc. Tous les éléments des états financiers sont évalués en argent. Mais dans les rapports opérationnels, outre les indicateurs de coûts, il peut également y avoir des indicateurs naturels.

Objets de la comptabilité de gestion

Les rapports opérationnels peuvent en réalité être constitués de plusieurs groupes (voir. Riz. 1). Afin de comprendre plus facilement l'exemple de classification des rapports de gestion considéré, il faut combiner le classificateur de rapports de gestion avec le classificateur d'objets comptables (voir. Riz. 2).

Fig.2. Relation entre le classificateur des rapports de gestion et les objets de comptabilité de gestion

Les rapports financiers sont préparés pour un objet tel qu'une entreprise dans son ensemble ou pour un groupe de sociétés, s'il s'agit d'une société holding. D'ailleurs, l'établissement des états financiers consolidés d'une société holding peut être une tâche assez complexe.

Si la holding est constituée de sociétés qui ne sont pas liées entre elles au niveau opérationnel, la tâche de consolidation des états financiers est alors résolue tout simplement. Si des transactions commerciales sont effectuées entre les sociétés du holding, alors dans ce cas tout n'est pas si évident, car il faudra prendre en compte les transactions mutuelles afin de ne pas fausser les données sur les revenus et dépenses, l'actif et le passif à le niveau de détention dans les comptes consolidés.

Ainsi, les états financiers fournissent des informations sur la situation financière et économique de l’entreprise dans son ensemble. Mais pour comprendre pourquoi exactement les valeurs des indicateurs des états financiers ont été obtenues, il est nécessaire de plonger à un niveau (opérationnel) inférieur. Les rapports de gestion de niveau inférieur peuvent être de différents types selon les objets comptables.

Parmi les objets comptables de niveau inférieur, on peut distinguer les processus métier, les projets et les divisions. De plus, les projets peuvent être divisés en projets actuels et d'investissement. Le fait est que les activités courantes dont l’entreprise tire profit peuvent être organisées de différentes manières.

Certaines entreprises (entreprises de transformation) gagnent de l'argent en organisant une chaîne de processus commerciaux réguliers depuis l'approvisionnement jusqu'aux ventes, tandis que d'autres (entreprises de projet) gagnent de l'argent en construisant un système permettant d'effectuer des actions limitées dans le temps (projets). Les entreprises de transformation peuvent inclure, par exemple, des organisations engagées dans la production de masse ou des sociétés commerciales engagées dans des ventes régulières en gros ou au détail.

Les organismes de construction sont considérés comme des représentants typiques des entreprises de conception, car ils réalisent des bénéfices grâce à la construction et à la vente de certains objets. La construction de telles installations dans ce cas est un projet en cours. En règle générale, tous ces objets sont uniques à leur manière, ce type d'activité ne peut donc être considéré comme plus ou moins typique que la production de masse.

En fait, on a récemment constaté une tendance croissante à brouiller la frontière entre l'organisation de processus et de projet des activités en cours. Par exemple, certaines entreprises manufacturières peuvent fonctionner sur commande, ce qui peut être considéré comme une activité de projet. Et parmi les entreprises de construction, il y a celles qui construisent régulièrement des objets plus ou moins standards, par exemple des tours pour les opérateurs cellulaires.

Une entreprise peut posséder plusieurs centaines d'objets de ce type, plus ou moins standards, tout au long de l'année. Néanmoins, les activités actuelles de toute entreprise sont davantage liées aux activités de processus ou de projet. C'est la base du développement d'un classificateur d'objets de comptabilité de gestion et d'un classificateur de reporting de gestion.

Ainsi, une entreprise de transformation n'a tout simplement pas d'objet tel que les projets en cours. Mais au-delà des projets en cours, quelle que soit l'organisation des activités en cours, toute entreprise peut avoir des projets de développement. L'objectif de ces projets est fondamentalement différent des objectifs des projets actuels.

Les projets en cours permettent à l'entreprise de tirer profit de son potentiel existant, et les projets de développement visent à modifier considérablement le potentiel de l'entreprise, ce qui, à l'avenir, devrait naturellement avoir un impact positif sur la situation financière et économique finale de l'entreprise.

Ainsi, pour contrôler les activités actuelles des entreprises de processus, des rapports de gestion fonctionnels (processus) sont utilisés, qui contiennent des informations sur les indicateurs financiers et économiques qui caractérisent l'efficacité de la mise en œuvre des processus commerciaux. Le nombre et la composition des rapports fonctionnels sont déterminés individuellement dans chaque entreprise.

Pour surveiller les activités en cours des sociétés de projet, des rapports de gestion sur les projets en cours sont utilisés, qui contiennent des informations sur les indicateurs financiers et économiques qui caractérisent l'efficacité de la mise en œuvre des projets d'entreprise.

Pour surveiller l'efficacité des activités d'investissement, des rapports d'investissement sont utilisés, qui contiennent des informations sur les indicateurs financiers et économiques qui caractérisent l'efficacité de la mise en œuvre des projets de développement.

Et enfin, pour surveiller le travail des centres de responsabilité financière (FRC), des rapports sur les FRC sont utilisés, qui contiennent des informations sur les indicateurs financiers et économiques qui caractérisent la performance des divisions auxquelles le statut de FRC a été attribué.

Note: le sujet de cet article est abordé plus en détail lors de l'atelier