Ar šī raksta palīdzību varēsi efektīvi vadīt savu komandu, izmantojot principu “mācīt – ārstēt – nogalināt”, mainīt pieeju uzdevumu deleģēšanai, pārbaudot vienkārša testa rezultātus, un tikt galā ar darbinieku manipulācijām, atsakoties no četriem. stop frāzes.

Komercdirektors regulāri saņem uzdevumus no uzņēmuma augstākās vadības, plāno darbinieku darbu, komunicē ar klientiem. Lai tiktu galā ar milzīgo informācijas plūsmu un attīstītu biznesu, ir svarīgi racionāli pārvaldīt laiku un netērēt enerģiju rutīnas lietām. Lai to izdarītu, jums pareizi jādeleģē uzdevumi padotajiem un jāuzrauga to īstenošana. Pretējā gadījumā komercdirektora efektivitāte tiks samazināta līdz nullei. (tabula). Kuras divas kļūdas deleģēšanā un komandas vadība traucē strādāt?

Mēneša labākais raksts

Ja visu darīsi pats, darbinieki nemācēs strādāt. Padotie uzreiz netiks galā ar jūsu deleģētajiem uzdevumiem, bet bez deleģēšanas jūs esat lemts laika grūtībām.

Šajā rakstā esam publicējuši deleģēšanas algoritmu, kas palīdzēs atbrīvoties no rutīnas un pārstāt strādāt visu diennakti. Uzzināsiet, kam var un kam nedrīkst uzticēt darbu, kā pareizi uzdot uzdevumu, lai tas tiktu izpildīts, un kā uzraudzīt personālu.

1. deleģēšanas kļūda: jūs pieļaujat vājus darbiniekus

Problēma. Daudzi vadītāji ir spiesti ātri nolīgt darbiniekus, lai aizpildītu personāla trūkumus. Viņi iet uz kompromisu, domājot: "Kādam ir jāstrādā, un šajā procesā cilvēks iemācīsies." Rezultātā jaunpienācējs, kuram ir grūti pielāgoties, slikti pilda uzdevumus. Diemžēl tas ir ceļš, kas ved uz nopietnām problēmām un liecina par sliktu vadītāju.

Problēmas otra puse: vadītājs neatlaiž vecos darbiniekus, kuri nestrādā labi, bet pastāvīgi spiež uz žēlumu. Tie attiecas uz dzīves grūtībām, piemēram, hipotēkas nomaksu. Jūs nevarat paļauties uz šādiem cilvēkiem, jums ir jāpārstrādā viņu vietā darbs. Bet viņi paliek štatā.

Risinājums. Lai izvairītos no šīm problēmām, ievērojiet principu "mācīt - ārstēt - slapināt".

Kam "mācīt"?Šis posms ir paredzēts jaunajiem darbiniekiem. Mācot iesācējiem pamatus darbam uzņēmumā, ne visi no viņiem labi saglabā informāciju. Iemesls: padotie neizprot biznesa specifiku. Lai netērētu laiku tiem, kuri nav spējīgi, interviju laikā rūpīgi atlasiet cilvēkus.

Tiekoties, neskaties tikai CV, bet uzzini kandidāta viedokli par uzņēmuma darbu. Piemēram, vai viņš ir apmeklējis veikalu un ko viņš domā par pārdevēju apmācību. Vai arī uzziniet, vai viņš ir pētījis organizācijas vietni un sociālo mediju lapas. Tādā veidā jūs sapratīsit, vai persona ir sagatavojusies intervijai. Turklāt jūs redzēsiet, vai kandidāts izprot jūsu biznesa specifiku. Ja nē, tad nav jēgas pieņemt darbā šādu darbinieku. Viņš ilgi iedziļināsies niansēs un nerādīs rezultātus. Ja viņš sapratīs, viņš ātri iemācīsies, pat ja viņam nav pieredzes. Visbeidzot, neatkarīgi no intervijas iznākuma, jūs saņemsiet ārēju viedokli par uzņēmuma darbību.

Ļaujiet man sniegt jums piemēru. Pirms gada gandrīz vienā laikā intervēju divus kandidātus uz dažādiem amatiem. Pirmā pretendente ar lielu darba pieredzi uzskatīja sevi par profesionāli. Es viņu paņēmu komandā, lai ātri aizpildītu vakanci. Otrā ļoti gribēja strādāt, un es viņu pieņēmu darbā, neskatoties uz pieredzes trūkumu un jaunību. Rezultātā pirmais darbinieks pēc skandāla mēneša laikā pameta darbu, bet otrs veiksmīgi izpildīja visus uzdevumus un joprojām strādā.

Kā ārstēt".Šis posms ir paredzēts darbiniekiem, kuri pēc apmācības nevar tikt galā ar saviem pienākumiem. Piemēram, viņi regulāri nepaveic uzdevumus laikā. Pastāstiet šiem vadītājiem, kas jums nepatīk viņu darbā. Jautājiet par neveiksmes iemesliem. Paskaidrojiet: šis līmenis jums nav piemērots, un problēma būs jāatrisina, atlaižot. Gadās, ka darbinieks nesaprot, ko no viņa vēlas. Tas ir objektīvs iemesls. Šādā situācijā vienu vai divas reizes detalizēti pārrunājiet uzdevumu ar savu padoto. Ja darbinieks neuzlabo rezultātus pat pēc “izglītojošām sarunām”, nosakiet vienu mēnesi ilgu pārbaudes laiku un meklējiet aizvietotāju.

Viens no maniem darbiniekiem regulāri kavēja sanāksmes. Man bija viņam sīkāk jāpaskaidro uzdevums. Kad jautāju par iemesliem, es nedzirdēju skaidru atbildi. Brīdināju: ja darbinieks nepārstās kavēties tuvākā mēneša laikā, es viņu atlaidīšu. Tajā pašā laikā viņš sāka meklēt aizvietotāju, saprotot, ka šāds nevajadzīgs cilvēks, visticamāk, neuzlabosies. Darbinieks arī sāka meklēt citu darbu, jo nevēlējās mainīt savus ieradumus. Pēc mēneša viņš pameta uzņēmumu.

• Kā pārvarēt pārdošanas šķēršļus un slēgt vairāk darījumu

Kad "kļūst slapjš".Šis pēdējais un īsākais posms ir darbiniekiem, kuri neveic darbu pat pēc “izglītojošām sarunām”. Atlaidiet viņus bez nožēlas. Neatstājiet komandā sliktu darbinieku tikai tāpēc, ka neesat atradis citu. Pretējā gadījumā viņš neparedzētā situācijā vilks komandu līdz apakšai.

Nepieredzējušie priekšnieki baidās no konfliktiem un nestāsta darbiniekiem, ka meklē aizvietotāju. Tāpēc darbinieki ir sašutuši, negaidīti uzzinot par atlaišanu. Lai izvairītos no šādām situācijām, brīdiniet savus padotos, ka plānojat pieņemt darbā citu cilvēku.

Bieži vien darbinieki min sarežģītus apstākļus un lūdz izvairīties no atlaišanas. Bet, ja žēlabas par dzīvi neapstājas un strādāt joprojām ir vērts, iesaku šķirties no neefektīvā padotā. Šāds darbinieks nevarēs labi strādāt.

Piemēram, es ilgu laiku kavēju tāda cilvēka atlaišanu, kurš hroniski netika galā ar saviem pienākumiem un tajā pašā laikā nemitīgi sūdzējās par grūtībām ģimenē. Divus mēnešus vēlāk šis darbinieks izjauca lielas televīzijas reklāmas kampaņas sākumu. Ja es būtu viņu atlaidusi agrāk, es būtu izvairījusies no nepatikšanām.

• Darba entuziasma zudums: kā pretoties darbinieku demotivācijai

Kļūda deleģēšanā 2. Jūs strādājat saviem padotajiem

Problēma. Bieži darbinieki savu problēmu risināšanu nodod vadītājam. Šī ir apgrieztā deleģēšana. Piemēram, jūs uzticējāt padotajam jaunu projektu. Pēc nedēļas viņš ziņo, ka netiek galā, un lūdz palīdzību. Jūs pievienojaties uzdevumam - un šajā brīdī atbrīvojat darbinieku no atbildības. Rezultātā jūs atliekat savu problēmu risināšanu. Iznieko laiku darbam, kas tika uzticēts kādam citam, un arī maksā par to naudu. Šīs kopīgās grūtības liecina par sliktu vadītāju.

Manipulācijas pazīmes. Jums notiek apgrieztā deleģēšana, ja:

• strādājot ar neplānotiem uzdevumiem, kas tika uzticēti padotajiem;
• regulāri saņemt darbinieku palīdzības lūgumus;
• jūs neveicat savu darbu laika trūkuma dēļ;
• bieži saki frāzes: "Es palīdzēšu", "Es izdomāšu", "Es piezvanīšu", "Es padomāšu, kā jums palīdzēt" utt.

Risinājums. Ja darbinieks ziņo, ka nevar izpildīt uzdevumu un lūdz palīdzību, atbildi sakiet: “Es nezinu, ko darīt. Piedāvājiet risinājumu." Tā vietā, lai uzņemtos atbildību, nododiet problēmu atpakaļ padotajam. Darbinieks sapratīs, ka ar vadītāju nevar manipulēt, un izdomās pats.

Lai izvairītos no šīs kļūdas deleģēšanā, palīdziet padotajam tikai patiesi sarežģītos gadījumos. Bet nedariet darbu viņa vietā. Sadaliet vienu sarežģītu uzdevumu vairākos vieglākos. Ja darbinieks neizpilda šos norādījumus, iemesls ir viņa nevēlēšanās strādāt. Šādā situācijā meklējiet aizstājēju.

Piemērs. Nesen darbinieks lūdza palīdzību, sagatavojot sarežģītu ziņojumu. Es netērēju laiku skaidrošanai. Es viņam uzdevu vākt datus, izpētīt citu darbinieku dokumentu veidnes un sastādīt grafikus. Katram posmam viņš noteica vienas vai divu dienu termiņus un pieprasīja starpziņojumus. Trīs dienas vēlāk darbinieks sniedza visu nepieciešamo informāciju. Man parādīja, kā apkopot un analizēt informāciju, un tajā pašā dienā saņēmu ziņojumu. Tā rezultātā viņš pavadīja minimālu personīgo laiku, un padotais iemācījās patstāvīgi risināt problēmas.

• Efektīva vadības komanda: trīs Braiena Treisija ieteikumi

Rezultāts

Komandas atlasei un apmācībai veltītais laiks un pūles atmaksājas. Varēsi koncentrēties uz patiesi svarīgiem darbiem un deleģēt mainību darbiniekiem. Iepriekš ik dienas 30% sava laika pavadīju, strādājot ar padotajiem, bet pēc tam, kad novērsām kļūdas pilnvaru deleģēšanā, tas aizņem 5% no darba dienas.

Uzskaitīsim un analizēsim dažas tipiskas kļūdas, ko vadītāji pieļauj, deleģējot pilnvaras. Jāatzīmē, ka organizācijā viņu izpratne palīdzēja viņiem izveidot savu delegācijas stilu un saprast, kā to varētu uzlabot. Tādējādi daļai vadītāju kļuva par atklāsmi, ka nemaz nevajag “izdarīt spiedienu” uz ietiepīgu padoto, kurš nevēlas pildīt viņam uzlikto pienākumu, pazeminot darbinieku visas vadības pilnvaras un deleģē šo uzdevumu citam, pretimnākošākam darbiniekam vai steidz to paveikt pats. Izeja no šādas situācijas ir šāda: pārliecināt darbinieku par nepieciešamību atrisināt uzdevumu un parādīt ieguvumus, ko viņš personīgi, kā arī nodaļa un organizācija iegūs no veiksmīgas šīs funkcijas veikšanas.

Turklāt tipiskās kļūdas, ko vadītāji pieļauj, deleģējot pilnvaras, ir šādas:

1. Nespēja instruēt. Tas, kā padotais saprot norādījumus, nosaka, vai viņš tiks galā ar uzdevumu. Instruktāžas vadīšana parāda uzdotā uzdevuma nozīmīgumu un svarīgumu, rada darbinieka nopietnu, atbildīgu attieksmi pret to un izslēdz iespēju atsaukties uz to, ka viņš nav bijis pienācīgi informēts un tāpēc nezina, kā izpildīt uzdevumu. uzdevums.

2. Fiktīva deleģēšana. Tā ir situācija, kad tiek nodoti tie uzdevumi, funkcijas un pilnvaras, kas padotajiem jau ir, pamatojoties uz viņu darba pienākumiem. Vadītājam tie ir labi jāzina. Citādi par darba organizāciju šādā kolektīvā diez vai var runāt nopietni.

3. Kļūda, izvēloties deleģēšanas objektu. Parasti tas ir sekas tam, ka priekšnieks koncentrējas nevis uz biznesu, bet gan uz indivīdiem. Pat pieredzējuši speciālisti nav pasargāti no šīs kļūdas, taču deleģēšanas noteikumu ievērošana samazinās šīs kļūdas iespējamību un sekas līdz minimumam.

4. Funkciju un pilnvaru deleģēšana darbinieku grupai, nenorādot individuālo atbildību. Tikai skaidri to sadalot, jūs varat iegūt pozitīvu rezultātu. Grupā gandrīz vienmēr pastāv risks, ka viena izpildītāja pienākumus pārņems cits.

5. Bailes “pazaudēt savu autoritāti”. Ja vadītājam pilnībā nav zināšanu, viņam labāk ir konsultēties ar speciālistu. Tas neradīs spēcīgu triecienu autoritātei, bet, gluži pretēji, ļaus vadītājam paplašināt savu profesionālo pieredzi un apgūt jaunas zināšanas un prasmes.

6. Vadības vienojošās funkcijas deleģēšana padotajiem ir nopietnākā deleģēšanas kļūda. Galu galā tieši priekšniekam pastāvīgi jāuzrauga deleģēto uzdevumu pašreizējais stāvoklis un, ja nepieciešams, jālabo tā darbinieka darba rezultāti, kuram ir deleģētas noteiktas pilnvaras, jo galvenais darbību koordinators ir vadītājs.

Tādējādi deleģēšana var būt efektīvs veids, kā motivēt darbiniekus. Turklāt tas ļauj vadītājam noskaidrot padoto spējas, noteikt viņu kvalifikācijas līmeni un apzināt iespējamās iespējas. Visbeidzot, deleģēšana palīdz izbrīvēt laiku stratēģiskiem uzdevumiem, neaizmirstot citus pienākumus un uzdevumus.

Nobeigumā atzīmējam, ka deleģēšana nav veids, kā izvairīties no atbildības, bet gan vadības darba dalīšanas forma, kas ļauj palielināt tās efektivitāti. Šis process atvieglo vadītāja darbu, bet neatbrīvo viņu no atbildības pieņemt galīgos lēmumus un uzņemties par tiem pilnu atbildību.

Secinājums

Vadītāja profesionalitāti nosaka prasme strādāt ar cilvēkiem, prasme sadalīt pienākumus, izmantot cilvēkus kopīgu lēmumu pieņemšanai. Mūsdienu vadībā tiek uzskatīts par labu formu, ja vadītājs var droši doties atvaļinājumā, saslimt vai doties komandējumos. Ja vadība tiek veikta, pamatojoties uz pilnvaru deleģēšanu, t.i. pienākumu sadali, tad pat tiešā priekšnieka prombūtnē organizācija turpina darboties efektīvi.

Kontrole- tas ir sarežģīts, nepārtraukts process, kas ietver šādu funkciju veikšanu: plānošana, aktivitāšu organizēšana, motivēšana un kontrole. Vadības funkciju īstenošana ir vērsta uz efektīvas uzņēmuma darbības sasniegšanu.

Pamatojoties uz pētījumu, var izdarīt šādus secinājumus:

Mēs pētījām jēdzienu “deleģēšana” un “personāla vadība” būtību. Pilnvaru deleģēšana ir galvenais process, kurā vadītāji nodibina oficiālas attiecības starp cilvēkiem organizācijā. Deleģējot un veicot uzdevumus, vadītāji izvēlas cilvēkus darbam un izlemj, kurš no viņiem strādās, noslēdzot priekšnieka un pakļautības attiecības.

Mēs pētījām pilnvaru deleģēšanas pamatprocesus. Deleģēšanas procesiem ir galvenā loma organizatorisko funkciju īstenošanā. Deleģēšanas jēdziens attiecas uz uzdevumu un pilnvaru nodošanu personai, kas uzņemas atbildību par to izpildi. Deleģēšanas process bieži tiek uzskatīts par visu vadības aktivitāšu pamatu, jo tas ir tieši saistīts ar galvenā vadības uzdevuma risināšanu - “darba panākšanu citiem”;

- Sniedza novērtējumu par pilnvaru deleģēšanas nozīmīgumu. Pēc aptaujas veikšanas, analizējām datus un sapratām, kā efektīvi deleģēt pilnvaras nekustamo īpašumu aģentūrā “Colosseum 58” un identificējām galvenās kļūdas;

- Mēs identificējām deleģēšanas procesa organizāciju. Mūsdienās vadītājs nevar vienpersoniski atrisināt visas radušās vadības problēmas, pat tās, kas ir tieši viņa dienesta pienākumu ietvaros, jo to ir pārāk daudz, tās ir daudzveidīgas un specifiskas, un viņa zināšanas, pieredze un pieejamais laiks. ir ierobežotas. Tāpēc, saglabājot stratēģijas, kontroles un vispārējās vadības izstrādi, mazāk nozīmīgu problēmu risināšanu, tam nepieciešamās tiesības uz laiku vai pastāvīgi deleģē padotajiem, kuriem ir zināšanas, pieredze, kuri ir ieinteresēti piedalīties vadībā un brīvprātīgi uzņemas atbildību. par uzticēto darbu. Viņiem tiek noteikti konkrēti mērķi un uzdevumi, kā arī iespēja uzņemties iniciatīvu risinājumu meklēšanā ;

- Izpētījis galvenās deleģēšanas problēmas un to risināšanas veidus;

Izstrādājām ieteikumus pilnvaru deleģēšanas efektivitātei un apzinājām pamatprincipus: sāciet ar galamērķi, deleģēšanai jābūt visaptverošai, aiciniet darbinieku piedalīties pilnvaru deleģēšanas jautājuma izskatīšanā, nosakiet prioritāti starp tiesībām un pienākumiem, strādāt esošās organizatoriskās struktūras ietvaros, sniegt adekvātu atbalstu, veicot uzdevumu, īpašu uzmanību pievērst atbildībai par darba rezultātiem, pilnvaru deleģēšana jāveic konsekventi, izvairīties no pilnvaru deleģēšanas atgriešanās, izskaidrot darbiniekiem, kādas ir perspektīvas darba risinājumam. uzdevums satur.

Identificējiet vadītāja kļūdas, deleģējot pilnvaras. Deleģēšana var būt efektīvs veids, kā motivēt darbiniekus. Turklāt tas ļauj vadītājam noskaidrot padoto spējas, noteikt viņu kvalifikācijas līmeni un apzināt iespējamās iespējas. Visbeidzot, deleģēšana palīdz izbrīvēt laiku stratēģiskiem uzdevumiem, neaizmirstot citus pienākumus un uzdevumus.

Gradovs A.P. Mārketings kā uzņēmējdarbības stratēģija.: M. - 2007.

Metodika: M.-2008

Akulich I.L., Demchenko E.V. Mārketinga pamati. – 2. izd., red. – M.:

Augstskola, 2011.

Basovskis L.E. Mārketings: Lekciju kurss: M-2011.

Kibanovs A.Ya. Personāla vadība. M.: 2008. gads

Golubkovs E.P. Mārketinga pētījumi: teorija, prakse un

Metodika 2008.g

Shekshnya S.V. Mūsdienu organizācijas personāla vadība. M.: 2009. gads

Basovskis L.E. Mārketings: Lekciju kurss 2011.g.

Šamhalovs F.I. Amerikāņu vadība: teorija un prakse. – M.: Nauka, 2011. gads.

Reznik S.D. Organizatoriskā uzvedība-2012

Kotlers F. Mārketinga vadība 2009.g

Shekshnya S.V. Mūsdienu organizācijas personāla vadība. M.: 2009. gads

Bronņikova T.S., Čerņavskis A.G. Mārketings. Apmācība —

Taganrogas Valsts radiotehnikas universitāte 2010

Reznik S.D. Organizatoriskā uzvedība-2012

Zaiceva, T.V. Personāla vadība: mācību grāmata / T.V. Zaiceva, A.T. Zub. – M.: Izdevniecība “Forum”; INFRA-M, 2006.

Zaiceva, T.V. Personāla vadība: mācību grāmata / T.V. Zaiceva, A.T. Zub. – M.: Izdevniecība “Forum”; INFRA-M, 2006.

Personīgā vadība: mācību grāmata / S. D. Rezniks u.c. – 2. izd., pārstrādāts. un papildu – M.: INFRA-M, 2006.

Zaiceva, T.V. Personāla vadība: mācību grāmata / T.V. Zaiceva, A.T. Zub. – M.: Izdevniecība “Forum”; INFRA-M, 2006.

Zaiceva, T.V. Personāla vadība: mācību grāmata / T.V. Zaiceva, A.T. Zub. – M.: Izdevniecība “Forum”; INFRA-M, 2006.

Reznik S.D. Organizatoriskā uzvedība-2012

Reznik S.D. Organizatoriskā uzvedība-2012

Zaiceva, T.V. Personāla vadība: mācību grāmata / T.V. Zaiceva, A.T. Zub. – M.: Izdevniecība “Forum”; INFRA-M, 2006.

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

Golubkovs E.P. Mārketinga pētījumi: teorija, prakse un

Atbildības nodošana vai deleģēšana un kontrole pār norādījumu izpildi ir galvenā loma efektīvas mijiedarbības starp vadītāju un padotajiem standartiem. Darba slodzes samazināšanas organizatoriskie ieguvumi ir acīmredzami. Deleģēšana ļauj vadītājiem netērēt savu laiku un enerģiju aktuālo problēmu risināšanai, bet pilnībā koncentrēties uz stratēģisko plānu īstenošanu.

Vladimirs Stoļins, Ļevs Kirillovs
Deleģēšanas mehānismi
"Ekonomikas stratēģijas", 2001, Nr.2, 64.-73.lpp.

Ir jau kādi deviņi vakarā, un visi darbinieki ir devušies mājās. Bet Aleksejs Pavlovičs, Maskavas tirdzniecības uzņēmuma finanšu direktors, joprojām ir darbā. Viņš pabeidz ziņojumu, kas viņam nākamajā rītā jāiesniedz ģenerālim. Aleksejam Pavlovičam tika uzdots analizēt uzņēmuma grāmatvedības sistēmas modernizācijas stratēģiskās priekšrocības, un viņš cerēja, ka to varēs izdarīt nedēļas laikā, taču viņa saspringtajā ikdienas grafikā nebija nevienas brīvas minūtes. Šī situācija ir pazīstama daudziem vadītājiem - pastāvīga darbinieku darbības uzraudzība aizņem visu darba laiku, un jebkuru stratēģisku projektu īstenošana kļūst neiespējama. Bet Aleksejam Pavlovičam šis projekts ir ļoti svarīgs, un viņam būs jāstrādā visu nakti.

Vai Aleksejs Pavlovičs varētu organizēt savu darbu tā, lai jau iepriekš atrastu laiku ziņojumam? Neapšaubāmi. Pārskatot darāmo darbu sarakstu, uzsvaru liekot citādāk un daļu no saviem pienākumiem uzticot padotajiem, viņš ietaupītu savu laiku un paplašinātu savu darbinieku pilnvaras.

Ir humoristisks teiciens bez dziļas jēgas: "Labi vadītāji liek citiem strādāt, slikti vadītāji strādā paši." Atbildības nodošana jeb deleģēšana un kontrole pār instrukciju izpildi ir galvenā nozīme standartos efektīvai vadītāja un padoto mijiedarbībai. Organizatoriskie ieguvumi no darba slodzes pārcelšanas "uz leju" ir acīmredzami: tas palīdz vadītājiem, netērējot laiku un enerģiju "apgrozījumam", pilnībā koncentrēties uz stratēģisku jautājumu risināšanu.

Kompetenta deleģēšana sniedz ne mazāku labumu padotajiem: tas veicina viņu profesionalitātes, atbildības attīstību, palielina apmierinātības pakāpi ar darbu un kopumā padara uzņēmumu viņu acīs pievilcīgāku. Ja jūsu darbinieki veic svarīgu uzdevumu, bet nav tiesīgi pieņemt savus lēmumus, agri vai vēlu jūs saskarsieties ar vispārēju neapmierinātību. Cilvēki būs vīlušies, jo nevar tikt galā ar viņiem uzticētajiem uzdevumiem, jūs un citi vadītāji, pie kuriem darbinieki vēršas pēc palīdzības, būs aizkaitināti (padotie novelk savas problēmas uz jums!).

Neskatoties uz acīmredzamajiem ieguvumiem no atbildības deleģēšanas, pieredze liecina, ka daudziem vadītājiem ir ne tikai jāuzlabo praktiskās spējas efektīvi deleģēt daļu sava darba padotajiem, bet, pirmkārt, jāpaaugstina iekšējā gatavība to darīt.

Kas ir deleģēšana

Izteiciens “atbildības deleģēšana” ir kļuvis modē daudzās organizācijās. Lai gan šis termins tiek lietots bieži, tā nozīme ne vienmēr ir skaidra. Lai gan nav precīzas definīcijas, daudzi atzīst, ka atbildības deleģēšana ir svarīga, lai panāktu kvalitāti, klientu apmierinātību un nepārtrauktu uzņēmuma uzlabošanos. Būtībā tas ir darbības veids, kurā pilnvaras tiek nodotas citai personai, lai tā varētu veikt noteiktu uzdevumu vai sasniegt noteiktu mērķi. Turklāt tie, kas deleģēja pilnvaras, vienlaikus ar neizbēgamu praktiskās kontroles zaudēšanu, kas saistīta ar deleģēšanu, saglabā atbildību par gala rezultātu. Ja lidmašīnas pilots pēkšņi nolemtu atdot stūri svešam cilvēkam, pasažierus, visticamāk, pārņemtu šausmas. Ja mums ir jādeleģē pilnvaras kādam citam, lai pabeigtu svarīgu projektu, mēs, iespējams, vēlēsimies vai nu "dalīties ar lidmašīnas vadību" vai vismaz "pie rokas ir personīgais izpletnis".

Deleģēšana vadītājam nav brīvā laika nodarbe. Gan vadītāja, gan organizācijas dzīvotspēja ir atkarīga no tās efektivitātes. Bez tā vadītāji nespētu vadīt svarīgus procesus, jo būtu pārāk aizņemti, cenšoties visu izdarīt paši, un uzņēmuma vai komandas kopējie resursi, kurus var sadalīt noteiktā secībā jebkuram darbam, būtu ierobežoti. ar atbilstošajiem vadītāja resursiem.

Lielākā daļa no mums nav pārcilvēki vai ģēniji, un nespēja deleģēt atbildību atklāj un pat palielina visas mūsu nepilnības. Gluži pretēji, veiksmīga deleģēšana palīdz tās pārvarēt.

Kāpēc jums vajadzētu deleģēt?

Atbildības deleģēšana būtībā ir skaitļu stratēģija. Tas ļauj sadalīt viena vai vairāku cilvēku pleciem uzticēto darba apjomu lielam cilvēku skaitam. Tādējādi tas palīdz atbrīvot vadītāju citiem pienākumiem. Tāpēc viņš deleģēšanu galvenokārt uzskata par metodi produktivitātes palielināšanai un laika taupīšanai.

Viena no svarīgākajām deleģēšanas sekām ir paaugstināta pašvērtības sajūta un palielināta interese par darbu starp darbiniekiem, kuri pieņem pilnvaras. Pirmkārt, viņi paši kontrolē uzdevuma izpildes procesu (jautājums: “Kas ir labāk – paškontrole vai ārēja kontrole?”) šeit diez vai ir piemērots; otrkārt, viņi strādā ar lielāku efektivitāti, jo patstāvīgais darbs gandrīz vienmēr rada lielāku gandarījumu un vēlmi strādāt nekā kāda cita plāna izpilde.

Atbildības deleģēšana ir nesaraujami saistīta ar uzticēšanos (nepieciešams zināms sākotnējais uzticības līmenis). Vide, kurā valda savstarpēja uzticēšanās, veicina lielāku produktivitāti. Tā trūkums liek darbiniekiem tērēt enerģiju apkārtējo vērošanai un pašaizsardzībai. Kad cilvēks redz, ka viņam uzticas, viņš parasti tiecas pretī, tādējādi attaisnojot sākotnējo uzticību. Tādējādi uzticēšanās paplašina deleģēšanas izredzes, kas savukārt stiprina uzticību tam, kurš uzņemas atbildību.

No otras puses, tam, kurš saņem deleģētās pilnvaras, ir jābūt pārliecinātam par to, kurš šīs pilnvaras deleģē, tas ir, viņam ir jābūt pārliecinātam, ka viņš saņems vadības un materiālo atbalstu (nejaucoties pašā darba veikšanas procesā), kas novedīs pie rezultātiem, pret viņa darbu izturēsies ar pienācīgu cieņu, un, ja viņam neizdosies, nebūs vainas vai sods. Atbildības deleģēšana vairo padotā uzticību vadītājam. Rezultāts ir kopējo attiecību nostiprināšanās.

Atbildības deleģēšana ir ieguldījums nākotnē. Efektīvi tas ļauj darbiniekiem attīstīt prasmes un slēptās spējas, par kurām viņi iepriekš nebija informēti.

Kāpēc mēs to darām?

Daži vadītāji – esošās situācijas vai personisko īpašību dēļ – vienkārši nespēj savus pienākumus nodot citam. Iespējams, viņi nevar atrast piemērotus kandidātus, nesaskata savos darbiniekos vajadzīgās īpašības vai vienkārši vilcinās to darīt. Bieži vien vadītāji norāda uz uzticības trūkumu padotajiem kā vienu no būtiskākajiem šķēršļiem pilnvaru nodošanai viņiem. Tāpat kā uzticēšanās un atbildības deleģēšana viens otru pastiprina, arī neuzticēšanās pret otru cilvēku var izraisīt reakciju, kas vēl vairāk pastiprina neuzticību. Līderim rūpīgi jāsaprot savas neuzticības iemesli, jo īpaši jānoskaidro, vai tā ir saistīta ar reāliem faktiem vai ir nepamatota.

Atbildības deleģēšana biedē daudzus vadītājus, jo viņu darbs nonāk kāda cita rokās, kamēr viņi paši turpina būt atbildīgi par gala rezultātu. Šī atkarība no nepiederoša cilvēka un ar to saistītā neaizsargātības sajūta ir pietiekama, lai daži vispār atteiktos no deleģēšanas, ja vien apstākļi to neļauj. Tomēr šie vadītāji neapzinās, ka nekādi ieguvumi no tiešās kontroles (“es pats darīšu”) no šīs pieejas vadībai nekompensē pārslodzes un stresa radītos zaudējumus.
Nozīmīgu lomu daudzu vadītāju atteikumā daļu pienākumu nodot padotajiem spēlē bailes zaudēt savus amatus. Mēs baidāmies, ka, paplašinot padoto atbildības loku, mēs netīšām varam padarīt sevi mazāk neaizstājamu mūsu priekšnieku acīs. Šķietami pašsaprotams veids, kā cīnīties ar šīm briesmām, ir neizrakt sev bedri: ierobežot savu padoto iespējas, parādīt viņu nekompetenci, neapmācīt potenciālos pēctečus vai, vēl ļaunāk, kādu, kas var mūs “apsteigt”. Šīs pozīcijas vājums ir tāds, ka līdera vērtību tieši nosaka viņa spēja attīstīt viņa pakļautībā esošos cilvēkus. Nepildot šo pienākumu, viņš iznieko vai nepietiekami izmanto jebkuras organizācijas vissvarīgāko resursu - tās darbiniekus, tādējādi palielinot iespēju zaudēt darbu.

Daudzi vadītāji atsakās deleģēt, uzskatot, ka viņiem ir vieglāk paveikt darbu pašiem, nevis tērēt laiku un pūles skaidrojumiem un apmācībām. Kā īstermiņa stratēģija šī metode dažkārt var būt noderīga, bet kā ilgtermiņa pieeja tikai noved pie vadītāja enerģijas izsīkšanas un padoto spēju nepietiekamas izmantošanas. Paši vadītāji kā konkrētus iemeslus savai skepsei attiecībā uz pienākumu deleģēšanu min šādus.

• Laika trūkums, kas nepieciešams detalizētai padoto instruktāžai par uzticēto uzdevumu būtību, kā arī to izpildes gaitas uzraudzībai. "Paņems daudz vairāk laika, lai saviem palīgiem izskaidrotu, kas un kā jādara, nekā tad, ja es visu darītu pats," šādos gadījumos pamato priekšnieks.
• Trūkst pārliecības par to, ka padotie spēj efektīvi un laicīgi veikt uzdoto darbu. “Es to varu galā daudz labāk un ātrāk nekā mani puiši,” ir tipisks šādu vadītāju arguments.
• Bailes zaudēt kontroli pār lietas gaitu pēc tam, kad tā tiek atbrīvota no rokām. "Ja situācija mainīsies, mans vietnieks neizdomās, kādas korekcijas būtu jāveic sākotnējā plānā un izgāzīsies, un man būs jāatbild!" - diezgan bieži sniegts arguments.
• Konflikts ar augstāko vadību sava darba deleģēšanas rezultātā asistentiem. "Ko teiks ģenerālis, uzzinot, ka esmu atteicies no tiešas dalības projekta īstenošanā?!" - iesaucas uzņēmuma vadītājs, kura korporatīvā ideoloģija neveicina ierindas darbinieku iniciatīvu un neatkarību. Taču, rūpīgāk analizējot situāciju, redzams, ka nereti šāda spriešana kalpo tikai kā “dūmu aizsegs”, lai slēptu patieso iemeslu – gatavības trūkumu atdot padotajiem vismaz nelielu daļu pilnvaru.
• Nevēlēšanās šķirties no darba, kas jums patīk. Šādu iekšējo konfliktu visbiežāk piedzīvo cilvēki, kas virzīti vadošos amatos augsto profesionālo prasmju dēļ. Piemēram, veiksmīgs pārdevējs, kurš kļūst par pārdošanas nodaļas vadītāju, lielāko daļu sava laika velta nevis darbinieku uzraudzībai, bet gan personīgām sarunām ar klientiem. Tāpat augsti kvalificēts programmētājs, kas paaugstināts par informācijas tehnoloģiju pakalpojumu vadītāju, nevar atteikties no daudzu stundu ikdienas līdzdalības jaunu programmatūras produktu izstrādē.
• Bailes zaudēt varu un ietekmi dažu vadības funkciju nodošanas rezultātā zemāka līmeņa darbiniekiem. “Šodien uzticēšu šo darbu savam vietniekam, un pēc gada viņš ieņems manu krēslu,” stāsta vadītājs, kurš savu amatu cenšas saglabāt par katru cenu.
• Bailes no autoritātes zaudēšanas, ja uzdevumi, kas iepriekš tika uzskatīti par spējīgiem tikai noteikta ranga vadītājam, tiek nodoti viņa padotajiem. "Ja mans palīgs parakstīs šos dokumentus, es izskatīšos necienīgs citu uzņēmumu vadītāju acīs" - tas ir patiesais motīvs, kas mudina cilvēku, kurš atsakās nodot citam tiesības uz sankcionēt noslēgtos līgumus, aizbildinoties ar "vajadzību". lai līdz minimumam samazinātu risku pieņemt kļūdainus lēmumus.

Taču arī tie vadītāji, kuri ir sapratuši saprātīgas “pašizkraušanas” nepieciešamību (un beznosacījuma lietderību!), ne vienmēr veiksmīgi tiek galā ar atbildības deleģēšanu. RHR International Ecopsy organizēto specializēto attīstības centru (1) veikto pētījumu rezultāti ļauj secināt, ka pastāv tipiskas deleģēšanas kļūdas, kas padara šo procesu neefektīvu:

Lielākā daļa vadītāju galvenokārt koncentrējas uz trim deleģēšanas pamatjautājumiem, proti: “kas?”, “kas?”, “kā?”. Ja runājam par pirmo no tiem (“ko deleģēt?”), tad, pretēji iepriekš minētajiem psiholoģiskajiem šķēršļiem pilnvaru nodošanai, praksē daudzi vadītāji niecīgi deleģē augsta riska uzdevumus padotajiem, “degoši” lietas (neatstājot laiku detalizētai jauno izpildītāju veltīšanai problēmas būtībai) vai konfidenciāla rakstura jautājumiem, kuru risināšana iespējama tikai tad, ja ir uzticēšanās dalībnieku attiecībām. No otras puses, tie paši šķēršļi neļauj vadītājiem nodot uzdevumus, kurus no visiem viedokļiem būtu lietderīgi uzticēt padotajiem. Pirmkārt, tas attiecas uz standarta pienākumiem un sagatavošanās darbu (objektīvi neprasa vadītāja iejaukšanos), vai, gluži otrādi, uz ļoti specializētām darbībām, kuru panākumi ir atkarīgi ne tik daudz no vispārējām administratīvajām spējām, bet gan no konkrēta profesionāla prasmes.

"Kam un kā deleģēt?" Pieredze rāda, ka: vairākos gadījumos vadītāji vai nu nevar precīzi noteikt optimālos veicējus (no cilvēku spēju un vēlmju viedokļa) veicamajam darbam, vai arī nezina, kā viņus kompetenti virzīt uz to. īstenošana. Turklāt pati ideja demonstrēt personīgos ieguvumus un izredzes, kas darbiniekam var pavērties, ja viņam izdodas, viņam šķiet absurda. "Es pavēlu - padotais dara!" - tas ir šādu priekšnieku kredo.

Vadītājiem bieži ir grūti skaidri izskaidrot padotajiem darba būtību un nosaukt tā izpildes termiņus, viņi nevar noteikt galvenos parametrus un izvēlēties kontroles formas pār uzticēto uzdevumu izpildi.

Visbeidzot, sastopoties ar neapmierinošu kāda uzdevuma izpildi (piemēram, norunāto termiņu pārkāpšana vai slikta darba kvalitāte), vadītāji tā vietā, lai ar padotajiem apspriestu veidus, kā atrisināt radušās problēmas, bieži uzvedas neadekvāti: vai nu pakļauj darbiniekam uz "korporatīvās pēršanu" (vieglā formā) šajā gadījumā tie ir dusmīgi izsaucieni, piemēram: "Kā jūs to varējāt pieļaut?!!"), vai, gluži pretēji, viņi aizrautīgi lūdz "izprast situāciju ” pirms tas kļūst par augstākās vadības īpašumu.
Tomēr spēja (vai nespēja) deleģēt nav raksturīga īpašība. Ja vēlas, vadītājs vienmēr var to attīstīt, vēršoties pēc palīdzības pie korporatīvās psiholoģijas, kurai ir vairākas diezgan efektīvas “zāles” šim gadījumam. Tajos ietilpst augstāk minētie attīstības centri, biznesa apmācība, kā arī koučings (2) – individualizēta stratēģija vadības potenciāla attīstīšanai. Ir daudz, ko vadītāji var paveikt paši darba vietā. Mēs ceram, ka tālāk sniegtie ieteikumi viņiem palīdzēs.

Efektīvas deleģēšanas atslēgas

“Pazīsti savus cilvēkus” ir pirmais elements efektīvas deleģēšanas pamatprincipu sarakstā. Lai deleģētu jebkuru biznesu, jāatrod vispiemērotākais kandidāts. Lai to izdarītu, vadītājam ir jābūt informācijai par katra viņam padotā cilvēka unikālajām īpašībām, tas ir, jābūt priekšstatam ne tikai par viņa spējām, bet arī par gatavību uzņemties atbildību par uzdevuma izpildi, par savu pašapziņu. Šīs apziņas rezultāts ir uzticēšanās kā viens no svarīgākajiem veiksmīgas deleģēšanas nosacījumiem.

Uzticība cilvēkam ir jāapliecina ne tikai vārdos, bet arī darbos. Tas tiks uztverts kā sirsnīgs tikai tad, kad tas izpaudīsies vadītāja uzvedībā, cik rūpīgi viņš pārbauda dotā uzdevuma izpildes procesu, cik lielu neatkarību viņš ir devis saviem padotajiem, cik svarīgi ir viņam deleģētie projekti.

Tāpat kā jebkurai svarīgai darbībai organizācijā, arī delegācijai ir nepieciešama komunikācija. Trīs gadījumos komunikācijai ir īpaši svarīga loma. Pirmais ir detalizēts norādījumu izklāsts, kas pievienots piešķirtajam uzdevumam. Tas attiecas uz mērķiem, laiku, pilnvarām, budžetu un lēmumu pieņemšanas robežām. Otrais ir atgriezeniskās saites (atbilstoša veida un biežuma) izveidošana, kas nepieciešama darba izpildes laikā. Trešais ir uzdotā uzdevuma rezultātu izvērtēšana: cilvēki ir jāmudina par veiksmīgiem projektiem, nevis jāsoda par neveiksmīgiem vai kļūdām, īpaši, ja uzdevuma izpildē tika pieliktas lielas pūles - un negatīvā pieredze var kaut ko iemācīt.

Brīvība ir efektīvas deleģēšanas stūrakmens. Pastāvīga kontrole ir tas āmurs, kas draud krist uz galvām tiem, kas uzņemas atbildību. Dot cilvēkiem brīvību nozīmē dot viņiem pietiekamu autonomiju un pilnvaras veikt doto uzdevumu no sākuma līdz beigām, lai viņi varētu paust savu viedokli un pieņemt lēmumus un galu galā sasniegt savus rezultātus. Priekšnieks, kurš “karājas” pār saviem padotajiem, šķiet visuresošs un visu zinošs, bieži vien vienkārši vēlas “būt šeit, ja nepieciešams”. Citiem vārdiem sakot, pastāvīga kontrole ne vienmēr ir neuzticības izpausme vai vēlme ierobežot padoto neatkarību. Tomēr, lai kā arī būtu, šāda “pieklājība” dažkārt joprojām maskē – un galu galā atklāj – vadītāja nedrošību, viņa nevēlēšanos atlaist savu darbu vai, vēl ļaunāk, neuzticēšanos saviem padotajiem.

Viens no drošākajiem veidiem, kā motivēt darbiniekus ar atbildību, ir dot viņiem uzdevumus, kurus viņi uzskata par ļoti svarīgiem. Uzdodot saviem darbiniekiem nesvarīgus darbus, jūs ātri iedragāsiet viņu uzticību deleģēšanai.

Efektīva deleģēšana sākas ar šādām darbībām.

Analizēt administratīvās un darba slodzes sadalījumu

Daži vadītāji, baidoties, ka pārāk liela brīvība neradīs neko labu, uzskata, ka darbiniekiem pārāk liela autonomija ir kā ļaut trakiem cilvēkiem aizbēgt no psihiatriskās slimnīcas. Organizācija var palīdzēt vadītājam pārvarēt bailes, kas saistītas ar deleģēšanu. Viens veids ir stiprināt savstarpējo atbildību. Svarīgi, lai ne tikai darbinieki atskaitās vadītājiem, bet arī vadītāji darbiniekiem. Dažas organizācijas cenšas izjaukt "šķiru atšķirības" starp saviem darbiniekiem, izmantojot definīcijas, kas ir neitrālas korporatīvajai hierarhijai, piemēram, visus darbiniekus saucot par "kolēģiem".

Lai analizētu administratīvās un darba slodzes sadalījumu, izmēģiniet sekojošo: Mēnesi fiksējiet pašreizējos uzdevumus un organizācijas ietvaros pieņemtos lēmumus. Nosakiet, kurš no jūsu vietniekiem, palīgiem un tiešajiem vadītājiem ir atbildīgs par katras problēmas risināšanu. Pārbaudiet viņu spējas saskaņā ar tālāk norādīto gradāciju:

• patstāvīgi pieņem un īsteno lēmumus, informējot vadību par rezultātiem;
  
• pieņem lēmumus, ziņojot par tiem vadībai pirms to īstenošanas;
  
• piedāvā vadībai provizorisko risinājumu izvēli, galavārdu atstājot viņu ziņā;
  
• veic uzdevumus pēc detalizētu vadības norādījumu saņemšanas.
  

Apsveriet savus rezultātus. Vai jūs pārāk aizsargājat savus darbiniekus, sniedzot viņiem padomus un norādījumus, kad viņiem tas nav vajadzīgs? Vai vienmēr ir pamatota Jūsu vēlme apzināties, kā tieši darbinieki plāno risināt uzdotos uzdevumus un pastāvīgi uzraudzīt to izpildi?

Izceliet uzdevumus un identificējiet izpildītājus

Ja mēs nerunājam par esošās administratīvās un darba slodzes pārdali, bet par konkrētiem uzdevumiem, sāciet ar sekojošo: noskaidrojiet un pierakstiet uz atsevišķas papīra lapas problēmas, kas ietilpst jūsu atbildības jomā. Pēc tam klasificējiet katru no tiem saskaņā ar šādiem kritērijiem:

• uzdevums jāizpilda pašam;
  
• Jūs varat dalīt atbildību par uzdevuma izpildi ar padotajiem;
  
• uzdevumu var pilnībā deleģēt padotajiem.
  

Apskatiet vēlreiz tās preces, kuras esat rezervējis sev. Vai šeit ir kādas problēmas, kas īsti neprasa jūsu līdzdalību? Vai deleģēto uzdevumu veikšana var veicināt jūsu padoto attīstību?

Pēc tam apsveriet kandidātus to uzdevumu potenciālajiem veicējiem, kurus plānojat deleģēt padotajiem. Viņiem ir:

• ir nepieciešamās prasmes;
  
• izrādiet interesi par šo darbības jomu (varbūt viņi jau ir vērsušies pie jums ar lūgumu veikt līdzīgu darbu?);
  
• ir nepieciešams attīstīt savas prasmes noteiktā jomā;
  
• ir laiks strādāt pie šāda uzdevuma.

Saskaņojiet kandidātu sarakstu ar uzdevuma pazīmēm (svarīgums, sarežģītība, ietekme uz citiem organizācijas procesiem un funkcijām). Izvēlies piemērotāko, parādi viņam ieguvumus, ko sola jaunais darbs, piemēram, iespēju tikt ievērībai no priekšniecības un karjeras izaugsmes iespēju. Pārrunājiet ar savu padoto, kāds jūsu līdzdalības līmenis viņam ir optimāls. Dodiet viņam tiesības veikt uzticētos uzdevumus, kā viņš uzskata par vajadzīgu (pat ja tas daļēji nesakrīt ar jūsu viedokli). Mācīšanās no savām kļūdām ir visefektīvākais veids, kā lielākajai daļai cilvēku attīstīt savas spējas. Un tālāk:

• sāciet meklēt darbuzņēmēju no savas organizācijas zemākā līmeņa, virzoties no apakšas uz augšu;
  
• ja piemērotā persona nav jūsu tiešā pakļautībā, saņemiet viņa tiešā priekšnieka piekrišanu;
  
• runāt ar vadītāju, kuram plānojat deleģēt atbildību; ja uzdevums ir sarežģīts, mēģiniet sadalīt uzdevumu vairākos mazākos uzdevumos, kurus varētu pārnest vēl zemāk;
  
• identificējiet cilvēkus, kuriem pašlaik mēģināt nedot svarīgus uzdevumus; identificējiet savas nevēlēšanās iemeslus - ja tā ir darbinieku nepietiekama kvalifikācija, izstrādājiet plānu nepieciešamo spēju attīstīšanai savos padotajos.

Pārliecinieties, ka jūsu padotais saprot, ko jūs no viņa vēlaties

Deleģējot atbildību, ir svarīgi pārliecināties, ka padotais skaidri saprot, ko vēlaties, uzdodot viņam darbu. Lieciet saviem darbiniekiem izveidot secības diagrammu, kurā sīki aprakstīts, ko viņi dara. Lūdziet viņiem soli pa solim izklāstīt katru darbību, piemēram, atbildēšanu uz tālruņa zvaniem, maksājumu veidlapu aizpildīšanu, apmaiņas pieprasījumu apstrādi. Ja jūs domājat, ka tas ir viegli, jūs kļūdāties. Mēģiniet pats izveidot kādu plānu, piemēram: "Kā es gatavoju kafiju." Kad jūsu darbinieki sāks veidot šādas diagrammas, viņiem viņu darbs kļūs skaidrāks, un būs vieglāk noteikt bezjēdzīgas vai neproduktīvas darbības. Māciet viņiem uzdot jautājumu: “Vai tas ir nepieciešams uzņēmuma labā?”; mudiniet viņus runāt ar jums. Ja viņi kļūdās, jūs tos izlabosit un varēsiet izskaidrot, kāda bija kļūda. Tomēr jūs būsiet pārsteigti, cik bieži viņiem ir taisnība! Lai jūsu padotajam būtu skaidras jūsu cerības, nosakot mērķus katram projektam vai uzdevumam, nosakiet:

• kad uzdevums jāpabeidz;
  
• kādi īpaši norādījumi un norādījumi nepieciešami padotajam darba veikšanai;
  
• kad un kādā formā vēlaties redzēt progresa ziņojumu;
  
• kādus jūs vēlaties, lai gala rezultāti būtu.

Apspriediet uzdevumu ar darbuzņēmēju un atbildiet uz visiem viņa jautājumiem. Nepārtrauciet diskusiju, kamēr neesat pārliecināts, ka sarunu biedrs pilnībā saprot, ko jūs no viņa vēlaties. Padotie bieži vien nelabprāt uzdod jautājumus, kas rodas darba gaitā, baidoties izrādīties nekompetenti.

Izveidojiet sistēmu instrukciju izpildes uzraudzībai

Vadītāja veiktā kontrole uzdevuma izpildes laikā ir saistīta ar dažādu datu izmantošanu, lai uzraudzītu darba stāvokli un sniegtu personīgo atbalstu un nepieciešamos resursus, kā arī nepieciešamības gadījumā koriģētu darba procesu. Vadītājam, no vienas puses, ir svarīgi nepārsniegt saskaņoto saskarsmes līmeni ar projektu un netraucēt tā īstenošanas gaitu; no otras puses, padotajam jābūt pārliecinātam par sava priekšnieka savlaicīgu atbalstu. Nepietiek tikai ar starpziņojumu un izpildītāju gala atskaites datumu noteikšanu: bieži vien viņi precīzi nenovērtē savu spēju efektīvi un laikā paveikt uzdoto darbu. Tāpēc jau pašā sākumā vienojieties, ka padotajiem nevajadzētu vilcināties jūs informēt par problēmām, kas rodas, un negaidiet, līdz tās kļūs draudīgas. Ja redzat, ka uzdotā uzdevuma izpilde neiekļaujas noteiktajos termiņos vai uzdevums netiek veikts pietiekami kvalitatīvi, izmantojiet šādus ieteikumus:

• kad neatbilstības starp plāniem un realitāti ir nenozīmīgas, vienkārši palūdziet saviem padotajiem patstāvīgi novērst radušos “nelīdzenumus” vai novirzes no sākotnējā grafika;
  
• ja neatbilstības ir lielas, kopīgi pārrunājiet esošo situāciju un izstrādājiet pasākumus tās labošanai. Var nākties ieviest korekcijas darba organizācijā vai piesaistīt papildu resursus, lai tomēr sasniegtu savu mērķi.

Tajā pašā laikā jums ir jānovērš jebkādi tā sauktās “apgrieztās deleģēšanas” mēģinājumi, kad padotie vienā vai otrā veidā “atdod” nodotos uzdevumus vadībai. Tipiska situācija: padotais informē vadītāju par savām grūtībām, aizpildot sagatavotā pārskata pēdējo sadaļu. Nepaceļot skatienu no darba, priekšnieks (nevēloties tērēt laiku, pamācot “neuzmanīgajam” padotajam) saka: “Atstājiet ziņojumu man, es pats pabeigšu.” Rezultāts? Pastāv risks, ka vadītājs, sagatavojot nākamo atskaiti saviem padotajiem, saskarsies ar tādu pašu situāciju. Kā izvairīties no šādas lamatas? Ja darbiniekam, pildot uzdevumu, rodas nopietnas problēmas, pārrunājiet ar viņu esošo situāciju, aktīvi mudiniet meklēt nepieciešamos risinājumus un atbalstiet viņa iecerētos soļus. Ja galu galā saprotat, ka uzdevums patiešām pārsniedz šī darbinieka iespējas un jūsu neiejaukšanās ir saistīta ar nopietniem sarežģījumiem, deleģējiet uzdevumu pieredzējušākam padotajam. Jebkurā gadījumā jums nevajadzētu pašam uzņemties šo jautājumu. Nepārdari padotajiem deleģēto darbu, pat ja rezultāts tevi neapmierina. Norādiet, kas un kāpēc jums nepatīk, lūdziet visu izdarīt vēlreiz.

Paveiktā darba novērtēšana ir nepieciešams solis, kas pieņemts daudzās organizācijās. Uzdodot uzdevumus padotajiem, ir ļoti svarīgi uzsvērt, ka, vērtējot darbu, galvenais ir rezultāts, savukārt tā sasniegšanas metodēm ir mazāka nozīme. Protams, vadītājam ir jāzina, kādas metodes padotais izmanto, lai kontrolētu savu mācību procesu, taču vispirms jādomā par rezultātu. Nekad neļaujiet personai, kas veic uzdevumu, justies, ka viņa darbības veids ir slikts tikai tāpēc, ka tas nav saskaņots ar jums. Apspriežot izmantotās metodes, vispirms ir prātīgi lūgt padotajam apdomāt, ko varētu darīt citādi, ja viņš atkal uzņemtos līdzīgu uzdevumu. Šī diskusija var būt ļoti auglīga un noderīga gan jūsu darbiniekam, gan jums. Visbeidzot, šajā pēdējā posmā neaizmirstiet atzīt un novērtēt tiešā uzdevuma izpildītāja sasniegumus. Ja darbs tika veikts ne tik veiksmīgi, kā gribētos, meklējot iemeslus, pievērsieties, pirmkārt, pašam deleģēšanas procesam, tam, kā tas jums izdevās, meklējiet savas, nevis padoto kļūdas. Kad esat identificējis neveiksmes avotu, mācieties no tā un, ja nepieciešams, veiciet atbilstošus pielāgojumus turpmākajos uzdevumos. Visas apsūdzības galvenokārt attieciniet uz sevi. To darot, jūs pats varat kaut ko iemācīties.

Vadi ar līdzjūtību

Padoto vadīšana ar līdzjūtību un empātiju ir veiksmīgas deleģēšanas atslēga. Žēlsirdīgu vadību raksturo atvērtība, uzņēmība pret jaunām idejām, godīgums, rūpes un cieņa pret cilvēkiem. Līderis, kurš izrāda empātiju pret saviem padotajiem, zina, ka viņa galvenais uzdevums ir radīt viņos vīziju par kopīgu gaišu nākotni un virzīt viņus šajā virzienā.

Organizācijas, kurās vadītājiem ir pārāk liela vara, rada atmosfēru, kas ir naidīga pret ideju par atbildības deleģēšanu. Ir ierobežota atklāta informācijas apmaiņa un maz iespēju ieviest jauninājumus. Tikai savstarpējas uzticēšanās vidē cilvēki varēs brīvi eksperimentēt ar jaunām idejām un riskēt.

Darbiniekiem jāzina: vadība vēlas, lai viņi piedalās kopējā lietā, viņi būs gatavi viņus uzklausīt, atbalstīt un palīdzēt īstenot idejas. Savukārt vadītājiem vajadzētu uzticēties saviem padotajiem un vienam otram.

Delegācijas dzinējspēks ir vēlme ieviest iniciatīvu, kurā iespējams uzlabot organizācijas darbību un uzlabot tās darba kvalitāti.

PĒCRAKSTS
Pēc ne pārāk veiksmīgās pieredzes ziņojuma rakstīšanā Aleksejs Pavlovičs saprata: lai strādātu efektīvi, viņam vairāk jāpaļaujas uz saviem darbiniekiem un jāuzticas viņiem. Mēģiniet, tāpat kā Aleksejs Pavlovičs, deleģēt dažus no saviem pienākumiem - un jūs redzēsiet: jūsu darbs kļūs vieglāks, un jūsu darbiniekiem būs iespēja profesionālai izaugsmei.

Piezīmes

1. Attīstības centri sniedz iespēju vadītājiem pēc īpašas skalas novērtēt vienam otra rīcību mākslīgi imitētās vadības situācijās.

2. Koučings (no angļu vārda coach - trenēties, repetēt) ietver konkrētajam vadītājam izveidojušos vadības stila diagnostiku, kopā ar konsultantu plāna sastādīšanu nepieciešamo īpašību veidošanai un vadības dinamikas uzraudzību. to attīstību periodisku sanāksmju laikā. Atšķirībā no attīstības centriem, kas paredzēti dažāda līmeņa vadītājiem, koučings galvenokārt ir paredzēts augstākajiem vadītājiem.

Ko, kam un kā deleģēt

Slikta deleģēšana ir kā mānīga slimība, kas sākumā var šķist nekaitīga, taču, ja to neārstē, var radīt nopietnas komplikācijas. Ir vairāki simptomi, kas var palīdzēt noteikt, vai jums ir problēmas ar deleģēšanu: jūsu padotie ir nomāktā noskaņojumā; jūs bieži kavējaties darbā; komandā briest konflikti; darbinieki pārāk bieži uzdod jautājumus par deleģētajiem uzdevumiem... Kā labot situāciju?

KATRAM AR UZDEVUMU

Vadītājs, kuram nepatīk vai neprot deleģēt, var pat nenojaust, cik negatīvi šī viņa īpašība ietekmē uzņēmuma darbu. Ko darīt vadītājam, kurš pieradis paļauties tikai uz sevi?

Lai uzlabotu deleģēšanas kvalitāti un iemācītos to pareizi veikt, vispirms jāizlemj, kurus uzdevumus deleģēt un kurus ne.

Ir nepieciešams deleģēt:

• konkrēti uzdevumi, ar kuriem padotie tiek galā labāk nekā vadītājs (un darbinieki to saprot);
• sagatavošanas darbs: piemēram, informācijas apkopošana un primārā analīze. Šādi uzdevumi (parasti vienkārši) ļauj padotajam parādīt savas spējas;
• rutīnas uzdevumi;
• nelielu jautājumu risināšana.

Vadītājs savu darbu veiks visefektīvāk, ja vadīsies pēc vienkārša noteikuma: viss, ko padotie var, tas jādara (protams, ņemot vērā viņu darba slodzi) – un tajā pašā laikā jāatceras, ka dažus uzdevumus nevar deleģēt. Starp viņiem:

• uzņēmuma stratēģijas un politikas izstrāde;
• atalgojuma jautājumi (ieskaitot stimulus);
• darbinieku pieņemšana darbā un atlaišana;
• mērķu izvirzīšana;
• rezultātu kontrole;
• motivācija;
• augsta riska uzdevumi;
• konfidenciāli uzdevumi.

Pieņemot lēmumu par deleģējamiem uzdevumiem, ir jāizvēlas optimālie veicēji. Ideāla ir situācija, kad ir darbinieks, kuram ir pietiekamas zināšanas un pieredze līdzīgu uzdevumu veikšanā. Vairumā gadījumu uzdevumi ir jāuztic cilvēkiem, kuriem nav nepieciešamo prasmju, tāpēc jāparedz laiks apmācībām un pastāvīgai uzraudzībai. Iespējams, darbiniekam uzdevums būs jāveic vairākās iterācijās, līdz vadītājs būs apmierināts ar rezultātu. Neskatoties uz lielajām laika investīcijām, šāda deleģēšana ir jāuztver kā ieguldījums nākotnē. Galu galā nākamreiz šis cilvēks ar šādu darbu tiks galā daudz ātrāk.

Viss teiktais ir loģiski un neapstrīdami. Bet ko darīt vadītājam, ja viņš ir avārijas stāvoklī un viņam nav laika paskaidrojumiem? Ir tikai viena atbilde: neatkarīgi no tā, sāciet deleģēt, darot to pakāpeniski. Piemēram, sāciet ar steidzamu, bet ne sarežģītu uzdevumu uzticēšanu pieredzējušiem, uzticamiem darbiniekiem. Uzdevuma būtības izskaidrošana neaizņems daudz laika. Pēc tam deleģējiet arvien sarežģītākus uzdevumus. Kad jums ir vairāk laika, uzdodiet nepieredzējušiem darbiniekiem uzdevumus, kas nav steidzami, un apmāciet viņus.

Lai izlemtu, kādu uzdevumu un kam uzticēt, vadītājam ir jāatbild uz vairākiem jautājumiem:

• Kādam jābūt rezultātam?
• Pēc kādiem kritērijiem tas tiks vērtēts?
• Kādā termiņā darbs jāpabeidz?
• Kādi instrumenti ir nepieciešami, lai to paveiktu?
• Kādas pilnvaras būs jāpiešķir darbiniekam?
• Kādas pilnvaras jūs rezervējat?

Protams, lai iegūtu pozitīvu efektu, ir jādeleģē ne tikai uzdevumi, bet arī pilnvaras. Vadītājam skaidri jānorāda savas atbildības jomas un tā padotā atbildība, kuram uzdevums ir deleģēts. Ir nepieciešams izveidot sarakstu ar gadījumiem, kad padotais pats pieņem lēmumu, un sarakstu ar cilvēkiem, pie kuriem viņam jāvēršas pēc palīdzības.

Pat ja noteiktas pilnvaras jau ir deleģētas kādam padotajam, ne katrs vadītājs spēs pretoties jaukšanai viņa darbā. Tas izskaidrojams vienkārši – ar vēlmi nepieļaut iespējamās kļūdas. Taču šāda iejaukšanās darbinieka darbam nenāk par labu – viņš sāk domāt, ka viņam deleģētās pilnvaras patiesībā neko nenozīmē, jo priekšnieks vēro katru viņa kustību. Un viņš nejūtas atbildīgs par veikto uzdevumu šādā situācijā - galu galā, ja vadītājs seko līdzi, kā darbs norit, tad kļūda būs jāatklāj viņam. Ja viņš to neuzzina, tad no darbinieka “kukuļi ir labi”: ja priekšnieks kļūdu neredzēja, ko tad es varētu darīt, viņš domā.

Kā atrast “zelta vidusceļu”: lai darbinieks apzinās savu atbildību par problēmas risināšanu un neuztraucas, ka neatklāta kļūda galu galā neļaus sasniegt gaidīto rezultātu? Vajag atsauksmes. Turklāt katram uzdevumam jums būs jāizvēlas optimālā forma:

• Rakstiski ziņojumi: katru dienu, nedēļu, mēnesi. Biežums un apjoms ir atkarīgs no uzdevuma sarežģītības un uzticības pakāpes darbiniekam. Viena no priekšrocībām ir darbiniekiem sniegtā iespēja formulēt savas domas vislabākajā formā. Pateicoties tam, vadītājs var ātri saprast lietas būtību. Starp trūkumiem var minēt to, ka padotie var slēpt kļūdas līdz pēdējam brīdim, baidoties sadusmot savu priekšnieku.
• Personīgie ziņojumi: individuālas tikšanās ar padoto noteiktos laika intervālos. Tas neapšaubāmi sniegs vadītājam vispilnīgāko priekšstatu par notikumiem. Tomēr pārāk bieža tikšanās var radīt negatīvas sekas.
• Atvērto durvju politika: Mudiniet padotos nākt pie jums pēc palīdzības vai skaidrojuma par radušajām problēmām. Šī iespēja vadītājam ir visneērtākā (tas aizņem pārāk daudz laika un padara darbiniekus mazāk neatkarīgus), taču dažreiz tas ir ieteicams - piemēram, kad nepieciešams iegūt padoto uzticību.
• Koleģialitāte: tikšanās, kurās piedalās vadītājs, padotais, kuram deleģēts uzdevums, un citi tajā iesaistītie komandas locekļi. Šādas tikšanās veicina vispusīgu uzdevuma izskatīšanu, bet var vājināt darbinieka personīgās atbildības sajūtu.

Bieži vien optimāli rezultāti tiek sasniegti, apvienojot vairākus atgriezeniskās saites veidus. Piemēram, iknedēļas rakstiski ziņojumi un personīgie kontakti reizi divos nedēļās.

Pastāv vairākas pilnvaru deleģēšanas pilnīguma pakāpes. Vadītājs, vadoties no situācijas, var izvēlēties piemērotāko variantu un rīkoties saskaņā ar to (1. tabula).

SAŅEMT INSTRUKCIJAS!

Izlēmis, kuram darbiniekam uzdot deleģējamo uzdevumu, vadītājam jāsniedz norādījumi. Pirmkārt, jums ir jāizvēlas komunikācijas stils. Tas var būt atšķirīgs atkarībā no dominējošajiem apstākļiem, uzdevuma rakstura, kā arī no padotā individuālajām īpašībām. Piemēram, daži cilvēki dod priekšroku vadītājam, kas viņus mentoru, citi vēlas atbalstu, citi vēlas skaidrus norādījumus, bet citi vēlas, lai viņiem tiktu dota pilnīga autonomija.

Pirmkārt, vadītājam ir jāizlemj, ko darīt – atbilstoši padotā cerībām vai situācijas prasībām. Gadās, ka deleģētais uzdevums ir jāpaveic tikai vienā veidā, un tad darbiniekam “iniciatīva ir sodāma”. Vadītājam tas jāpaziņo padotajam - pat ja tas ir ambiciozs un neatkarīgs - un jāpārliecina par nepieciešamību stingri ievērot rīkojumus. Piemēram, paskaidrojiet, kāpēc uzdevumam ir nepieciešams šāds risinājums, kāpēc šis uzdevums ir vajadzīgs, kā tas ietekmēs uzņēmuma darbu.

Sarunai ar padoto jāsastāv no šādiem posmiem:

1. Darba slodzes noskaidrošana. Iespējams, padotais ir pārāk aizņemts, un nebūtu pareizi deleģēt uzdevumu viņam. Ja, pamatojoties uz darbinieka atbildi, vadītājs saprata, ka jaunais uzdevums neradīs ārkārtas situāciju, varat pāriet uz otro posmu.

2. Uzdevuma skaidrojums jābūt pēc iespējas pilnīgākam, skaidrākam un detalizētākam, lai padotais varētu iedziļināties visās detaļās. Tajā pašā laikā vadītājam ir jādara zināms darbiniekam, ka viņš ir pārliecināts par savām spējām un augstajiem rezultātiem - tieši tāpēc viņš viņam uztic šo uzdevumu, nevis tāpēc, ka citi ir atteikušies un nav neviena cita, kam to dot.

Sīki izstrādāti norādījumi ir īpaši svarīgi, ja , ja darbinieks nekad iepriekš nav nodarbojies ar šādiem uzdevumiem un vadītājs vēlas viņam iemācīt ko jaunu. Tad jums ir ne tikai jāapraksta uzdevums, bet arī jāparāda, kā veikt šāda veida uzdevumu.

3. Atsauksmes. Vadītājam jāpajautā darbiniekam, ko viņš domā par šo uzdevumu, jāuzklausa atbilde un jāizdara trīs secinājumi: cik ļoti sarunu biedrs saprot, kas no viņa tiek prasīts, vai viņš ir motivēts un vai ir gatavs pāriet uz resursu apspriešanu. Ja padotajam joprojām ir kaut mazākie iebildumi vai šaubas, nav jāsteidzas uz nākamo posmu. Un tā kā ne visiem patīk uzņemties papildu saistības, iespējama pretestība. Šajā gadījumā vadītājs var tieši pajautāt padotajam, kāpēc viņš atsakās. Lai panāktu kompromisu, uzdevums var būt jāmaina.

4. Diskusija par resursiem Varat sākt ar darbinieka piekrišanu uzdevuma veikšanai. Labākais variants ir tad, ja pats padotais runā par nepieciešamajiem līdzekļiem un termiņiem uzdevuma izpildei. Ja padotie sūdzas par resursu trūkumu, tad vadītāji nereti uzvedas vai nu pārāk agresīvi (“ko man darīt? Strādā ar to, kas tev ir!”), vai arī pārāk saticīgi (“ņem, ko gribi, tikai izpildi uzdevumu”). Pirmajā gadījumā darbinieks nejutīsies motivēts. Kas attiecas uz otro, tad nākamajā reizē, visticamāk, vadītājs saskarsies ar vēl lielāku spiedienu un būs spiests nodrošināt vēl lielākus līdzekļus.

Optimālākā (kaut arī laikietilpīgā) rīcība šajā situācijā ir pārrunāt resursus ar darbinieku, līdz tiek panākts kompromiss. Ja vadītājs saprot, kā uzdevumu var paveikt ar pieejamajiem resursiem, viņš var izskaidrot savu rīcību un tādējādi pamatot atteikšanos piešķirt papildu līdzekļus.

5. Kontroles metožu noteikšana. Ar darbinieku jāvienojas par kontrolpunktiem un prasībām katrā no tiem. Kontrolpunktu skaitu nosaka vadītājs katrai situācijai atsevišķi. Pieredzējuši darbinieki un tie, kas risina ne pārāk sarežģītas problēmas, var tikt uzraudzīti līdz minimumam. Ja, pēc vadītāja prognozēm, padotajam var būt nepieciešama palīdzība vai, visticamāk, radīsies problēmas uzdevuma izpildes procesā, tad ir jānodrošina savlaicīga kontrole, kas ļaus izvairīties no nopietnām kļūdām.

6. Aptvertā atkārtošana. Sarunas noslēgumā vadītājs atkārto uzdevuma galvenos punktus un atgādina padotajam, līdz kuram laikam viņš no viņa sagaida rezultātus.

SLEPENĀ DELEGĀCIJA

Ir daudzas šķietami nenozīmīgas detaļas, kas var izrādīties kritiskas, veicot deleģētos uzdevumus. Prakse rāda, ka veiksmīgai deleģēšanai vadītājam ir nepieciešams:

• nesadaliet uzdevumu, bet pilnībā uzticiet to vienam izpildītājam (ja iespējams). Kad cilvēks pabeidz darbu no sākuma līdz beigām un jūtas atbildīgs par rezultātu, tā kvalitāte uzlabojas. Ja uzdevums ir sarežģīts un viens cilvēks to nevar izpildīt, kādam no darbiniekiem ir jādeleģē pilnvaras piesaistīt citus komandas dalībniekus tā risināšanai;
• nodot komandai informāciju par to, kādu uzdevumu veic padotais un kādas viņam ir pilnvaras;
• neuzdod vienu un to pašu uzdevumu diviem darbiniekiem “katram gadījumam”;
• nekavējoties skaidri norādiet darbuzņēmējam, kas jums šajā situācijā ir svarīgāks: darba kvalitāte vai tā piegāde laikā;
• iemācīt darbiniekiem pašiem atrisināt radušās problēmas. Pretojieties kārdinājumam atbildēt uz visiem jautājumiem un tādējādi ietaupiet laiku uzdevumam. Būtu labāk, ja neatkarīga lēmuma pieņemšana aizņem vairāk laika, bet izmaksas būs vairāk nekā atmaksātas. Tātad, ja darbinieks sāk jums jautāt, kā kaut ko darīt, uzdodiet viņam to pašu jautājumu;
• Nepaļaujieties uz savu atmiņu. Pierakstiet visus deleģētos uzdevumus, visus saskaņotos termiņus un visu citu svarīgo informāciju. Tas ļaus labāk kontrolēt uzdevumu izpildes procesu un neko neaizmirst;
• spēt atpazīt darbinieku talantus. Līderis, kurš labi deleģē, ir kā sporta komandas treneris. Viņš vienmēr zina, kuru projektu kādam darbiniekam uzticēt;
• Neaizmirstiet apbalvot cilvēkus par veiksmīgi izpildītiem uzdevumiem.

Pateicoties pareizai deleģēšanai, darbinieki kļūs patstāvīgāki un pamazām sāks pilnveidot savas prasmes, un vadītājs varēs vairāk laika veltīt stratēģiskiem jautājumiem. Tāpēc nav jānožēlo laiks, kas pavadīts deleģēšanas sistēmas izveidei.

Vingrošana vadītājam

Deleģēšanas vingrinājumu komplekts

Pamazām jāiemācās klasificēt uzdevumus pēc svarīguma un pieņemt lēmumus par to, kam uzticēt to izpildi. Tālāk minētie vingrinājumi palīdzēs šajā jautājumā.

Vingrinājums 1. Kam man uzticēt nepatīkamus darbus?

Sadaliet papīra lapu trīs kolonnās. Vispirms pierakstiet funkcijas, kuras veicat ar prieku. Otrajā - lietas, kas jums ir nepatīkamas, bet svarīgas biznesam. Trešajā - darbinieki, kuriem var uzticēt uzdevumus no otrās kolonnas. Lai to izdarītu, analizējiet savu padoto vājās un stiprās puses, viņu intereses un personiskās īpašības. Kad katram uzdevumam ir sastādīts potenciālo veicēju saraksts, ar viņiem var rīkot individuālas sarunas un pieņemt galīgos lēmumus.

2. uzdevums: deleģēšana soli pa solim

Izveidojiet sarakstu ar visiem jūsu veiktajiem uzdevumiem. Sadaliet tos trīs kategorijās:

A. Problēmas, kuras, jūsuprāt, varat atrisināt tikai jūs.

B. Uzdevumi, ko kāds cits var paveikt – ne tik labi, kā tu varētu, bet vismaz apmierinoši.

B. Uzdevumi, ar kuriem lieliski tiek galā kāds no viņa padotajiem.

Izlemiet deleģēt daļu no saviem pienākumiem padotajiem un pakāpeniski palieliniet deleģēto uzdevumu apjomu - no vienkāršākajiem (saistīti ar punktu “B”) līdz vissarežģītākajiem. Piemēram, trīs mēnešu laikā 20% savu funkciju uzticēt padotajiem. Un gada laikā – palielināt deleģēto uzdevumu apjomu līdz 50%.

Periodiski pārskatiet savu uzdevumu sarakstu. Iespējams, jūs redzēsiet jaunas īpašības savos padotajos un tas ļaus, piemēram, pārcelt dažas lietas no kategorijas “A” uz kategoriju “B” un laika gaitā tās deleģēt.

Apgūstot deleģēšanas prasmes, iespēja, ka kategorijā “A” būs ļoti maz uzdevumu, ievērojami palielinās. Bet svarīgākie noteikti paliks.

3. uzdevums. Deleģēšana pēc skaitļiem

Daudzas lietas, ko vadītājs dara dienas laikā, ir laika iegrimšana. Izveidojiet sarakstu ar darbiem, kas jums aizņem no 15 minūtēm līdz 12 stundām nedēļā (un pierakstiet tos 1. tabulas pirmajā kolonnā (šajā piemērā ir 10 šādas lietas).

Cik daudz laika jums nepieciešams, lai nedēļas laikā izpildītu katru no tiem? Otrajā kolonnā ievadiet atbilstošos skaitļus. Aprēķiniet kopējo stundu skaitu, kas pavadīts visiem šiem uzdevumiem nedēļā.

Katram uzdevumam nosakiet iespējamo deleģēšanas pabeigtības pakāpi: pilnībā, daļēji, nav iespējams. Atzīmējiet atzīmi attiecīgajās tabulas šūnās.

Izveidojiet sarakstu ar visiem saviem padotajiem, kuriem varat deleģēt uzdevumus, un ierakstiet viņu vārdus 2. tabulas pirmajā rindā. Pirmajā kolonnā ierakstiet visas funkcijas, kuras plānojat deleģēt. Padomājiet par to, kura funkcija būtu vislabāk uzticēta kādam darbiniekam, un aizpildiet atbilstošās šūnas. Lai to izdarītu, aprēķini aptuveni, cik stundu ietaupīsi, ja deleģēsi šo uzdevumu konkrētam darbiniekam. Ņemiet vērā, ka uzdevumu var sadalīt starp vairākiem padotajiem, lai gan tas jādara ļoti uzmanīgi. Ja uzdevums ir tīri tehnisks, ikdienišķs, tad ir vērts to deleģēt vairākiem padotajiem – galu galā šajā gadījumā katrs saņems mazāku garlaicīgā darba apjomu. Bet, ja uzdevums ir radošs, tad labāk to pilnībā kontrolēt vienam darbiniekam. Tas viņam liks justies, ka jūs viņam uzticaties, un tas kalpos kā spēcīgs motivējošs faktors. Turklāt jums nebūs jāsadala pilnvaras un pienākumi starp vairākiem padotajiem, kas bieži vien ir problemātiski.

Katram uzdevumam aprēķiniet, cik stundu jūs varat atbrīvot sev, izmantojot deleģēšanu. Saskaitiet visas aplēses par ietaupīto laiku un novērtējiet kopējo rezultātu.

Protams, uz papīra modelējot situāciju par pienākumu nodošanu padotajiem, ir nepieciešams to pārbaudīt praksē.

Delegācija: apdrošināšana, veicot uzdevumus

Deleģējot pilnvaras, vadītājam jāveic piesardzības pasākumi. Apdrošināšana deleģēšanas laikā ir iespēja ātri saņemt atgriezenisko saiti un uzzināt, cik pareizi tiek veikts uzticētais uzdevums.

Tāpat kā ar automašīnu, jūs varat izvēlēties apdrošināšanas veidu, kas nodrošinās vislielāko aizsardzību jūsu lēmumam. Piemēram, ja vadītāja stāžs ir īss un automašīna ir jauna, tad viņi parasti pērk KASKO. Tad visi riski tiek maksimāli aizsargāti. Ja pieredze ir pietiekama, tad automašīnas īpašnieks var nolemt aprobežoties ar automašīnas pilsoni. Un viņš uzņemas pārējos riskus, proti, viņš cer, ka viņa meistarība pārsniegs apdrošināšanas prēmijas. Deleģējot uzdevumus, veidojas līdzīga situācija. Apdrošināšanas veids ir tieši atkarīgs no personas sagatavotības līmeņa gaidāmajam darbam. Šajā sakarā mēs izšķiram trīs darbinieku kategorijas:

1. Iesācējs – uzdevumu veic pirmo reizi.
2. Praktikants – šo uzdevumu jau ir izpildījis 1-2 reizes.
3. Meistars – šo uzdevumu sekmīgi izpildījis vairāk nekā vienu reizi.

Vispirms es saku, tad daru

Šī apdrošināšanas veida izmantošana ir diezgan pamatota attiecībā uz jaunpienācēju – darbinieku, kurš kādu uzdevumu veic pirmo reizi. Viņš vēl nav pārliecināts par savām spējām, tāpēc viņš paskaidro, ko un kā darīs, pēc tam saņem priekšnieka atļauju un sāk to īstenot. Speris pirmo soli, padotais saņem atgriezenisko saiti un pāriet uz otro soli ar līdzīgu apdrošināšanu.

Kāda jēga? Ja darbinieks var pateikt, ko un kā darīs, jums ir iespēja pārliecināties, ka viņa pieņemtie lēmumi ir pareizi, un, ja kaut kas noiet greizi -
izlabot pirms darba uzsākšanas. Tādā gadījumā jūs pilnībā novēršat darbinieka iespējamās kļūdas un līdz ar to arī uzņēmuma zaudējumus. Nav grūti uzminēt, ka, ja visi vienmēr būs šādi apdrošināti, fiziski nepietiks darba laika. Tāpēc ir kārdinājums darbu paveikt pašam. "Tas ir ātrāk," es regulāri dzirdu treniņos. Bet, ja darbinieks paliek iesācēja līmenī, viņš vienkārši kļūst par slogu uzņēmumam. Tāpēc apdrošināšana, kas balstīta uz darbību iepriekšēju verbalizāciju, ir piemērota tikai tiem uzdevumiem, kurus cilvēks veic pirmo reizi.Katrai nākamajai viena un tā paša uzdevuma veikšanai nepieciešama cita apdrošināšana, kas uzņemas lielāku atbildību un neatkarību no veicēja puses.

Vispirms daru, tad saku

Ar šo metodi var apdrošināt darbinieku, kas līdzīgu uzdevumu veic jau otro reizi. Viņš pats sper soli un sniedz īsu ziņojumu par to. Un tā tālāk: darīts - ziņots, izdarīts - ziņots. Vadītāja laika tēriņi tiek samazināti, un, ja darbinieks mācās no savas pieredzes, darba kvalitāte kopumā necieš. Šī apdrošināšana ir ideāli piemērota praktikantam, ar kuru jūs varat sazināties divas reizes dienā: no rīta jūs uzstādāt uzdevumu un vakarā saņemat ziņojumu par tā izpildi. Atšķirībā no iesācēja, kuram uzticības intervāls ir mērāms stundās vai pat minūtēs.

Praktikants, kurš vairākas reizes sekmīgi izpildījis viena un tā paša veida uzdevumu, var tikt paaugstināts amatā un piemērot viņam sekojošu apdrošināšanas veidu.

Es to daru, un, ja ir problēmas, es to saku

Uztveriet šo uzdevumu kā kaut ko līdzīgu kravas automašīnas vadītāja darbam. Jums ir jānogādā krava no punkta A uz punktu B. Ja šoferis ir profesionālis (cilvēks, kurš vairākkārt braucis pa šo maršrutu), tad diez vai viņam būtu ieteicams piemērot pirmos divus apdrošināšanas veidus. Viņam ir ideāli dota pilnīga rīcības brīvība (pilnīgi neatkarīga darba veikšana). Un tikai tad, ja rodas neparedzēti apstākļi, sazinieties un meklējiet padomu vai palīdzību. Uzticēšanās intervāls darbiniekiem ar šāda līmeņa apmācību var būt nedēļa vai divas. Jūs uzstādāt uzdevumu, un nedēļas laikā viņš to pabeidz neatkarīgi. Sniedz plānoto pārskatu nedēļas beigās. Tajā pašā laikā, ja nekas nepārvaramas varas nenotiks “uz šosejas”, jūs no viņa nedzirdēsit nevienu papildu vārdu. Un, ja radīsies problēmas, viņš ar jums sazināsies, un jūs meklēsiet izeju no esošās situācijas.

Kā to visu izmantot?
1. Piezvaniet darbiniekam, uzdodiet viņam uzdevumu (skaidri formulējiet un pierakstiet uz atsevišķas lapas).
2. Nosakiet viņa gatavības līmeni šī uzdevuma veikšanai: iesācējs, praktikants, meistars.
3. Palūdziet iesācējam pastāstīt, ko un kā viņš darīs, īsi pierakstiet soļus.
4. Praktikantam nosakiet mirkļus, pēc kuriem viņam vajadzētu jums piezvanīt un ziņot par to, kā viss notiek.
5. Problēmu gadījumā vienojieties par saziņas kanālu ar meistaru.
Visbeidzot, kad darbinieks pabeidz uzdevumu, pārliecinieties, vai jūsu izvēlētā apdrošināšana darbojas.
Ir svarīgi atcerēties, ka virsapdrošināšana rada pretestību no darbuzņēmēja puses, un nepietiekama apdrošināšana var palēnināt informācijas par veicamo darbu nonākšanu pie jums. Tāpēc izstrādājiet adekvātu apdrošināšanas shēmu, lai netērētu nevajadzīgas pūles, un savlaicīgi saņemiet atskaites par darba gaitu.

Biežas deleģēšanas kļūdas

1. Mēģinājums novelt atbildību uz padoto

Deleģējot, vadītāja atbildība nevar samazināties - tā tikai palielinās, jo jebkurā gadījumā viņš ir atbildīgs par gala rezultātu. Un bez tam - par izpildītāja izvēli un lietderību viņam uzticēt šo uzdevumu.

2. Nepietiekama instruktāža

Instrukcija un detalizēts deleģētā uzdevuma apraksts ir nepieciešams nosacījums tā veiksmīgai izpildei. Rūpīgi instruēts darbinieks nevarēs saistīt savu neveiksmi ar to, ka norādījumi nebija pietiekami skaidri formulēti.

3. Pārāk daudz instrukciju

Nepietiekami detalizētas instrukcijas neapšaubāmi ir sliktas. Taču, ja darbinieks, kuram uztici uzdevumu, pārāk detalizētu norādījumu dēļ jūtas kā dumjš bērns, negaidi no viņa degsmi. Nav nepieciešams vairākas reizes atkārtot acīmredzamo; vērojiet savu toni - tam nevajadzētu būt piekāpīgam.

4. “Es pieņemu tavu vārdu par to”

Ir ļoti svarīgi, lai vadītājs pārliecinātos, ka padotais saprot visus norādījumus. Tomēr daudziem darbiniekiem nepatīk atzīt, ka viņi kaut ko nav sapratuši. Viņiem ir vieglāk pamāt ar galvu un visam piekrist, pat ja kaut kas nav skaidrs. Neuzticies savam padotajam, kamēr viņš neatkārtos tavus norādījumus un neesi pārliecināts, ka viņš neko svarīgu nav palaidis garām.

5. “Es pats to izdarīšu ātrāk un labāk”

Bieži vadītāji nedeleģē uzdevumus, jo nevēlas tērēt laiku to izpildes uzraudzībai. Viņiem pašiem ir vieglāk paveikt darbu. Tomēr tas ir maldīgs priekšstats: galu galā, ja jūs iemācīsit padotajam tikt galā ar uzdevumiem, tad viņš tos varēs paveikt ne mazāk ātri un efektīvi nekā vadītājs. Iemesls, kāpēc vadītājs nevar piespiest sevi deleģēt uzdevumu, ir neuzticēšanās darbiniekiem un nevēlēšanās riskēt. Kā atrisināt šo problēmu? Jāizpēta savu padoto stiprās un vājās puses – tad varēsi atrast viņiem īstenojamus uzdevumus.

7. Dažāds situācijas redzējums

Neviens vadītājs nav pasargāts no padoto pārpratuma. Izeja no šādas situācijas ir ne tikai sīkākā skaidrojumā. Vadītājam ir jāuzdod darbiniekam vairāk jautājumu – tā var nonākt pie vienota situācijas redzējuma. Jautājumiem jābūt atvērtiem un jāsākas ar vārdiem “kas”, “kāpēc”, “kas” utt.

8. Emociju ignorēšana

Ne daudzi vadītāji pievērš uzmanību darbinieku emocijām. Piemēram, padotais jūt zināšanu vai resursu trūkumu, lai tiktu galā ar uzdevumu, bet neuzdrošinās pieiet klāt priekšniekam un lūgt palīdzību. Ja vadītājs laikus nepamana, ka darbiniekam kaut kas traucē, var tikt apdraudēta uzdevuma izpilde. Viņam jāspēj atpazīt savu padoto emocijas, noteikt viņu garastāvokļa izmaiņas un, ja nepieciešams, ar viņiem runāt un piedāvāt palīdzību.

9. Nepareiza kontrole

Daudzi vadītāji nespēj līdzsvaroti vadīt padoto uzdevumus. Viņi vai nu cenšas uzraudzīt katru darbinieka kustību, vai atstāj viņu paša ziņā. Abas šīs galējības ir kaitīgas. Labākais variants ir kontrole pēc galveno uzdevuma posmu izpildes (noteikts instruktāžas laikā).

Kontrole ietver atbalstu, uzslavu un kritiku. Negatīvām atsauksmēm no vadītāja jābūt konstruktīvām. Un, lai gan katrs mēdz meklēt kļūdas savā darbā un pievērst uzmanību tieši trūkumiem, saruna ar padoto jāsāk ar labi padarīto.

10. Atgriezeniskās saites trūkums

Lai uzlabotu deleģēšanas prasmes, vadītājam jāprot uzklausīt un sadzirdēt padotos: regulāri jautāt viņu viedoklim par to, cik labi viņam izdodas deleģēt uzdevumus, uzklausīt viņu vēlmes. Darbinieki sākumā var izjust neuzticēšanos un bailes, tāpēc vadītājiem ir jāpārliecina, ka atgriezeniskā saite būs noderīga visiem.

Džozefs T. Štraubs
"Agile Manager's
Rokasgrāmata darba deleģēšanai"
Velocity Business Publishing. – 96 lpp.

Autore apgalvo, ka nav līderu ar iedzimtu spēju deleģēt. Tas veidojas, iegūstot profesionālo pieredzi un saskarsmē ar cilvēkiem. Lielākā daļa vadītāju ienīst deleģēšanu, un pārējie to nevar paciest. Zināmā mērā tas ir izskaidrojams ar rakstura iezīmēm. Tātad vadītāji var būt:

• perfekcionisti. Viņi nekad nesaka: “Ja gribi darīt labi, dari pats”;
• kontroles čempioni. Viņi dod priekšroku visu laiku “turēt uz pulsa”, kas satracina padotos (“Bill, vai tev nešķiet, ka galds ir jāpagriež nedaudz pa kreisi?” vai “Monitoru nedrīkst pakļaut tiešiem saules stariem ”);
• skeptiķi. Viņi šaubās par padoto spējām un nezina, kādi ir viņu motīvi. Kā viņiem var uzticēt darbu, kas prasa spēju domāt ārpus rāmjiem?
• vientuļi. Viņi ir zināmā mērā līdzīgi perfekcionistiem: viņi netic komandas darbam un tāpēc dod priekšroku visu darīt pašiem. Katram gadījumam;
• sadedzināts. Kādreiz pagātnē viņi mēģināja deleģēt uzdevumu kādam padotajam ar slēptu vēlmi, ka viņam tas neizdosies. Dabiski, ka tā arī notika. Tagad viņu devīze ir: “Ja tu apdedzies uz piena, tu pūtīsi pa ūdeni”;
• nav tendētas uz pārmaiņām. Viņiem patīk, ja lietas ir paredzamas un sakārtotas. Tāpēc viņiem ir grūti deleģēt, jo padotie var ienest satricinājumu dabiskajā notikumu gaitā;
• autokrāti. Vadoties pēc principa “man maksā, lai domātu, bet tev maksā par darbu”, viņi nekad nedeleģē svarīgus uzdevumus.

Apzināties, kas neļauj jums deleģēt dažus savus pienākumus padotajiem, ir pirmais solis ceļā uz to, lai deleģēšana kļūtu par pieņemamu jūsu darba daļu.

Roberts Hellers
"Būtiski vadītāji
Kā deleģēt"
Dorling Kindersley Ltd. – 72 lpp.

Grāmatā ir izklāstīti svarīgākie deleģēšanas aspekti: kā motivēt padotos veikt uzdevumus; ar ko sākt un kā strukturēt pienākumu nodošanas procesu; kam jāpievērš īpaša uzmanība.

Nav iespējams arī deleģēt bez uzticības. Ja vadītājs neuzticas padotajam, labāk viņu atlaist. Tomēr vispirms ir jāpārliecinās, ka neuzticēšanās pamatā ir fakti, nevis subjektīvs viedoklis.

Deleģējot jums ir nepieciešams:

• izmantot visus saziņas līdzekļus ar padotajiem;
• izturēties pret darbiniekiem kā profesionāļiem savā jomā;
• pastāstiet padotajiem, kuriem deleģējat uzdevumus, ka jūs viņus cienat un novērtējat;
• sniegt atbalstu;
• ļauj izteikt savu viedokli.

Deleģējot, jūs nevarat:

• aizmirst, ka uzticības veidošana ir divvirzienu process, kas var prasīt daudz laika un pūļu;
• likt cilvēkiem darīt lietas, ko jūs pats nedarītu;
• padarīt padotos par “grēkāziem”, ja kaut kas noiet greizi.

Padoto novērošana palīdzēs vadītājam izveidot un uzturēt ar viņiem konstruktīvas attiecības. Parasti cilvēka uzvedība atbilst vienai no trim pazīmēm:

• vecāks – kontrolējošs, atbalstošs, mērķtiecīgs;
• pieaugušais – racionāls, objektīvs, uz faktiem orientēts;
• bērns ir egocentrisks, atkarīgs, spītīgs.

Veiksmīgākais deleģēšanas modelis būs “pieaugušais – pieaugušais”.

Frenks F. Hupe
"Veiksmīga delegācija:
Kā attīstīt savus cilvēkus
Veidojiet savu komandu, atbrīvojiet savu laiku un palieliniet peļņu un produktivitāti"
Career Pr Inc. – 56 lpp.

Šīs grāmatas autors ir pārliecināts: lai sāktu deleģēt, vadītājam jāpārvar virkne psiholoģisku barjeru, kas liedz daļu savu pienākumu atdot padotajiem. Ir septiņi iemesli, kāpēc vadītājiem ir grūti deleģēt uzdevumus:

1. Ego. Vadītājam ir grūti samierināties ar domu, ka kāds var tikt galā ar uzdevumu ne sliktāk par viņu. Viņš domā: "Ko darīt, ja padotais to dara labāk?" Viņam jāsaprot, ka tas negatīvi neietekmēs viņa kā līdera reputāciju.

2. Uzticības trūkums. Protams, ir jādomā, vai darbinieks var tikt galā ar uzdevumu. Tomēr nav nepieciešams demonstrēt savu neuzticību padotajam.

3. Laika izniekošana. Varbūt jums būs nepieciešama viena stunda, lai sastādītu ziņojumu, bet trīs jūsu padotajam. Bet jūs saņemsiet veselu stundu brīva laika. Un padotais ar šo uzdevumu turpmāk tiks galā ātrāk.

4. Kontroles trūkums. Dalīt atbildību par vadītāju ir kā seifa atslēgas nodot nepareizās rokās. Tomēr atcerieties, ka vadības efektivitāti galvenokārt vērtē pēc padoto veiktā darba apjoma, nevis vadītājs personīgi. Tāpēc deleģēšana tikai palielina jūsu efektivitāti.

5. Nepazīstama teritorija. Varbūt vadītājam ir grūti sazināties ar padotajiem: mācīt viņus, apmācīt, mentorēt.

6. Lepnums. Lielāko dzīves daļu pavadīt darbā, patstāvīgi vadīt 12 projektus – tas viss dod vadītājam iemeslu lepoties ar sevi, savām spējām un panākumiem. Bet tikai tad, ja necieš darba kvalitāte, un pats vadītājs neatrodas pastāvīgā avārijas stāvoklī.

7. Vainas sajūta. Deleģējot darbu, kas vadītājam šķiet garlaicīgs, viņš var justies vainīgs. Bet tad tikai jāatrod kāds padotais, kuram šis uzdevums šķitīs interesants.

Loids Finčs
Roberts B. Medukss
“Delegācijas prasmes vadītājiem: rīcības plāns veiksmei
kā vadītājs"
Krasa mācīšanās. – 120 lpp.

Pirmie jo īpaši ietver šādus vadītāju nepareizus priekšstatus:

• Man nav laika apmācīt darbiniekus;
• Man labāk padodas operatīvie uzdevumi nekā vadības uzdevumi, tāpēc labprātāk daru darbu pašam;
• Ja es prasīšu pārāk daudz no saviem darbiniekiem, viņi pārstās pret mani labi izturēties;
• Es ne vienmēr zinu, kam un ko deleģēt.

Vadītājam ir diezgan viegli tikt galā ar šādām barjerām - vienkārši mainiet savu attieksmi: paskatieties uz saviem padotajiem no pozitīvas puses, padomājiet par viņu spējām un apņēmieties palīdzēt viņiem attīstīties.

Otrā šķēršļu grupa:

• Es nevaru deleģēt, jo maniem padotajiem trūkst pieredzes un kvalifikācijas;
• viņi nezina, kā pareizi pārvaldīt pieejamos resursus;
• mani padotie nevēlas uzņemties atbildību;
• darbinieki baidās no kritikas un tāpēc izvairās no riskiem.

Šīs grupas barjeras vadītājs var pārvarēt, izvirzot mērķi apmācīt padotos un pilnveidot viņu prasmes.

Situācijas šķēršļu piemēri:

• augstākā vadība vēlas, lai es pats veicu uzdevumus;
• nav neviena, kam deleģēt šo uzdevumu;
• Lielāko daļu savu lēmumu pieņemu krīzes laikā.

Lai pārvarētu šādus šķēršļus, vēlams izveidot rakstisku vienkāršu darbību plānu, kas palīdzēs mazināt situācijas ietekmi. Autori uzskata, ka līderim ir visvieglāk tikt galā ar šīs grupas barjerām.