За допомогою цієї статті ви зможете ефективно керувати командою за допомогою принципу «вчити – лікувати – мочити», змінити підхід до делегування завдань, звірившись із результатами простого тесту та впоратися з маніпуляціями співробітників, відмовившись від чотирьох стоп-фраз.

Комерційний директор регулярно отримує завдання від найвищого керівництва компанії, планує роботу співробітників, спілкується з клієнтами. Щоб впоратися з величезним потоком інформації та розвивати бізнес, важливо розпоряджатися часом раціонально і не витрачати сили на рутинні справи. Для цього потрібно правильно делегувати завдання підлеглим та проконтролювати їх виконання. В іншому випадку ефективність комерційного директора зведеться до нуля. (Таблиця).Які дві помилки у делегуванніта управлінні командою заважають працювати?

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтеся, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

Помилка в делегуванні 1. Ви терпите слабких співробітників

Проблема.Багато керівників змушені швидко наймати працівників, щоб закрити проломи у штатному розкладі. Вони йдуть на компроміс, думаючи: «Хтось повинен працювати, а в процесі людина навчиться». В результаті новачок, якому важко адаптуватись, неякісно виконує доручення. На жаль, це шлях, що веде до серйозних проблем, та ознака поганого керівника.

Інша сторона проблеми:керівник не звільняє старих співробітників, які неважливо працюють, але постійно тиснуть на жалість. Посилаються у своїй життєві труднощі, наприклад виплату іпотеки. Покластися на таких людей не можна, роботу за ними доводиться переробляти. Але у штаті вони залишаються.

Рішення.Щоб уникнути цих проблем, дотримуйтесь принципу «вчити – лікувати – мочити».

Кого «навчати».Цей етап – для нових співробітників. Коли ви навчаєте новачків основ роботи в компанії, не всі з них добре засвоюють інформацію. Причини: підлеглі не розуміють специфіки бізнесу. Щоб не гаяти часу на нездатних, уважно відбирайте людей на співбесідах.

Під час зустрічі не дивіться лише на резюме, а дізнайтесь думку кандидата про роботу компанії. Наприклад, чи відвідував він магазин і що думає про підготовку продавців. Або з'ясуйте, чи він вивчив сайт організації та сторінки в соцмережах. Так ви зрозумієте, чи людина готувалась до інтерв'ю. До того ж, побачите, чи розуміє кандидат специфіку вашого бізнесу. Якщо ні, наймати такого працівника безглуздо. Він довго вникатиме в нюанси і не покаже результату. Якщо розуміє – швидко навчиться, навіть якщо досвіду у нього немає. Нарешті, незалежно від результату співбесіди, ви отримаєте думку з боку про роботу компанії.

Наведу приклад.Рік тому майже в той самий час я проводив співбесіду для двох кандидатів на різні посади. Перша здобувачка з великим досвідом роботи вважала себе професіоналом. Я взяв її до команди, щоб швидко закрити вакансію. Друга дуже хотіла працювати, і я найняв її, незважаючи на відсутність досвіду та молодість. В результаті перша співробітниця зі скандалом звільнилася за місяць, а друга успішно виконала всі завдання і працює досі.

Як лікувати".Цей етап – для співробітників, які не справляються з обов'язками після навчання. Наприклад, регулярно не виконують завдання вчасно. Розкажіть таким менеджерам, що вам не подобається у їхній роботі. Запитайте про причини невдач. Поясніть, що такий рівень вас не влаштовує, і вирішувати проблему доведеться шляхом звільнення. Трапляється, що співробітник не розуміє, чого від нього хочуть. Це є об'єктивною причиною. У такій ситуації докладно розберіть завдання з підлеглим разів чи два. Якщо співробітник і після "виховних бесід" не покращує результати, призначайте випробувальний термін в один місяць і шукайте заміну.

Один мій співробітник регулярно запізнювався на наради. Доводилося додатково пояснювати завдання. Коли я запитав про причини, виразної відповіді не почув. Попередив: якщо найближчого місяця працівник не перестане спізнюватися - звільню. Одночасно почав доглядати заміну, розуміючи, що така необов'язкова людина навряд чи виправиться. Співробітник теж почав шукати іншу роботу, оскільки не хотів змінювати свої звички. Через місяць він пішов із компанії.

• Як подолати перешкоди у продажах та закривати більше угод

Коли "мочити".Цей останній та найкоротший етап – для співробітників, які не виконують роботу і після «виховних бесід». Звільняйте таких без жалю. Не залишайте поганого працівника у команді лише тому, що не знайшли іншого. Інакше у непередбаченій ситуації він потягне команду на дно.

Недосвідчені начальники побоюються конфліктів та не повідомляють співробітників, що шукають їм заміну. Тому працівники обурюються, коли несподівано дізнаються про звільнення. Щоб уникнути таких ситуацій, попередьте підлеглих, що плануєте найняти іншу людину.

Найчастіше працівники посилаються на важкі обставини та просять обійтися без звільнення. Але якщо скарги на життя не припиняються, а робота все одно вартує, раджу розлучитися з неефективним підлеглим. Такий співробітник не зможе добре працювати.

Наприклад, я довго тягнув із звільненням людини, яка хронічно не справлялася з обов'язками і при цьому постійно скаржилася на сімейні труднощі. За два місяці цей співробітник зірвав початок великої рекламної кампанії на телебаченні. Якби я звільнив його раніше, уникнув би неприємностей.

• Втрата трудового ентузіазму: як протистояти демотивації працівників

Помилка у делегуванні 2. Ви працюєте за підлеглими

Проблема.Часто співробітники перекладають вирішення своїх завдань на керівника. Це зворотне делегування. Наприклад, ви довірили підлеглому новий проект. За тиждень він повідомляє, що не справляється, і просить допомогти. Ви підключаєтеся до завдання - і зараз знімаєте зі співробітника відповідальність. В результаті відкладаєте рішення своїх завдань. Витрачаєте час на роботу, яку доручили іншому, та ще й платіть за це гроші. Ця поширена складність є ознакою, що видає поганого керівника.

Ознаки маніпулювання.Ви стикаєтеся зі зворотним делегуванням, якщо:

• працюєте над позаплановими завданнями, які доручали підлеглим;
• регулярно отримуєте від співробітників прохання про допомогу;
• не виконуєте власну роботу через брак часу;
• часто вимовляйте фрази: "Я допоможу", "Я розберуся", "Я подзвоню", "Я подумаю, як тобі допомогти" та ін.

Рішення.Якщо співробітник повідомляє, що не здатний впоратися з дорученням, і просить допомоги, скажіть у відповідь: «Я не знаю, що робити. Запропонуй рішення». Замість брати на себе відповідальність, поверніть проблему підлеглому. Співробітник зрозуміє, що керівник не піддається на маніпуляції і розбереться самостійно.

Щоб уникнути цієї помилки у делегуванні повноважень, допомагайте підлеглому лише у справді складних випадках. Але не робіть роботу за нього. Розділіть одне важке завдання на дещо простіше. Якщо співробітник не впорався і з цими дорученнями, причина – у небажанні працювати. У такій ситуації підшукуйте заміну.

приклад.Нещодавно один працівник попросив допомогти у підготовці складного звіту. Я не витрачав час на пояснення. Доручив йому зібрати дані, вивчити шаблони документа в інших співробітників, скласти графіки. По кожному етапу призначив терміни на день-два і зажадав проміжних звітів. Через три дні співробітник надав усю необхідну інформацію. Я показав, як зіставити та проаналізувати відомості, і того ж дня отримав звіт. Через війну витратив мінімум особистого часу, а підлеглий навчився вирішувати проблеми самостійно.

• Ефективна команда менеджерів: три рекомендації від Брайана Трейсі

Результат

Сили та час, витрачені на підбір та навчання команди, окупаються. Ви зможете зосередитися на дійсно важливих завданнях та доручити плинність співробітникам. Раніше я щодня витрачав на роботу з підлеглими 30% часу, але після того, як ми усунули помилки у делегуванні повноважень, на це йде 5% робочого дня.

Перерахуємо та проаналізуємо деякі типові помилки, яких припускаються керівники при делегуванні повноважень. Слід зазначити, що у організації їх розуміння допомогло виробити власний стиль делегування і розібратися у цьому, як його поліпшити. Так, для деяких керівників стало одкровенням, що зовсім не обов'язково «тиснути» на непокірного підлеглого, який не бажає виконувати покладений на нього обов'язок, обрушуючи на працівника всю міць владних управлінських повноважень, і перепоручати це завдання іншому, більш зговірливому співробітнику або кидатися виконувати його самому. Вихід із подібної ситуації такий: переконати співробітника в необхідності вирішення поставленого завдання та показати вигоди, які отримає особисто він, а також підрозділ та організація від успішного виконання ним цієї функції.

Крім того, типові помилки керівників, які допускаються при делегуванні повноважень, полягають у наступному:

1. Невміння інструктувати. Від того, як підлеглий зрозумів вказівку, залежить, чи впорається він із завданням. Проведення інструктажу демонструє значимість і важливість справи, що доручається, налаштовує співробітника на серйозне, відповідальне ставлення до нього, виключає можливість послатися на те, що він не був належним чином поінформований і тому не знає, як виконувати завдання.

2. Фіктивне делегування. Це ситуація, коли передаються ті завдання, функції та повноваження, які підлеглі вже мають у силу своїх посадових обов'язків. Керівнику необхідно добре знати. В іншому випадку про організацію праці в такому колективі навряд чи можна говорити всерйоз.

3. Помилка у виборі об'єкта делегування. Зазвичай стає наслідком орієнтованості начальника не так на діло, але в особистості. Від цього промаху не застраховано навіть досвідчених фахівців, проте дотримання правил делегування зведе ймовірність і наслідки цієї помилки до мінімуму.

4. Делегування функцій та повноважень групі співробітників без зазначення індивідуальної ответственности. Лише чітко розподіливши її можна отримати позитивний результат. А в групі майже завжди виникає ризик перекладання зобов'язань з одного виконавця на іншого.

5. Боязнь «упустити авторитет». Якщо керівник не володіє повними знаннями, йому краще проконсультуватися у фахівця. Це не завдасть сильного удару по авторитету, а, навпаки, дозволить управлінцю розширити свій професійний досвід, набути нових знань та вмінь.

6. Передоручення підлеглим об'єднуючої функції керівництва - найбільш груба помилка при делегуванні. Адже саме начальник повинен постійно відстежувати поточний стан переданих завдань та, за потреби, виправляти результати роботи співробітника, якому було делеговано ті чи інші повноваження, оскільки основним координатором діяльності є саме управлінець.

Отже, делегування то, можливо ефективним способом мотивації персоналу. Крім того, воно дозволяє керівнику дізнатися про здібності підлеглих, визначити рівень їх кваліфікації, виявити потенційні можливості. Нарешті, делегування допомагає звільнити час на вирішення стратегічних завдань, не випускаючи з поля зору інші обов'язки та відносини.

На закінчення відзначимо, що делегування - це спосіб уникнути відповідальності, а форма поділу управлінського праці, що дозволяє підвищити його ефективність. Цей процес полегшує роботу керівника, але з знімає з нього обов'язки приймати остаточні рішення і нести повну відповідальність.

Висновок

Професіоналізм менеджера визначається вмінням працювати з людьми, навичками розподілу обов'язків, використанням людей спільного прийняття рішень. У сучасному менеджменті вважається гарним тоном, якщо керівник може безбоязно йти у відпустку, хворіти чи їхати у ділові поїздки. Якщо управління складає основі делегування повноважень, тобто. розподілу обов'язків, то й за безпосередньої відсутності начальника організація продовжує ефективно функціонувати.

Управління- це складний, безперервний процес, який передбачає виконання наступних функцій: планування, організації діяльності, мотивації та контролю. Реалізація управлінських функцій спрямовано досягнення ефективної роботи підприємства.

На основі досліджень можна зробити такі висновки:

Вивчили сутність понять «делегування» та «управління персоналом». Делегування повноважень є основним процесом, з якого керівники встановлюють формальні взаємини громадян, у організації. За допомогою делегування та завдань керівники підбирають людей для роботи та приймають рішення, хто з них працюватиме, вступаючи у відносини «начальник – підлеглий».

Вивчили основні процеси делегування повноважень. Ключову роль реалізації організаційної функції грають процеси делегування. Поняттям делегування позначається передача завдань та повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Процес делегування часто розглядається як серцевина всієї управлінської діяльності, оскільки він безпосередньо пов'язаний з вирішенням основного завдання менеджменту – «добитися виконання роботи іншими особами»;

- Дали оцінку актуальності делегування повноважень. Провівши анкетування, ми проаналізували дані та зрозуміли, як ефективно делегувати повноваження в агентстві нерухомості «Колізей 58» та виявили основні помилки;

- Виявили організацію процесу делегування. Сьогодні керівник не в змозі одноосібно вирішувати всі управлінські проблеми, що виникають, навіть безпосередньо входять до кола його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різноманітні і специфічні, а його знання, досвід і наявний запас часу обмежені. Тому, зберігаючи у себе вироблення стратегії, контроль і загальне управління, він тимчасово чи постійно передає вирішення менш значних проблем, необхідні цього права підлеглим, які мають знаннями, досвідом, зацікавленим взяти участь у управлінні і які добровільно приймають він відповідальність за доручену справу. Перед ними ставляться конкретні цілі та завдання та надається можливість виявляти ініціативу у справі пошуку шляхів вирішення ;

- вивчили основні проблеми делегування та шляхи їх вирішення;

Розробили рекомендації щодо ефективності делегування повноважень і виявили основні принципи: починайте з кінцевої мети, делегування має бути всебічним, запропонувати працівникові взяти участь у розгляді питання про делегування повноважень, встановити пріоритет між правами та відповідальністю, працювати в існуючій організаційній структурі, забезпечити адекватну підтримку при виконання завдання, звертати особливу увагу на відповідальність за результати роботи, делегування повноважень має здійснюватися послідовно, уникати повернення делегування повноважень, пояснити співробітникам які перспективи містить у собі рішення поставленого завдання.

Виявити помилки керівника під час делегування повноважень. Делегування то, можливо ефективним способом мотивації персоналу. Крім того, воно дозволяє керівнику дізнатися про здібності підлеглих, визначити рівень їх кваліфікації, виявити потенційні можливості. Нарешті, делегування допомагає звільнити час на вирішення стратегічних завдань, не випускаючи з поля зору інші обов'язки та відносини.

Градов А.П. Маркетинг як стратегія підприємницької діяльності.: М.- 2007р.

Методологія: М.-2008р.

Акуліч І.Л, Демченко Є.В Основи маркетингу. - 2-ге вид., Випр. - М.:

Вища школа, 2011 року.

Басовський Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій.: М-2011р.

Кібанов А.Я. Управління персоналом. М.: 2008р.

Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, практика та

Методологія 2008р.

Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М.: 2009р.

Басовський Л.Є. Маркетинг: Курс лекцій.2011р.

Шамхалов Ф.І. Американський менеджмент: Теорія та практика. - М.: Наука, 2011р.

Рєзнік С.Д. Організаційна поведінка-2012р.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент 2009р.

Шекшня С.В. Управління персоналом сучасної організації. М.: 2009р.

Броннікова Т.С., Чернявський А.Г. маркетинг. Навчальний посібник -

Таганрозький державний радіотехнічний університет 2010р.

Рєзнік С.Д. Організаційна поведінка-2012р.

Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник/Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ВД «Форум»; ІНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник/Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ВД «Форум»; ІНФРА-М, 2006.

Персональний менеджмент: підручник / С. Д. Резнік та ін - 2-ге вид., Перераб. та дод. - М.: ІНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник/Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ВД «Форум»; ІНФРА-М, 2006.

Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник/Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ВД «Форум»; ІНФРА-М, 2006.

Рєзнік С.Д. Організаційна поведінка-2012р.

Рєзнік С.Д. Організаційна поведінка-2012р.

Зайцева, Т. В. Управління персоналом: підручник/Т. В. Зайцева, А. Т. Зуб. - М.: ВД «Форум»; ІНФРА-М, 2006.

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

(www.elitarium.ru).

Голубков Є.П. Маркетингові дослідження: теорія, практика та

Передача відповідальності, або делегування, та контроль за виконанням доручень є головними серед стандартів ефективної взаємодії керівника та підлеглих. Організаційні вигоди передачі робочого навантаження “вниз” очевидні. Делегування дозволяє керівникам не витрачати своїх сил і часу на вирішення поточних завдань, а цілком зосередитись на реалізації стратегічних планів.

Володимир Столін, Лев Кирилів
Механізми делегування
"Економічні стратегії", 2001 №2, стор 64-73

Вже близько дев'ятої вечора, і всі співробітники пішли додому. Але Олексій Павлович, фінансовий директор московської торгової фірми все ще на роботі. Він закінчує звіт, який має наступного ранку подати генеральному. Олексію Павловичу було доручено проаналізувати стратегічні переваги модернізації системи обліку, прийнятої у фірмі, і він сподівався, що протягом тижня зможе зайнятися цим, але в щільному графіку його щоденних справ не було жодної вільної хвилини. Така ситуація знайома багатьом керівникам – постійний контролю над діяльністю службовців займає весь робочий час, і здійснення будь-яких стратегічних проектів стає неможливим. Але для Олексія Павловича цей проект має дуже велике значення, і йому доведеться працювати всю ніч.

Чи міг Олексій Павлович організувати свою роботу так, щоби заздалегідь знайти час для звіту? Безперечно. Переглянувши перелік справ, інакше розставивши акценти і довіривши підлеглим деякі свої обов'язки, він заощадив би свій час і розширив повноваження своїх співробітників.

Є жартівлива приказка, не позбавлена ​​глибокого сенсу: "Гарні керівники змушують працювати інших, погані працюють самі". Передача відповідальності, або делегування та контроль за виконанням доручень є головними серед стандартів ефективної взаємодії керівника та підлеглих. Організаційні вигоди передачі робочого навантаження "вниз" очевидні: вона допомагає керівникам, не витрачаючи сил і часу на "плинність", цілком зосередитися на вирішенні стратегічних питань.

Не меншу користь грамотне делегування приносить і підлеглим: воно сприяє розвитку їхнього професіоналізму, відповідальності, підвищує ступінь задоволення від роботи і, в цілому, робить компанію привабливішою в їхніх очах. Якщо ваші співробітники виконують важливе завдання, але не уповноважені самостійно приймати рішення, рано чи пізно ви зіткнетеся із загальним невдоволенням. Люди будуть розчаровані, тому що не можуть самі впоратися з поставленими перед ними завданнями, ви та інші керівники, яких службовці звертаються за допомогою, будете роздратовані (підлеглі перекладають на вас свої проблеми!).

Незважаючи на очевидну користь делегування відповідальності, досвід свідчить, що багато керівників потребують не тільки вдосконалення практичної здатності ефективно передавати підлеглим частину своєї роботи, але, в першу чергу, підвищення внутрішньої готовності робити це.

Що таке делегування

Вираз "делегування відповідальності" став модним у багатьох організаціях. Хоча цей термін часто використовується, його значення не завжди зрозуміло. Незважаючи на відсутність точного визначення, багато хто визнає, що делегування відповідальності важливе для досягнення якості, для задоволення споживачів та постійного вдосконалення компанії. По суті, це такий вид діяльності, при якому повноваження передаються іншій особі, щоб дати їй можливість виконати певне завдання або досягти певної мети. Причому за тим, хто делегував повноваження, поряд з неминучою втратою практичного контролю, пов'язаною з делегуванням, зберігається відповідальність за кінцевий результат. Якби пілот літака вирішив раптом віддати штурвал сторонній людині, пасажирів швидше за все охопив би жах. Якщо нам необхідно передати повноваження іншому, щоб завершити важливий проект, ми, напевно, хотіли б або "брати участь в управлінні літаком", або, щонайменше, "мати під рукою особистий парашут".

Делегування - це не розвага на дозвіллі для керівника. Від його ефективності залежить життєстійкість як керівника, і організації. Без нього керуючі не змогли б керувати важливими процесами, оскільки були б надто зайняті, намагаючись зробити все самі, а загальні ресурси компанії або команди, які можна розподілити у порядку для будь-якої роботи були б лімітовані відповідними ресурсами керівника.

Більшість із нас не супермени та не генії, і невдача при делегуванні відповідальності виявляє і навіть посилює всі наші недосконалості. Навпаки, успішне делегування допомагає подолати їх.

Чому слід делегувати?

Делегування відповідальності є, сутнісно, ​​стратегією цифр. Воно дозволяє розподілити обсяг роботи, покладеної на плечі однієї людини або кількох між великою кількістю людей. Таким чином, воно сприяє вивільненню керівника для інших обов'язків. Тому він розглядає делегування насамперед як метод підвищення продуктивності та економії часу.

Одне з найважливіших наслідків делегування – посилення у службовців, які приймають повноваження, відчуття власної значущості та підвищення інтересу до роботи. По-перше, вони самі контролюють процес виконання завдання (чи навряд чи тут доречне питання: "Що краще - самоконтроль або зовнішній контроль?"); по-друге – працюють із більшою віддачею, оскільки самостійна робота майже завжди приносить більше задоволення та бажання працювати, ніж виконання чужого плану.

Делегування відповідальності нерозривно пов'язані з довірою (вимагає деякого вихідного рівня довіри). Обстановка, в якій панує взаємна довіра, сприяє більшій продуктивності. Недолік такого змушує службовців витрачати сили на спостереження за оточуючими та самозахист. Коли людина бачить, що їй довіряють, вона схильна зазвичай відповідати взаємністю, виправдовуючи цим вихідну довіру. Таким чином, довіра розширює перспективи делегування, що, у свою чергу, зміцнює довіру до того, хто бере на себе відповідальність.

З іншого боку, той, хто отримує делеговані повноваження, повинен відчувати довіру до того, хто ці повноваження передає, тобто він має бути впевнений у тому, що отримає управлінську та матеріальну підтримку (без втручання в процес виконання роботи), що до результатів його роботи віднесуться з належною повагою, що не буде звинувачень або покарань у разі невдачі. Делегування відповідальності посилює довіру підлеглого до керівника. В результаті відбувається зміцнення взаємин у цілому.

Делегування відповідальності – це вкладення у майбутнє. Проведене ефективно, воно дає можливість службовцям розвивати навички та приховані можливості, про які вони раніше не підозрювали.

Чому ми так робимо?

Деякі керівники – через ситуацію чи особисті якості – просто не здатні передати іншому свої обов'язки. Можливо, вони не можуть знайти відповідних кандидатів, не бачать у своїх співробітників необхідних для цього якостей або просто не наважуються цього зробити. Часто керівники вказують на відсутність довіри до підлеглих як на одну з найважливіших перешкод передачі їм повноважень. Подібно до того, як довіра і делегування відповідальності взаємно посилюють один одного, так і недовіра, виявлена ​​по відношенню до іншої людини, може викликати реакцію у відповідь, яка ще більше посилить недовіру. Керівник повинен ретельно розібратися в причинах своєї недовіри, зокрема, з'ясувати, чи пов'язана вона з реальними фактами, чи є безпідставною.

Делегування відповідальності лякає багатьох керівників, тому що їхня робота опиняється в руках когось іншого, тоді як відповідальність за кінцевий результат продовжують нести вони самі. Такої залежності від сторонньої людини та супутнього їй почуття вразливості деяким достатньо для того, щоб зовсім відмовитись від делегування, за винятком тих випадків, коли обставини не дозволяють цього зробити. Однак ці керівники не усвідомлюють, що жодні вигоди від прямого контролю ("я зроблю це сам") за такого підходу до управління не компенсують втрат у результаті перевантаження та стресів.
Істотну роль відмови багатьох керівників передати частину своїх обов'язків підлеглим грає страх втрати своїх позицій. Ми боїмося, що, розширюючи сферу відповідальності підлеглих, можемо ненароком зробити себе не такими вже незамінними в очах начальства. Очевидний, на перший погляд, засіб боротьби з цією небезпекою – не рити собі яму: обмежити можливості наших підлеглих, показати їхню некомпетентність, не навчати потенційних наступників або, що ще гірше, того, хто може "обскакати" нас. Слабкість такої позиції полягає в тому, що цінність керівника безпосередньо зумовлена ​​його здатністю розвивати людей, які перебувають у його підпорядкуванні. Не виконуючи цього свого обов'язку, він марно витрачає або недостатньо ефективно використовує найважливіший ресурс будь-якої організації – її службовців, тим самим збільшуючи шанс втратити місце.

Багато керівників відмовляються від делегування, вважаючи, що їм легше зробити роботу самим, ніж витрачати час та сили на пояснення та навчання. Як короткочасна стратегія такий метод може бути іноді корисний, але як довгостроковий підхід призводить тільки до виснаження енергії керівника і неповного використання здібностей підлеглих. Самі керівники серед конкретних причин свого скепсису щодо делегування обов'язків називають такі.

• Нестача часу, необхідного для докладного інструктажу підлеглих щодо суті завдань, що доручаються, а також для контролю за ходом їх виконання. "Щоб втлумачити помічникам, що і як слід робити, знадобиться набагато більше часу, ніж якби я робив усе сам", - розмірковує начальник.
• Відсутність упевненості в тому, що підлеглі здатні якісно та своєчасно виконати доручену роботу. "Я впораюся з цим набагато краще та швидше, ніж мої хлопці", - типовий аргумент таких керуючих.
• Побоювання втратити контроль над ходом справи після того, як вона буде випущена з рук. "Якщо ситуація зміниться, мій заступник не зрозуміє, які корективи слід внести у вихідний план і провалить справу, а відповідати доведеться мені!" - Довод, що наводиться досить часто.
• Конфлікт із вищим керівництвом внаслідок передоручення власної роботи помічникам. "Що скаже генеральний, дізнавшись, що я усунувся від безпосередньої участі у реалізації проекту?!" - Вигукує керівник компанії, корпоративна ідеологія якої не заохочує ініціативи та самостійності рядових працівників. Однак більш пильний аналіз ситуації показує, що часто подібні міркування є лише "димовою завісою" для приховування справжньої причини: відсутності готовності поступитися підлеглим хоча б малу частину повноважень.
• Небажання розлучатися з улюбленою роботою. Подібний внутрішній конфлікт найчастіше переживають люди, висунуті на керівні посади завдяки високій професійній майстерності. Наприклад, щасливий продавець, який став начальником відділу продажу, присвячує основну частину свого часу не контролю за співробітниками, а особистим переговорам із клієнтами. Так само висококласний програміст, підвищений до керівника інформаційно-технічної служби, не може відмовитися від щоденної багатогодинної участі у розробці нових програмних продуктів.
• Побоювання втратити владу та вплив у результаті передачі частини управлінських функцій нижчим співробітникам. "Сьогодні я доручу цю роботу заступнику, а через рік він займе моє крісло", - розмірковує керівник, який прагне за будь-яку ціну зберегти свою посаду.
• Страх втрати авторитету у разі, якщо завдання, які раніше вважалися під силу лише управлінцю певного рангу, будуть передані його підлеглим. "Якщо ці документи стане підписувати мій помічник, я виглядатиму несолідно в очах інших керівників компанії", - ось справжній мотив, який рухає людиною, яка відмовляється передати іншому право санкціонування укладених контрактів під респектабельним приводом "необхідності мінімізації ризику прийняття помилкових рішень".

Однак навіть ті керівники, які усвідомили необхідність (і безумовну корисність!) розумного "саморозвантаження", далеко не завжди успішно справляються з делегуванням відповідальності. Результати досліджень, що проводяться спеціалізованими центрами розвитку (1), організованими RHR International Екопсі, дозволяють зробити висновок, що є типові помилки делегування, які роблять цей процес малоефективним:

Більшість керівників зосереджуються, переважно, на трьох важливих питаннях делегування, саме: "що?", "кому?", "як?". Якщо говорити про перший з них ("що делегувати?"), то, всупереч вищезазначеним психологічним бар'єрам на шляху передачі повноважень, на практиці багато керівників безтурботно делегують підлеглим завдання високого ступеня ризику, "гарячі" справи (що не залишають часу для детального посвяти нових виконавців). суть проблеми) або питання конфіденційного характеру, вирішення яких можливе лише за наявності довірливості у відносинах учасників. З іншого боку, ті самі бар'єри заважають керівникам передавати "вниз" завдання, які з усіх точок зору було б доцільно доручити підлеглим. Насамперед, це стосується стандартних обов'язків та роботи підготовчого характеру (об'єктивно не потребують втручання керівника), або, навпаки, вузькоспеціалізованої діяльності, успіх якої залежить не так від загальних адміністративних здібностей, як від конкретних професійних умінь та навичок.

"Кому і як делегувати?" Досвід показує, що: у ряді випадків керуючі або не можуть точно визначити оптимальних виконавців (з точки зору наявності у людей здібностей та бажання) для тієї роботи, яку треба зробити, або не вміють грамотно орієнтувати їх на її виконання. Більше того, сама ідея демонстрації особистих вигод та перспектив, які можуть відкритися для працівника, якщо він досяг успіху, здається їм абсурдною. "Я наказую - підлеглий робить!" - Ось кредо таких начальників.

Нерідко керівникам важко пояснити підлеглим суть роботи і назвати терміни її виконання, не можуть виділити ключові параметри і вибрати форми контролю за реалізацією дорученого.

Нарешті, зіткнувшись із незадовільним виконанням завдання (наприклад, з порушенням обумовлених термінів або поганою якістю роботи), керівники, замість того, щоб спільно з підлеглими обговорити способи вирішення проблем, що часто виникають, часто поводяться неадекватно: або піддають співробітника "корпоративної порці" (у м'якому) варіанті це гнівні вигуки типу: "Як ви могли допустити таке?!!"), або, навпаки, запобігливо просять "розібратися в ситуації", поки вона не стала надбанням вищого керівництва.
Проте здатність (чи нездатність) до делегування перестав бути спочатку заданим якістю. За бажання керівник завжди може розвинути її, звернувшись за допомогою до корпоративної психології, яка має на цей випадок низку досить дієвих "ліків". До них належать вищезгадані центри розвитку, бізнес-тренінги, а також коучинг (2) – індивідуалізована стратегія розвитку управлінського потенціалу. Багато керівників можуть зробити самостійно на робочому місці. Сподіваємося, що наведені нижче рекомендації допоможуть їм у цьому.

Ключі до ефективного делегування

"Знати своїх людей" – це перший пункт у списку засад ефективного делегування. Щоб делегувати будь-яку справу, необхідно знайти найбільш підходящу кандидатуру. Для цього керівник повинен володіти інформацією про унікальні якості кожної людини, яка перебуває у неї в підпорядкуванні, тобто мати уявлення не тільки про її здібності, а й про готовність взяти на себе відповідальність за виконання доручення, його впевненість у власних силах. Результатом такої поінформованості є довіра як одна з найважливіших умов успішного делегування.

Довіру до людини слід демонструвати як на словах, а й у справі. Воно сприйматиметься як щире лише тоді, коли виявиться у поведінці керівника у цьому, наскільки ретельно перевіряє процес виконання даного доручення, як багато самостійності він дав підлеглим, наскільки важливі проекти, передані їм.

Як будь-який важливий вид діяльності організації, делегування потребує зв'язку. У трьох випадках зв'язок відіграє важливу роль. Перший - докладний виклад керівних вказівок, що супроводжують завдання, що доручається. Тут маються на увазі цілі, час, повноваження, бюджет та межі для прийняття рішень. Другий - це встановлення зворотного зв'язку (відповідного типу та частоти), необхідної в ході виконання роботи. Третій – оцінка результатів дорученої справи: слід заохочувати людей за вдалі проекти та не карати за невдалі чи за помилки, особливо тоді, коли для виконання завдання було докладено багато сил – і негативний досвід може навчити чогось.

Свобода – це наріжний камінь ефективного делегування. Постійний контроль – ось молот, який загрожує опуститися на голови тих, хто бере на себе відповідальність. Дати людям свободу означає забезпечити їм достатню самостійність і повноваження в процесі вирішення цього завдання, від початку до кінця, так, щоб вони могли висловлювати власну думку і самі приймати рішення, а зрештою – самостійно досягати результатів. Начальник, який "висить" над своїми підлеглими, здається всюдисущим і всезнаючим, часто просто хоче "бути тут, якщо раптом знадобиться". Інакше кажучи, постійний контроль зовсім необов'язково є висловленням недовіри чи прагнення обмежити самостійність нижчестоящих. Однак як би там не було, така "любовність" іноді все ж таки маскує - а врешті-решт і виявляє - невпевненість керівника, його небажання випускати з рук свою роботу або, гірше того, брак довіри до підлеглих.

Один із найвірніших способів стимулювати роботу службовців за допомогою відповідальності – давати їм завдання, які сприйматимуться ними як дуже важливі. Доручаючи своїм співробітникам незначну роботу, ви швидко підірвете у них будь-яку довіру до делегування.

Ефективне делегування слід розпочинати з наступних кроків.

Проаналізуйте розподіл адміністративного та робочого навантаження

Деякі керівники, побоюючись, що надмірна свобода не приведе ні до чого доброго, вважають, що дати службовцям занадто багато самостійності - це все одно, що дозволити божевільним втекти з психіатричної лікарні. Організація може допомогти керівнику впоратися зі страхами, пов'язаними з передачею повноважень. Один із способів – посилити взаємну звітність. Важливо, щоб як службовці звітували перед керівниками, а й керівники – перед службовцями. Деякі організації намагаються зламати "класові відмінності" між своїми працівниками, використовуючи визначення, нейтральні стосовно корпоративної ієрархії, наприклад, називають усіх співробітників "колегами".

Щоб проаналізувати розподіл адміністративного та робочого навантаження, спробуйте зробити таке: протягом місяця фіксуйте поточні завдання та рішення, що приймаються всередині організації. Визначте, хто з ваших заступників, помічників, лінійних керівників відповідає за вирішення кожного питання. Уточніть повноваження, які вони мають, відповідно до наведеної нижче градації:

• самостійно приймає та реалізує рішення, інформуючи керівництво про результати;
  
• приймає рішення, повідомляючи про них керівництву перед тим, як розпочати їхню реалізацію;
  
• пропонує керівництву вплинув на вибір попередні варіанти рішення, залишаючи його вирішальне слово;
  
• виконує доручення після отримання детальних інструкцій посібника.
  

Обміркуйте отримані результати. Чи не надто ви опікуєте своїх співробітників, даючи їм поради та вказівки тоді, коли цього немає потреби? Чи завжди виправдане ваше прагнення бути в курсі того, як саме співробітники мають намір вирішувати поставлені завдання та постійно контролювати їх виконання?

Виділіть завдання та визначте виконавців

Якщо йдеться не про перерозподіл адміністративного та робочого навантаження, що склалося, а про якісь конкретні завдання, почніть з наступного: уточніть і випишіть на окремий аркуш паперу проблеми, що входять у сферу вашої відповідальності. Потім класифікуйте кожну з них за такими ознаками:

• необхідно виконати завдання самому;
  
• можна поділити відповідальність за виконання завдання з підлеглими;
  
• Завдання можна повністю делегувати підлеглим.
  

Ще раз перегляньте ті пункти, виконання яких ви залишили за собою. Чи немає тут завдань, вирішення яких насправді не потребує вашої участі? Чи може виконання делегованих доручень сприяти розвитку ваших підлеглих?

Потім розгляньте кандидатури потенційних виконавців тих завдань, які передбачаєте передати підлеглим. Вони повинні:

• мати необхідні навички;
  
• виявляти інтерес до даної галузі діяльності (можливо, раніше вони вже зверталися до вас з проханням про таку роботу?);
  
• мати потребу розвивати свої навички у цій галузі;
  
• мати час для того, щоб працювати над подібним завданням.

Співвіднесіть список кандидатів із характеристиками завдання (важливістю, складністю, впливом на інші організаційні процеси та функції). Виберіть найбільш підходящий із них, покажіть йому вигоди, які обіцяє виконання нової роботи, наприклад, можливість бути відзначеним начальством і шанс службового зростання. Обговоріть із підлеглим, який ступінь участі з вашого боку є для нього оптимальним. Надайте йому право виконувати доручені завдання так, як він вважає за потрібне (навіть якщо це частково розходиться з вашою думкою). Навчання у своїх помилках – найефективніший більшість людей спосіб розвитку своїх здібностей. І ще:

• починайте пошук виконавця з нижнього рівня вашої організації, рухаючись знизу вгору;
  
• якщо відповідна людина не перебуває у вашому прямому підпорядкуванні, заручіться згодою її безпосереднього начальника;
  
• поговоріть із керівником, якому припускаєте делегувати відповідальність; якщо доручення має комплексний характер, постарайтеся разом з ним розбити завдання на кілька дрібніших завдань, які можна було б передати ще нижче;
  
• визначте людей, яким ви намагаєтеся не давати важливих доручень; виявите причини вашого нерозташування - якщо це недостатня кваліфікація службовців, розробіть план розвитку необхідних здібностей у ваших підлеглих.

Переконайтеся, що підлеглий зрозумів, чого ви від нього хочете

При делегуванні відповідальності важливо переконатись, що підлеглий добре розуміє, чого ви хочете, доручаючи йому роботу. Нехай ваші співробітники складуть схему послідовності операцій, яка докладно описує, що вони роблять. Попросіть їх намітити загалом кожну дію – наприклад, відповідати по телефону, заповнювати платіжні форми, обробляти вимоги щодо обміну – крок за кроком. Якщо ви вважаєте, що це легко, то помиляєтеся. Спробуйте самі скласти якийсь план на кшталт: "Як я варю каву". Коли ваші службовці почнуть робити такі схеми, їм стане зрозумілішою їхня робота, буде легше виділити марні чи непродуктивні дії. Привчіть їх запитувати: "Чи потрібно це для користі справи?"; заохочуйте їх до того, щоб вони заперечували вам. Якщо вони помиляться, ви виправите їх і зможете пояснити, у чому помилка. Однак ви здивуєтеся, як часто вони мають рацію! Щоб підлеглому були зрозумілі ваші очікування, під час встановлення цілей для кожного проекту або завдання визначте:

• коли завдання має бути завершене;
  
• які особливі інструкції та вказівки необхідні підлеглому для виконання роботи;
  
• коли та у якій формі ви захочете ознайомитися зі звітом про хід роботи;
  
• якими, на вашу думку, мають бути кінцеві результати.

Обговоріть доручення з виконавцем і дайте відповідь на всі питання, що виникли в нього. Не припиняйте обговорення доти, доки переконайтеся, що співрозмовник остаточно зрозумів, чого ви хочете. Часто підлеглі неохоче ставлять питання, що виникають під час виконання роботи, боячись здатися некомпетентними.

Створіть систему контролю над ходом виконання доручень

Контроль, здійснений керівником у ході виконання доручення, зводиться до того, щоб за допомогою різних даних стежити за станом роботи та забезпечувати особисту підтримку та необхідні ресурси, а також, якщо потрібно, коригувати процес роботи. Для керівника, з одного боку, важливо не перевищувати узгодженого рівня контакту з проектом та не вторгатися у хід його виконання; з іншого боку, підлеглий має бути впевнений у своєчасній підтримці начальства. Недостатньо просто призначити дати проміжних доповідей та підсумкового звіту виконавців: найчастіше вони не зовсім точно оцінюють свої здібності якісно та вчасно зробити доручену роботу. Тому з самого початку домовтеся, що підлеглі повинні, не соромлячись, повідомляти вам про проблеми, що виникають, і не чекати, поки вони набудуть загрозливого характеру. Якщо ж ви бачите, що реалізація дорученого не укладається у встановлений термін або завдання виконується недостатньо якісно, ​​скористайтеся такими рекомендаціями:

• коли розбіжності між планами і реальністю незначні, просто попросіть підлеглих самостійно усунути "шорсткості", що виникли, або відхилення від вихідного графіка;
  
• якщо розбіжності великі, обговоріть ситуацію, що склалася, і розробіть заходи щодо її виправлення. Можливо, вам доведеться внести корективи в організацію роботи або залучити додаткові ресурси для того, щоб досягти поставленої мети.

Одночасно ви повинні припиняти будь-які спроби так званого "зворотного делегування", коли підлеглі в тій чи іншій формі "повертають" керівництву передані завдання. Типова ситуація: підлеглий повідомляє керівника про труднощі при завершенні останнього розділу підготовленого звіту. Не піднімаючи очей від роботи, шеф (не бажаючи витрачати час на інструктування "недбайливого" підлеглого), кидає: "Залиште звіт у мене, я закінчу його сам". Результат? Ризик для керівника зіткнутися з такою самою ситуацією під час підготовки підлеглим наступного звіту. Як уникнути подібної пастки? Якщо у службовця у процесі виконання доручення виникли серйозні проблеми, обговоріть з ним становище, активно спонукайте його шукати потрібні рішення, підтримайте намічені їм кроки. Якщо ви зрештою зрозумієте, що завдання дійсно не під силу даному працівникові і ваше невтручання загрожує серйозними ускладненнями, передоручте завдання досвідченішому підлеглому. У жодному разі ви не повинні братися за справу самі. Не переробляйте роботу, передану підлеглим, навіть якщо вас не влаштовує результат. Вкажіть, що і чому вам не подобається, попросіть зробити все наново.

Оцінка виконаної роботи є необхідним етапом, прийнятим у багатьох організаціях. Коли ви даєте завдання підлеглим, важливо підкреслити, що з оцінці роботи першорядне значення має результат, тоді як методи його досягнення грають меншу роль. Звичайно, керівник повинен знати, які методи використовував підлеглий, щоб контролювати процес його навчання, однак результат слід розглядати в першу чергу. Ніколи не давайте відчути людині, яка виконує доручення, що її спосіб дій поганий тільки тому, що вона не була погоджена з вами. У процесі обговорення використаних методів розумно спочатку попросити підлеглого подумати, що можна було зробити інакше, якби він знову взявся за подібне завдання. Таке обговорення може виявитися дуже плідним та корисним як для вашого співробітника, так і для вас. Зрештою, на цьому завершальному етапі не забудьте визнати та оцінити досягнення безпосереднього виконавця доручення. Якщо роботу було зроблено менш успішно, ніж хотілося б, у пошуках причин зверніться, передусім, до процесу делегування, до того, як ви керували ним, пошукайте власні помилки, а чи не помилки підлеглого. Визначивши джерело невдач, вийміть урок і, якщо необхідно, внесіть відповідні зміни до майбутніх завдань. Відносьте будь-які звинувачення насамперед до себе. Діючи так, ви самі зможете чогось навчитися.

Керуйте, співчуючи

Керуйте підлеглими, співчуючи та співпереживаючи їм – це запорука успішного делегування. Співчутливе керівництво характеризується відкритістю, сприйнятливістю нових ідей, чесністю, турботою людей і повагою до них. Керівник, який виявляє співчуття до підлеглих, знає, що його головне завдання – формувати у них бачення загального світлого майбутнього та вести їх у цьому напрямі.

В організаціях, де керівники утримують у своїх руках надто багато влади, панує атмосфера, ворожа ідеї делегування відповідальності. Тут обмежений відкритий обмін інформацією та убогі можливості для нововведень. Тільки в обстановці взаємної довіри люди без побоювання експериментуватимуть з новими ідеями та ризикуватимуть.

Службовці повинні знати: начальство хоче, щоб вони брали участь у спільній справі, їх охоче вислухають, підтримають та допоможуть здійснити їхні задуми. У свою чергу керівникам слід довіряти підлеглим та один одному.

Рушійною силою делегування є бажання запровадити ініціативу там, де можна досягти покращення діяльності організації, підвищення якості її роботи.

POST SCRIPTUM
Після не надто вдалого досвіду зі складанням звіту Олексій Павлович зрозумів: щоб працювати ефективно, йому треба більше покладатися на своїх співробітників і довіряти їм. Спробуйте, як Олексій Павлович, делегувати частину своїх обов'язків – і ви побачите: вам легше працюватиме, а ваші співробітники отримають можливість для професійного зростання.

Примітки

1. Центри розвитку дають можливість керівникам оцінювати дії один одного відповідно до спеціальної шкали у штучно змодельованих управлінських ситуаціях.

2. Коучинг (від англ. сoach – тренувати, репетирувати) передбачає діагностику стилю управління, що у даного керівника, складання разом із консультантом плану формування необхідних якостей і контроль динаміки їх розвитку під час періодичних встреч. На відміну від центрів розвитку, розрахованих на керівників різних рівнів, коучинг призначений, в першу чергу, керівником вищої ланки.

Що, кому і як делегувати

Погане делегування схоже на підступну хворобу, яка спочатку здається безпечною, але, якщо не вжити заходів, може спричинити серйозні ускладнення. Існує ряд симптомів, якими можна визначити, чи є у вас проблеми з делегуванням: у ваших підлеглих пригнічений настрій; ви нерідко затримуєтеся на роботі допізна; у команді назрівають конфлікти; співробітники дуже часто ставлять питання щодо делегованих завдань… Як виправити ситуацію?

КОЖНОМУ ЗА ЗАВДАННЯМ

Керівник, який не любить або не вміє делегувати, може навіть не уявляти, наскільки негативно позначається ця його особливість на роботі компанії. Як же бути менеджеру, який звикли покладатися тільки на себе?

Для того, щоб покращити якість делегування і навчитися робити це правильно, потрібно перш за все вирішити, які завдання делегувати, а які – ні.

Обов'язково необхідно делегувати:

• специфічні завдання, з якими підлеглі можуть упоратися краще, ніж керівник (і співробітники це розуміють);
• підготовчу роботу: наприклад, узагальнення інформації та первинний аналіз. Такі завдання (зазвичай, нескладні) дозволяють підлеглому показати свої здібності;
• рутинні завдання;
• вирішення дрібних питань.

Менеджер зробить свою роботу найбільш ефективною, якщо керуватиметься простим правилом: все, що можуть зробити підлеглі, повинні робити вони (зрозуміло, з урахуванням їхньої завантаженості) – і при цьому пам'ятати, що деякі завдання не підлягають делегуванню. Серед таких:

• вироблення стратегії та політики компанії;
• питання оплати праці (зокрема заохочень);
• найм та звільнення співробітників;
• постановка цілей;
• контроль результатів;
• мотивація;
• завдання, пов'язані з високим ризиком;
• конфіденційні завдання.

Визначившись із завданнями, які потрібно делегувати, необхідно вибрати оптимальних виконавців. Ситуація, коли є співробітник, який має достатні знання та досвід виконання аналогічних завдань, – ідеальна. Найчастіше доводиться доручати завдання людям, які мають досконало необхідними навичками, тому необхідно передбачати час навчання і поточний контроль. Не виключено, що співробітнику доведеться виконувати доручення в кілька ітерацій – доки керівник не залишиться задоволений результатом. Незважаючи на великі тимчасові витрати, таке делегування слід розглядати як інвестицію у майбутнє. Адже наступного разу ця людина впорається з подібною роботою набагато швидше.

Все сказане логічно та безперечно. Але що робити керівнику, який перебуває у стані авралу і не має часу на пояснення? Відповідь одна: незважаючи ні на що приступати до делегування, роблячи це поступово. Наприклад, почніть із доручення термінових, але не складних завдань досвідченим, надійним співробітникам. Пояснення суті завдання займе не так багато часу. Потім делегуйте все складніші завдання. Коли часу у вас побільшає, доручайте несрочні завдання недосвідченим співробітникам та навчайте їх.

Щоб визначитися, яке завдання та кому доручити, керівнику потрібно відповісти на низку запитань:

• Яким має бути результат?
• За якими критеріями він оцінюватиметься?
• У які терміни робота має бути виконана?
• Які засоби необхідні для її виконання?
• Які повноваження потрібно буде надати працівникові?
• Які повноваження залишити за собою?

Природно, що з отримання позитивного ефекту потрібно делегувати як завдання, а й повноваження. Керівник має чітко розмежувати сфери своєї відповідальності та відповідальності підлеглого, якому делегується завдання. Потрібно скласти перелік випадків, коли підлеглий самостійно приймає рішення, і список людей, яких слід звернутися за допомогою.

Навіть якщо підлеглому вже делеговано певні повноваження, не кожен керівник зможе утриматися від того, щоб не втручатися у його роботу. Пояснюється це просто – прагненням запобігти можливим помилкам. Однак таке втручання не йде на користь роботі співробітника – він починає думати, що делеговані йому повноваження насправді нічого не означають, раз за кожним кроком його стежить начальник. Та й відповідальності за завдання в такій ситуації він не відчуває – адже якщо керівник відстежує, як просувається робота, значить, саме він повинен буде виявити помилку. А не виявить - так і зі співробітника «хабарі гладкі»: якщо начальник не побачив промаху, то що я міг зробити, думає він.

Як знайти «золоту середину»: щоб і співробітник усвідомлював свою відповідальність за вирішення завдання, і самому не турбуватися, що непомічена помилка в результаті перешкодить досягненню очікуваного результату? Потрібен зворотний зв'язок. Причому для кожного завдання доведеться вибрати оптимальну форму:

• Письмові звіти:щоденні, щотижневі, щомісячні. Періодичність та обсяг залежать від складності завдання та ступеня довіри до співробітника. Один із плюсів – дана співробітникам можливість сформулювати свої думки у найкращій формі. Завдяки цьому керівник може швидше розібратися у суті справи. До мінусів відноситься те, що підлеглі можуть приховувати помилки до останнього, боячись розсердити начальника.
• Особисті звіти: зустрічі віч-на-віч із підлеглим через певні тимчасові проміжки. Безперечно, це дасть керівнику максимально повну картину подій. Проте надто часті зустрічі можуть призвести до негативних наслідків.
• Політика відчинених дверей:заохочення підлеглих приходити до вас за допомогою або роз'ясненням у зв'язку з проблемами. Такий варіант найменш зручний для керівника (забирає занадто багато часу і робить співробітників менш самостійними), але іноді буває доцільним – наприклад, коли потрібно завоювати довіру підлеглих.
• Колегіальність:зборів за участю керівника, підлеглого, якому делеговано завдання, та інших причетних до неї членів колективу. Такі зустрічі сприяють всебічному розгляду завдання, проте можуть послабити почуття персональної відповідальності співробітника.

Найчастіше досягають оптимального результату, поєднуючи кілька видів зворотного зв'язку. Наприклад, щотижневі письмові звіти та раз на два тижні – особисті контакти.

Існує кілька ступенів повноти делегування повноважень. Керівник, виходячи із ситуації, може вибрати найбільш підходящий варіант і діяти відповідно до нього (табл.1).

ОТРИМАЄТЕ ІНСТРУКЦІЇ!

Вирішивши, кому зі співробітників доручити завдання, що підлягає делегуванню, керівник повинен провести інструктаж. Насамперед необхідно вибрати стиль спілкування. Він може бути різним залежно від умов, що склалися, суті завдання, а також індивідуальних особливостей підлеглого. Наприклад, деякі люди вважають за краще, щоб керівник був для них наставником, інші потребують підтримки, треті хочуть отримати чіткі інструкції, а четверті – щоб їм надали повну самостійність.

Насамперед керівнику треба вирішити, як чинити – відповідно до очікувань підлеглого або з вимог ситуації. Буває, що завдання, що делегується, потрібно виконати тільки одним способом, і тоді для співробітника «ініціатива карається». Керівник повинен донести це до підлеглого - навіть якщо останній амбітний і самостійний - і переконати його в необхідності чітко дотримуватися розпоряджень. Скажімо, пояснити, чому завдання вимагає саме такого рішення, для чого потрібне виконання цього завдання, як це вплине на роботу компанії.

Розмова з підлеглим має складатися з наступних етапів:

1. З'ясування завантаженості.Можливо, підлеглий занадто зайнятий і делегувати завдання буде недоцільно. Якщо ж за відповіддю співробітника керівник зрозумів, що нове доручення не стане причиною авралу, можна переходити до другого етапу.

2. Пояснення задачімає бути максимально повним, чітким і ґрунтовним, щоб підлеглий міг уникнути у всі деталі. При цьому керівник повинен дати співробітнику зрозуміти, що впевнений у його здібностях і високому результаті – тому і доручає йому це завдання, а не тому, що інші відмовилися і більше не мають кому його віддати.

Особливо важливий докладний інструктаж у разі , якщо співробітник ніколи раніше не мав справи з подібними завданнями і керівник хоче навчити його чогось нового. Тоді потрібно не лише описати завдання, а й показати, як виконувати такі завдання.

3. Зворотній зв'язок.Керівник повинен запитати у співробітника, що він думає про це завдання, вислухати відповідь і зробити три висновки: наскільки співрозмовник зрозумів, що від нього вимагається, чи він мотивований і чи готовий переходити до обговорення ресурсів. Якщо у підлеглого залишаються хоч найменші заперечення чи сумніви, не варто поспішати з наступним етапом. Оскільки далеко не всі люблять брати на себе додаткові зобов'язання, то не виключено опір. У разі керівник може запитати у підлеглого безпосередньо, чому він відмовляється. Можливо, доведеться змінити завдання, щоб досягти компромісу.

4. Обговорення ресурсівможна починати, отримавши згоду співробітника виконання завдання. Найкращий варіант – якщо підлеглий сам заговорить про необхідні засоби та терміни виконання завдання. Якщо підлеглі скаржаться на брак ресурсів, то керівники часто поводяться або надто агресивно («а я що можу зробити? працюй з тим, що є!»), або надто поступливо («бери все, що хочеш, тільки виконай завдання»). У першому випадку співробітник не зможе почуватися мотивованим. А щодо другого, то наступного разу керівник швидше за все зіткнеться з ще більшим тиском і змушений буде надати ще більше коштів.

Оптимальний (хоча й потребує витрат часу) варіант поведінки у цій ситуації – обговорення ресурсів із співробітником до того часу, поки буде досягнуто компроміс. Якщо керівник розуміє, як можна виконати завдання з наявними ресурсами, він зможе пояснити суть свого варіанта дій і таким чином обґрунтувати відмову у наданні більшого обсягу коштів.

5. Визначення методів контролю.Потрібно домовитися зі співробітником про точки контролю та вимоги в кожній з них. Кількість точок контролю визначає керівник кожної ситуації окремо. Досвідчених співробітників та тих, хто вирішує не надто складні завдання, можна контролювати за мінімумом. Якщо ж, за прогнозами керівника, підлеглому може знадобитися допомога чи він, найімовірніше, зіштовхнеться з проблемами у процесі виконання завдання, необхідно передбачити своєчасний контроль, що дозволить уникнути серйозних помилок.

6. Повторення пройденого.Завершуючи розмову, керівник повторює ключові моменти завдання і нагадує підлеглому, якого терміну чекає від цього результату.

ДЕЛЕГУВАННЯ ЗА СЕКРЕТОМ

Існує безліч незначних на перший погляд деталей, які можуть стати критично важливими при виконанні делегованих завдань. Практика показує, що для успішного делегування керівнику потрібно:

• не дробити завдання, а доручати його повністю одному виконавцю (якщо це можливо). Коли людина виконує роботу від початку до кінця і почувається відповідальною за результат, її якість підвищується. Якщо ж завдання складне і одна людина не зможе її виконати, потрібно делегувати комусь із співробітників повноваження залучати інших членів колективу для її вирішення;
• донести до колективу інформацію про те, яке завдання виконує підлеглий та які повноваження має;
• не доручати «про всяк випадок» одне й те саме завдання двом співробітникам;
• одночасно дати зрозуміти виконавцю, що у цій ситуації вам важливіше: якість роботи чи здавання її вчасно;
• вчити співробітників вирішувати проблеми, що виникають, власними силами. Не піддаватися спокусі відповісти на всі питання і тим самим заощадити час виконання завдання. Нехай краще самостійне рішення займе більше часу, проте витрати окупляться з лишком. Так що якщо співробітник починає запитувати вас про те, як щось робити, поставте це питання йому;
• не сподіватися на власну пам'ять. Записуйте всі делеговані завдання, всі обумовлені терміни та всю важливу інформацію. Це дозволить вам краще контролювати процес виконання завдань та ні про що не забути;
• вміти розпізнавати таланти працівників. Керівник, який добре делегує, схожий на тренера спортивної команди. Він завжди знає, який проект якомусь співробітнику доручити;
• не забувати заохочувати людей за успішне виконання завдань.

Завдяки правильному делегуванню співробітники стануть самостійнішими і поступово почнуть підвищувати свою кваліфікацію, а керівник зможе більше часу приділяти стратегічним питанням. Тож не потрібно шкодувати про час, витрачений на налагодження системи делегування.

Гімнастика для керівника

Набір вправ з делегування

Вчитися класифікувати завдання за ступенем важливості та приймати рішення про те, кому довірити їх виконання, потрібно поступово. У цьому допоможуть наведені нижче вправи.

Вправа 1. Кому доручити неприємні відносини?

Розділіть аркуш паперу на три колонки. В першу чергу запишіть функції, які ви виконуєте із задоволенням. По-друге – справи, неприємні для вас, але важливі для бізнесу. По-третє – співробітників, яким можна доручити справи з другої колонки. Для цього проаналізуйте слабкі та сильні сторони своїх підлеглих, їхні інтереси та особисті якості. Після того, як для кожного завдання буде складено список потенційних виконавців, з ними можна провести індивідуальні бесіди та ухвалити остаточні рішення.

Вправа 2. Покрокове делегування

Складіть список всіх завдань, які ви виконуєте. Класифікуйте їх за трьома категоріями:

А.Завдання, які, на вашу думку, вирішити можете лише ви.

Б. Завдання, які може виконати хтось інший – не так добре, як це зробили б ви, але принаймні задовільно.

В. Завдання, з якими чудово впорається хтось із підлеглих.

Прийміть рішення віддати частину ваших обов'язків підлеглим і поступово нарощувати обсяг завдань, що делегуються – від найпростіших (що належать до пункту «В») до найскладніших. Наприклад, протягом трьох місяців доручити виконання 20% ваших функцій підлеглим. А за рік – довести обсяг завдань, що делегуються, до 50%.

Періодично переглядайте перелік завдань. Можливо, ви побачите у своїх підлеглих нові якості і це дозволить вам, наприклад, перевести деякі справи з категорії «А» до категорії «Б» та згодом делегувати їх.

Коли ви набудете навичок делегування, сильно зросте ймовірність того, що завдань у категорії «А» буде зовсім небагато. Зате залишаться точно найважливіші.

Вправа 3. Делегування за цифрами

Багато справ, які менеджер виконує протягом дня, є поглиначами часу. Складіть список робіт, які забирають у вас від 15 хвилин до 12 годин на тиждень (і запишіть їх у перший стовпець таблиці 1 (у цьому прикладі таких справ 10).

Скільки часу витрачаєте у вас на кожне з них за тиждень? Проставте відповідні цифри у другій колонці. Підрахуйте загальну кількість годин, які пішли за тиждень на всі ці справи.

Визначте для кожного із справ можливий ступінь повноти делегування: цілком, частково, не можна. Проставте «галочки» у відповідних осередках таблиці.

Складіть список усіх ваших підлеглих, яким можна було б делегувати завдання, і запишіть їх імена у перший рядок таблиці 2. Запишіть у перший стовпець всі намічені вами делегування функції. Подумайте, яку функцію якомусь співробітнику доцільніше доручити, і заповніть відповідні осередки. Для цього оцініть приблизно, скільки годин ви заощадите, якщо делегуєте це завдання конкретному співробітнику. Можна розподіляти завдання між декількома підлеглими, хоча робити це потрібно дуже обережно. Якщо завдання чисто технічне, рутинне, то делегувати його декільком підлеглим варто – адже в такому разі кожному дістанеться менший обсяг нудної роботи. Але якщо завдання творче, то краще віддати його на повне розпорядження одного співробітника. Так він відчує, що ви йому довіряєте, і це стане сильним мотивуючим фактором. До того ж, вам не доведеться розділяти повноваження та сфери відповідальності між декількома підлеглими, що часто проблематично.

Для кожного завдання підрахуйте скільки годин ви зможете вивільнити для себе за допомогою делегування. Підсумуйте всі оцінки зекономленого часу та оцініть загальний результат.

Зрозуміло, змоделювавши ситуацію передачі обов'язків підлеглим папері, потрібно обов'язково перевірити її практично.

Делегування: страхування під час виконання завдань

Делегуючи повноваження, керівник має підстрахуватися. Страховки при делегуванні – це можливість оперативно отримати зворотний зв'язок, дізнатися, наскільки правильно виконується поставлене завдання.

Як і у випадку з автомобілем, ви можете вибрати той вид страховки, який забезпечить вашому рішенню максимальний захист. Наприклад, якщо водій стаж невеликий і машина нова, то, як правило, купують КАСКО. Тоді максимально захищено всі ризики. Якщо досвід достатній, то власник машини може ухвалити рішення обмежитися автоцивілкою. А решту ризиків він бере на себе, тобто сподівається, що його майстерність перевищить страхові внески. Під час делегування завдань складається аналогічна ситуація. Вид страховки залежить від рівня підготовленості людини до виконання майбутньої роботи. Виділимо у зв'язку з цим три категорії працівників:

1. Новачок – виконує завдання вперше.
2. Стажист – 1–2 рази вже виконував таке доручення.
3. Майстер - неодноразово успішно справлявся з таким завданням.

Спочатку говорю, потім роблю

Застосування цього виду страховки цілком виправдане стосовно новачка – співробітника, який виконує якесь завдання вперше. Він ще не впевнений у своїх силах, тому промовляє, що робитиме і як, після чого отримує добро начальника і розпочинає виконання. Зробивши перший крок, підлеглий отримує зворотний зв'язок і переходить до другого кроку з аналогічною страховкою.

В чому суть? Якщо співробітник може проговорити, що і як збирається зробити, ви маєте можливість переконатися в правильності прийнятих ним рішень, і якщо що не так –
скоригувати ще до початку робіт. В даному випадку ви повністю попереджаєте можливі помилки співробітника, а отже – збитки компанії. Неважко здогадатися, якщо всіх і завжди так страхувати, то робочого часу фізично не вистачить. Тому виникає спокуса зробити роботу самому. "Так швидше", - регулярно чую я на тренінгах. Але якщо співробітник залишається на рівні новачка, він просто стає тягарем для компанії. Тому страховка, що базується на попередньому проговоренні дій, годиться тільки для завдань, що виконуються людиною вперше.

Спочатку роблю, потім говорю

У такий спосіб можна страхувати співробітника, який виконує подібне завдання вдруге. Він самостійно робить крок - і дає по ньому короткий звіт. І так далі: зробив - відзвітував, зробив - відзвітував. Тимчасові витрати з боку керівника зменшуються, і якщо співробітник при цьому навчається на своєму досвіді, то якість роботи загалом не страждає. Така страховка ідеально підходить для стажистів, з якими можна контактувати двічі на день: вранці ставте завдання – увечері отримуєте звіт про її виконання. На відміну від новачка, для якого інтервал довіри може вимірюватись годинами, а то й хвилинами.

Стажера, який кілька разів успішно виконав однотипне доручення, можна підвищити і застосовувати стосовно нього наступний тип страховки.

Роблю, а якщо є проблеми – говорю

Уявіть собі виконання завдання чимось на кшталт роботи далекобійника. Потрібно з пункту А до пункту Б доставити вантаж. Якщо за кермом професіонал (людина, яка неодноразово проїжджала цим маршрутом), то застосовувати до неї перші два типи страховки навряд чи доцільно. Він ідеально підійде надання повної свободи дій (абсолютно самостійне виконання роботи). І тільки при виникненні непередбачених обставин – вихід на зв'язок та звернення за порадою чи допомогою. Інтервал довіри до співробітників з таким рівнем підготовки може становити тиждень-два. Ви ставите завдання, протягом тижня він самостійно його виконує. Наприкінці тижня надає плановий звіт. При цьому якщо нічого форс-мажорного «на трасі» не станеться, ви не почуєте від нього зайвого слова. А якщо виникнуть проблеми – він зв'яжеться з вами, і ви шукатимете вихід із ситуації.

Як усім цим користуватись?
1. Викличте співробітника, поставте йому завдання (чітко сформулюйте його та запишіть на окремому аркуші).
2. Визначте рівень його готовності до виконання цієї задачі: новачок, стажист, майстер.
3. Нова попросіть розповісти, що і як він буде робити, коротко зафіксуйте кроки.
4. Для стажистів визначте моменти, після яких він повинен дзвонити вам і доповідати, як йдуть справи.
5. З майстром домовтеся про канал зв'язку на випадок якихось проблем.
І нарешті, під час виконання співробітником завдання переконайтеся, що обрана страховка працює.
Важливо пам'ятати, що перестрахування викликає опір з боку виконавця, а недострахування може уповільнити процес надходження до вас інформації про роботу, що виконується. Тому відпрацюйте адекватну схему страховки, щоб не витрачати зайвих зусиль та своєчасно отримувати звіти про перебіг робіт.

Типові помилки делегування

1. Спроба перекласти відповідальність на підлеглого

При делегуванні відповідальність керівника не може зменшитись – вона тільки збільшується, адже у будь-якому разі за кінцевий результат відповідати йому. А крім цього – за вибір виконавця та доцільність доручення йому цього завдання.

2. Недостатнє інструктування

Інструктаж і докладний опис завдання, що делегується – необхідна умова її успішного виконання. Ретельно проінструктований співробітник не зможе пояснити свою невдачу тим, що вказівки було сформульовано недостатньо чітко.

3. Забагато вказівок

Недостатньо докладний інструктаж – це, безперечно, погано. Однак якщо співробітник, якому ви доручаєте справу, відчує себе нетямущою дитиною через надто докладні розпорядження – не чекайте від неї прагнення. Не потрібно повторювати кілька разів очевидне, стежте за своїм тоном – він не повинен бути поблажливим.

4. «Вірю на слово»

Дуже важливо для керівника переконатися, що підлеглий зрозумів усі інструкції. Однак багато співробітників не люблять зізнаватись у тому, що вони чогось не зрозуміли. Їм простіше кивати головою та з усім погоджуватися, навіть якщо щось не зрозуміло. Не вірте підлеглому до тих пір, поки він не повторить ваші вказівки і ви не переконаєтеся, що він не втратив нічого суттєвого.

5. «Сам зроблю швидше та краще»

Часто менеджери не делегують завдання тому, що не хочуть витрачати час на контроль виконання. Їм простіше самостійно зробити роботу. Однак це помилка: адже якщо навчити підлеглого справлятися із завданнями, то він зможе виконувати їх не менш швидко та якісно, ​​ніж керівник. Причина, через яку менеджер не може змусити себе делегувати завдання – недовіра до співробітників та небажання ризикувати. Як вирішити цю проблему? Потрібно вивчити сильні та слабкі сторони підлеглих – тоді ви зможете знаходити їм посильні завдання.

7. Різне бачення ситуації

Жоден керівник не застрахований через те, що підлеглий неправильно його зрозуміє. Вихід із подібної ситуації – не лише у детальнішому поясненні. Керівнику потрібно ставити співробітникові більше питань – так можна дійти загального бачення ситуації. Запитання має бути відкритим і починатися зі слів «хто», «навіщо», «що» тощо.

8. Нехтування емоціями

Не багато керівників звертають увагу на емоції працівників. Наприклад, підлеглий відчуває брак знань чи ресурсів, щоб упоратися із завданням, але з вирішується підійти до начальника і попросити допомоги. Якщо керівник вчасно не помітить, що працівника щось турбує, виконання завдання може опинитися під загрозою. Він повинен вміти розпізнавати емоції своїх підлеглих, вловлювати зміни у їхньому настрої та за необхідності розмовляти з ними та пропонувати допомогу.

9. Неправильний контроль

Багато керівників що неспроможні збалансовано контролювати виконання завдань підлеглими. Вони або прагнуть стежити за кожним кроком співробітника, або надають його самому собі. Обидві ці крайнощі шкідливі. Оптимальний варіант – контроль після виконання ключових етапів завдання (визначаються під час інструктажу).

Контроль передбачає і підтримку, і похвалу, і критику. Негативні відгуки керівника мають бути конструктивними. І хоча всі схильні шукати в роботі помилки та звертати увагу саме на недоліки, розмову з підлеглим треба починати з того, що вдалося зробити добре.

10. Відсутність зворотного зв'язку

Щоб удосконалювати навички делегування, керівнику необхідно вміти слухати і чути підлеглих: регулярно цікавитися їхньою думкою про те, наскільки добре йому вдається доручати завдання, та прислухатися до їхніх побажань. Спочатку співробітники можуть відчувати недовіру і страх, тому керівнику потрібно запевнити їх, що зворотний зв'язок піде на користь усім.

Joseph T. Straub
The Agile Manager's
Guide to Delegating Work»
Velocity Business Publishing. - 96 p.

Автор стверджує, що не буває керівників із вродженою здатністю делегувати. Вона розвивається із здобуттям професійного досвіду та в ході спілкування з людьми. Більшість керівників ненавидять делегування, а решта – терпіти його не можуть. Певною мірою це пояснюється особливостями характеру. Отже, керівники можуть бути:

• перфекціоністами. Вони ніколи не кажуть: "Якщо хочеш зробити це добре - зроби сам";
• поборниками контролю. Вважають за краще весь час «тримати руку на пульсі», що призводить підлеглих до сказу («Білл, вам не здається, що слід повернути свій стіл трохи лівіше?» або «На монітор не повинні потрапляти прямі сонячні промені»);
• скептиками. Сумніваються у здібностях підлеглих і знають, які їх мотиви. Як же вони можуть доручити їм роботу, яка потребує вміння мислити неординарно?
• одинаками. Вони в чомусь схожі на перфекціоністів: не вірять у командну роботу і тому воліють робити все самі. На всякий випадок;
• обпіклися. Колись вони спробували делегувати підлеглому завдання з прихованим бажанням, щоб він її провалив. Звичайно, так і сталося. Тепер їхній девіз: «Обпікся на молоці – дутимеш на воду»;
• не схильними до змін. Люблять, щоб усе було передбачувано та впорядковано. Тому делегувати їм складно, адже підлеглі можуть внести метушні до природного перебігу подій;
• автократами. Керуючись принципом, «мені платять за те, щоб я думав, а вам – за те, щоб ви працювали», ніколи не делегують важливих завдань.

Усвідомити, що заважає вам передавати частину обов'язків підлеглим, – перший крок до того, щоб зробити делегування терпимим елементом роботи.

Robert Heller
«Essential Managers
How To Delegate»
Dorling Kindersley Ltd. - 72 p.

У книзі викладено найважливіші аспекти делегування: як мотивувати підлеглих до виконання завдань; з чого розпочати і як побудувати процес передачі обов'язків; на що звернути особливу увагу.

Також неможливе делегування без довіри. Якщо керівник не довіряє підлеглому, краще звільнити його. Однак насамперед необхідно переконатися, що недовіра ґрунтується на фактах, а не на суб'єктивній думці.

При делегуванні потрібно:

• використовувати усі засоби спілкування з підлеглими;
• ставитися до співробітників як до професіоналів у своїй справі;
• говорити підлеглим, яким делегуєте завдання, що ви поважаєте та цінуєте їх;
• надавати підтримку;
• дозволяти висловлювати свою думку.

При делегуванні не можна:

• забувати, що встановлення довірчих відносин – двосторонній процес, який може вимагати багато часу та зусиль;
• наказувати людям робити те, що ви не стали б робити самі;
• робити з підлеглих «цапів-відбувайлів», якщо щось піде не так.

Спостереження за підлеглими допоможе менеджеру встановити та підтримувати конструктивні стосунки з ними. Як правило, поведінка людини відповідає одній з трьох характеристик:

• батько – контролюючий, підтримуючий, цілеспрямований;
• дорослий – раціональний, об'єктивний, орієнтований факти;
• дитина – егоцентрична, залежна, вперта.

Найбільш успішною буде модель делегування "дорослий - дорослий".

Frank F. Huppe
«Successful Delegation:
How to Grow Your People,
Build Your Team, Free Up Your Time and Increase Profits and Productivity»
Career Pr Inc. - 56 p.

Автор цієї книги впевнений: для того, щоб почати делегувати, менеджер має подолати низку психологічних бар'єрів, які заважають йому віддавати частину своїх обов'язків підлеглим. Є сім причин, через які керівникам так важко передавати завдання:

1. Его. Керівнику важко змиритися з думкою, що хтось може впоратися із завданням не гіршим за нього. Він думає: «А що якщо підлеглий виконає її краще?» Йому необхідно зрозуміти, що це не вплине негативно на його репутацію як керівника.

2. Нестача довіри. Звичайно, замислюватися про те, чи зможе співробітник впоратися із завданням, необхідно. Однак при цьому не потрібно демонструвати свою недовіру підлеглому.

3. Порожня трата часу. Можливо, вам на складання звіту знадобиться одна година, а підлеглому – три. Зате ви отримаєте цілу годину вільного часу. А підлеглий надалі справлятиметься із цим завданням швидше.

4. Нестача контролю. Ділитись відповідальністю для керівника – це як віддавати ключі від сейфа у чужі руки. Проте згадайте, що управлінська ефективність насамперед оцінюється за обсягом роботи, виконаної підлеглими, а чи не особисто керівником. Тому делегування лише підвищує вашу ефективність.

5. Незнайома територія. Можливо, керівнику складно спілкуватися з підлеглими: навчати їх, тренувати, наставляти.

6. Гордість. Проводити на роботі більшу частину свого життя, самостійно вести 12 проектів – все це дає менеджеру підстави пишатися собою, своїми здібностями та успіхами. Але якщо при цьому не страждає якість роботи, а сам керівник не перебуває в стані постійного авралу.

7. Почуття провини. Делегування роботи, яка самому керівнику видається нудною, може породжувати в нього почуття провини. Але тоді варто просто знайти підлеглого, для якого це завдання видасться цікавим.

Lloyd Finch,
Robert B. Maddux
«Усунення шкіл для керівників: An Action Plan for Success
as a Manager»
Crisp Learning. - 120 p.

До перших належать, зокрема, такі помилки керівників:

• я не маю часу навчати співробітників;
• я краще розуміюся на операційних завданнях, ніж у управлінських, тому волію робити роботу сам;
• якщо я вимагатиму від співробітників занадто багато чого, вони перестануть добре до мене ставитися;
• я не завжди знаю, кому та що делегувати.

З такими бар'єрами керівнику впоратися досить просто – достатньо змінити своє ставлення: подивитися з позитивного боку на своїх підлеглих, подумати про їх здібності та налаштуватися на те, щоб допомагати розвиватися.

Друга група бар'єрів:

• я не можу делегувати, тому що моїм підлеглим не вистачає досвіду та кваліфікації;
• вони не вміють правильно розпоряджатися наявними ресурсами;
• мої підлеглі не хочуть брати на себе відповідальність;
• співробітники бояться критики і тому уникають ризику.

Бар'єри цієї групи керівник може подолати, поставивши собі за мету навчити підлеглих та підвищити їх кваліфікацію.

Приклади ситуаційних бар'єрів:

• найвище керівництво хоче, щоб я сам виконував завдання;
• це завдання нема кому делегувати;
• Більшість рішень я приймаю в умовах кризи.

Для подолання таких перешкод доцільно скласти письмовий план найпростіших дій, які допоможуть послабити вплив ситуації. Автори вважають, що з бар'єрами цієї групи керівнику впоратися найлегше.